至于“万科物业什么时候上市”的问题，是一个融合市场品牌、资本、战略的综合问题，朱保全希望将这个问题简化为“为什么上市”，万科物业不缺钱，不需要融资，物业公司拥有稳定现金流众所周知，同时万科集团资金成本也不高。”万科物业CEO朱保全认为，市场化推进到今天，万科物业累计管理面积已达到5.3亿平方米，但商品房存量有200多亿平方米，愿意选择像万科物业服务标准的客户比例到底有多少，“我们并不知道，我们只是希望能够服务更多客户。
不着急上市的万科物业，如何从百亿到千亿？
在万科物业百亿营收中，住宅、商企实现的营业收入比例约为3:1 。“在这个时候除了给予这些客户更好服务质量之外，对于我们自身的考验是复制能力和效率。”万科物业CEO朱保全认为，市场化推进到今天，万科物业累计管理面积已达到5.3亿平方米，但商品房存量有200多亿平方米，愿意选择像万科物业服务标准的客户比例到底有多少，“我们并不知道，我们只是希望能够服务更多客户。
”从物业服务定义来看，横向从一个社区、一栋写字楼、再到一个园区，万科物业的优势在于对劳动力的精细化组织管理，去完成空间服务，满足业主资产的保值增值；纵向面对业主的各种不动产，万科物业只针对客户的不动产展开纵深服务。客户在变，空间和资产也在改变。从一个社区到一个园区，再到一个城市，首先是实现了管理面积的指数级增长，对于万科物业的服务能力与社会责任感提出更高的要求；其次则是万科物业真正突破了物业管理行业“红线”限制，从个体建筑红线内，走到更加广阔的区域内，提供更多元化的服务。
从营业收入来看，横琴物业城市模式下，年度合同额超过3亿元，如果万科复制到10个城市，甚至100个城市，万科物业实现千亿可期。但实现路径自然也是困难重重，“物业城市”模式的异地复制，依赖于万科物业产品的标准化打造、科技平台应用、承接能力的提升，以及当地政府的意愿是否强烈。另一种复制方法是标准化产品线的复制，如隧道管理、环卫绿化、城中村环境提升等单个产品线提炼，形成一个服务产品清单，与当地政府的实际情况与需要进行匹配，亦不失为一个可以短期预见的复制方法。
从地产公司的配套业务到市场化、从零到百亿、从住宅到一个城市，万科物业的发展验证了“物种是可变的、生物是进化的”，接下来达尔文进化论的另一个重要观点是“自然选择是生物进化的动力”，套在商业运作中便是“市场选择是公司进化的动力”。“物业城市”的模式不是横空出世，横琴在2015年就开始探索“大执法、大物业”的概念，寻找一些中介组织承接政府一部分服务功能，但效果并不明显，直到“物业城市”的概念成型 ，横琴主动找到了与其预期相匹配的万科物业，共同去实践这一模式。
万科也并不是突然之间有了管理一个城市的能力，从早期在万科同区域的几个小区联合巡逻，到8平方米公里的良渚文化村整体物业管理，再到如今的106平方米公里横琴新区城市的管理，万科物业的能力也是逐渐增强。从只管理母公司开发的物业，到市场化竞争承接外部项目，再到小区业主等不动产客户对物业公司选择权的加强，物业公司在存量市场中，已越来越成为被选择的对象，主动并购和内部委托成为其次。
拥有主动权的小区业主选择万科、横琴新区选择万科物业、腾讯新总部大楼、蚂蚁金服总部这些新兴企业客户选择万科，选择互动中不仅是商业模式的探索，也意味着万科服务能力的增强，这是万科物业规模呈指数级增长的再进化逻辑。朱保全表示，存量市场巨大，持续增长是“王道”。而在保证质量的前提下，复制的能力和效率是保证指数级增长的关键；最后围绕客户需求变化、不动产类别变化、以及市场变化，万科物业能否自身升维，快速形成服务能力和效率又是重要的，“当这个市场遇到增长瓶颈的时候，我们会思考这个话题。
”此外，对行业最本质的定义与认知，也是支撑万科物业从百亿进化至千亿的保证。朱保全要面对的问题中，“增值服务论”和“上市论”最为常见，在郁亮“怕资本把物业引导坏了”的厉声中变得更加频繁。“基础服务是以万亿为基数的，增值服务可能是以亿元为基数的，中间不是一个数量级的概念。”朱保全评价到。至于“万科物业什么时候上市”的问题，是一个融合市场品牌、资本、战略的综合问题，朱保全希望将这个问题简化为“为什么上市”，万科物业不缺钱，不需要融资，物业公司拥有稳定现金流众所周知，同时万科集团资金成本也不高。
相对于单一的思考从资本市场拿钱，和从业主那里收更多的物业费，或者是“羊毛出在猪身上”少收物业费的模式，朱保全更加强调“物业公司的本质是把钱花出去”。“物业费的缴纳相当于业主众筹了一笔钱，委托给第三方去花掉，花掉之后要负责把秩序、环境、设备都打理好。”朱保全认为，物业的本质不是在业主那里挣了多少钱，而是把业主缴纳的钱花好，这构成了业主聘请一家物业公司的根源。
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