中国计算机世界出版服务公司，计算机世界

Prometric公司简介

美国Prometric公司是国际上最大的计算机化教育和考试认证服务的公司。总部坐落于美国马里兰州巴尔地摩市。 目前我们在世界的6大洲180个国家设有分公司和4000多家考试中心，向学校、企业、 个人及社会提供立足于信息技术基础的教育和评估服务。Prometric全球的业务主要包括学校辅助教育； 学校教育管理； 远程大学； 英语语言教学和计算机化考试五个方面。不断进取以期为认证领域的领先者。 Prometric从事计算机化考试业务, 可用25种不同语言提供一千多种考试, 涉及IT领域证书认证, 留学考试和职业考试. 这些考试通过Prometric授权考试中心(APTC)和Prometric技术中心(STC)完成.

Prometric授权考试中心APTC(Authorized Prometric Testing Center) Prometric公司提供六十多家世界知名IT公司的认证考试, 包括: Microsoft Oracle Cisco HP Baan Linux Adobe IBM/Lotus Intel. Sybase Sun. Lucent SCO Novell Informix Compaq UNIX CA CompTIA(A+) ...... Prometric公司已在全球设立4000多家授权考试中心(APTC), 负责提供IT行业的认证考试.为考生提供快捷, 高效的考试服务. 同时以其严格的考场管理,维护认证的公正性. 目前Prometric公司在中国已设立百余家授权考试中心APTC, 分布在二十多个城市. 您可以直接向其咨询, 报名,交费和考试 您可以就近选择Prometric授权考试中心您可以安排方便的时间参加考试 您可以在考试结束时立即知道自己的成绩查询APTC联络信息, 请访问www.prometric.com.cn

Prometric技术中心（STC） Prometric技术中心(STC)是Prometric公司在全球建立的具有统一标准的计算机化考点。主要为各类留学考试和职业考试提供服务, 由Prometric公司直接参予管理。Prometric在全球180 个国家建立了400 多个STC, 在中国, Prometric技术中心分布于北京, 上海, 武汉, 广州,成都,南京, 厦门, 大连, 济南, 西安, 长沙, 昆明, 哈尔滨等大城市. 所有的STC都是按照Prometric严格的统一标准设计和建立的。STC的工作人员都通过了Prometric公司严格培训以及管理认证考试。Prometric技术中心（STC）通过各种标准化的管理确保考试安全，可靠，公正。现在STC每天都在为全球的考生提供着便捷，舒适以及优质的考试服务。您无论身处世界各地哪一个考场，都会享受到Prometric技术中心为您提供的统一的标准化服务。 查询STC联络信息, 请访问http://www.prometric.com.cn/

计算机化考试特点: 1.方便考生考试： 无地域差异, 考生可以选择自己方便的时间就近参加考试；而且在同一考场可以进行不同种类的考试. 2.提高考生学习能力： 考生考试完毕后，立即得到考试成绩和分析报告，其目的是让学生真正掌握知识，而不是死记硬背。 3.随时更新考题： 各大公司的考试题库是随着其产品的更新而不断更新的，因此，每门课程的考试时间、考试形式都会做出相应的调整。通过先进的通信手段，可以瞬时将考题传到各考试中心，学生可以考到最新学到的知识。 4.安全保密性： 通过使用计算机加密手段和对题库进行的科学管理, 使得每一考生在同一考场的考题是不相同的。在考试结束时，屏幕上的考题将自动消失，只剩下考生的成绩，提高了考题的保密性。 5.标准化、全球化： 便于考场的管理及授证认证的公正性。 计算机在考试中的应用是对考试的一场革命，它打破了千百年来用纸笔考试的模式。在考试界普遍认为，计算机考试是二十一世纪的考试方式。亚太地区的计算机化考试正在飞速的发展, 中国大陆、香港、台湾、韩国、日本、越南、马来西亚、新加坡、印度尼西亚等地分布有400多个授权考试中心, 平均每月提供4万多人次考试。

嘉企盾小编导读：微软公司发现合众思壮公司销售的汽车导航仪上使用了Windows CE 6.0计算机软件，认为合众思壮公司的上述行为侵犯了其对上述软件享有的著作权，于是将合众思壮公司诉至法院。合众思壮公司则称这一软件具有合法来源，只是遗失了正版标签。法院最终判决合众思壮公司败诉。企业在采购涉及知识产权的产品时，可以根据《规范》对采购阶段的知识产权进行管理，避免此类问题。

　　【案情简介】

　　原告微软公司发现被告北京合众思壮科技股份有限公司（下称合众思壮公司）销售的汽车导航仪上使用了Windows CE 6.0计算机软件，认为合众思壮公司的上述行为侵犯了其对上述软件享有的著作权。

　　经查，合众思壮公司生产销售的汽车导航仪商品上均贴有“台湾设计，正崴制造”标签。诉讼过程中，正崴公司出具《代工及PCBA供货商证明书》，认可其受被告委托代工生产导航仪产品，而上述产品中使用的软件由其向鸿海公司采购而来。鸿海公司出具《证明书》，认可上述软件销售行为，并称其随货检附之Microsoft WinCE Label为其经合法授权向联强公司购买取得。微软公司认可联强公司是其授权代理商。

　　微软公司提交了该公司《标准合同》，用以证明微软公司交付的嵌入式系统需要有正版标签，正版标签需要不可去除地粘贴在产品上。

　合众思壮公司表示正崴公司向其供货时提供了正版标签，但没有告知需要将正版标签贴于产品上，故当时没有贴，事后因公司搬家标签全部遗失。

　　最终，一审法院判决被告停止侵权并赔偿原告经济损失及合理支出193万余元。合众思壮公司不服一审判决，提起上诉，二审法院判决驳回上诉，维持原判。

　　【法官评析】

　　随着社会信息化的日益加强，嵌入式系统已经开始渗透到日常生活的诸多领域。嵌入式系统一般由嵌入式微处理器、嵌入式操作系统、外围硬件设备和应用程序4部分组成。 从软硬件区分的角度而言，嵌入式软件就是嵌入在硬件中的操作系统和开发工具软件。该案是国内第一起涉及车载导航中嵌入式操作系统软件侵权的案件，对于研究有关嵌入式计算机软件的著作权侵权问题有一定的借鉴意义。

　　一、侵权责任主体的确定

　　嵌入式软件通常是伴随着其所嵌入的商品一起被销售，而嵌入式软件的提供者经常与作为整体的商品的销售者有可能是不一致，因此，在发生侵权纠纷时首先需要确定的就是责任的承担主体。

就侵权责任的性质而言，侵犯软件著作权的民事责任是因侵害软件著作权，而非其他民事权利而产生的民事责任，因此，责任主体一般也应限于直接实施出版、制作计算机软件行为的主体。

　　该案中，被告在其生产销售的汽车导航仪中使用了涉案嵌入式软件，在被控侵权商品上没有标注该嵌入式软件出版者、制作者的情况下，虽然被控侵权商品上均贴有“台湾设计，正崴制造”标签，但由于被控侵权商品系由被告委托生产，因此，应当由被告承担举证责任，证明其使用涉案嵌入式软件的行为具有合法授权或者其所使用的复制品具有合法来源，否则即应承担相应的民事责任。

　　二、合法使用行为的证明

　　《计算机软件保护条例》第二十八条规定：软件复制品的出版者、制作者不能证明其出版、制作有合法授权的，或者软件复制品的发行者、出租者不能证明其发行、出租的复制品有合法来源的，应当承担法律责任。根据这一规定，合法使用行为的证明有两种方式，一种是证明软件的出版、制作行为获得了合法的授权，另一种是证明软件的复制品有合法来源。实践中需要注意的则是复制品合法来源的证明。

　　基于计算机软件自身的特点，软件的复制是难以控制。因此，软件复制品本身难以证明其来源合法，要证明软件复制品来源合法，就必须通过其他证据予以证明。实践中，最为常见的复制品合法来源的证据就是正版标签，它是粘贴在软件复制品或者使用软件复制品的商品之上的标签。正版标签的使用属于软件行业中的行业惯例，正版标签本身通常是由软件著作权人提供。除正版标签外，识别码、激活码等数字口令也是软件著作权人通过技术手段控制软件使用，从而证明软件复制行为得到合法授权或者许可的证据。

　　该案中，虽然合众思壮公司提交了正崴公司和鸿海公司出具的经公证认证的《声明书》《证明书》等证据，用以证明其所使用的嵌入式软件具有合法来源。但是，合众思壮公司亦认可鸿海公司、正崴公司提供了相应的正版标签，在其不能提供正版标签或者其他证据的情况下，仅凭软件复制品本身是不足以证明其所使用的软件复制品是具有合法来源的。法院据此判决合众思壮公司承担相应民事责任是适当的。

文章来源：中国知识产权报

编者按：本文来自“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 雷德·霍夫曼、本·卡斯诺卡、克里斯·叶，翻译 熊静如，校对 李钊。36氪经授权转载。原标题《把员工视作合伙人，才是留住他们最好的办法》

传统的雇佣关系正被急速变化的发展所获坏，面对变化，许多企业，或者说大多数企业采取的方式是解除现有雇佣契约而非拓展新型契约。需要降低成本？裁员！需要新技术?招聘新型人才！此类自由市场放任主义的做法，促使员工将自己看作球队中可随时离开的“自由人”。他们时刻不停地寻找着其他更好的发展机会，一旦机会出现，就跳槽。

虽然缺乏职业安全感直接促使员工更具适应能力与创业精神，但由于缺乏共同利益，其导致了逆向选择，也就是最具适应力与创业精神的员工反而另谋高就。企业节约了成本，但损失的是创新性与适应能力。

我们认为，创建新型雇主-雇员契约的时机已到。终身合同使得企业无法做出更敏捷的反应；而顶尖人才也不愿意一生只服务一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人为己”的更好的契约模式。新型契约的首要原则是互惠：双方都要理解并认识到他们的关系已经进入了自愿、互惠的阶段。

作为联盟，雇主和雇员都试图为对方增加价值。雇主说：“如果你为我创造价值，我也将提升你的价值。”员工说：“如果你帮助我成长，我也将帮助公司成长。”

新契约关系与人情无关，它基于这样一种理念：企业的本质是企业的人才，表现低劣者将被裁员，而吸引人才的方式就是提供诱人的机会。

我们已经发现了三个简单而又直接的方式，组织可以采用这样三种方式使新的契约关系变得切实可行：(1) 在权责清晰的“盟约”的理念下招聘员工；(2) 鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉；(3)创建活跃的人际网络，它能在整个职业生涯中促进雇主与前任员工的关系。下面我们将对以上方式逐一详述。

签订“盟约”

倘若你仍认为所有的员工都将毕生忠于企业，那么你需要三思了。或迟或早，大多数员工将会面对新的机遇。认识到这一事实，企业便可以着手建立渐进式联盟。雷德创立LinkdIn时，他将最早的雇员契约设置为四年的“盟约”，第二年结束时会进行一次讨论。如果某员工在四年间做出成效，企业也会帮助他的事业上升。理想状况下，这种互惠关系会激发出下一段联盟，但也可能意味着职位的转换。

当今世界已不存在终身雇佣与一生不变的忠诚，对二者的强求只会逼迫双方撒谎，反而损害信任。盟约为信任在现实中找到了落脚之地。

执行得当的“盟约”可以同时推动人才招聘和人才保留机制的完善。关键在于，它赋予雇主和雇员一个共同努力的清晰目标。双方在这段关系的目标、预期从对方那里获得的益处，以及规划明确的结束时间上预先达成了一致。

盟约作为一种为个人定制的就业计划，赋予有价值的员工明确且具有强制性的理由来结束该任期，并建立起清晰的时间框架来探讨这段关系的未来。

沃顿商学院曾对学生入学前的工作满意度进行调研，他们发现：结束了“定期工作”（比如两年的分析项目）之后入校的学生，对自身工作经历的评价比其他同学更高。定期工作恰恰类似于联盟。个性化的联盟很可能会带来更好的感受。

实施守则

设计个性化的、双赢的“盟约”。与重要员工一起为他们的盟约建立明确的事项，在目标确定和愿景清晰的情况下，商议固定但具有时间期限的共同承诺。扪心自问，在这个联盟中，双方该如何互惠发展？

一份盟约应当尽可能地为员工提供创业机会。这可能会涉及构建、发布新产品、商业流程再造，或是引入组织创新。

打破企业边界

无论你聚拢了多少聪明的员工，在公司之外总是会有一些人比他们更聪明。这适用于所有组织，无论是孤军奋战的创业者，还是谷歌这样的世界级大企业。

通过员工的人际网络，你可以触及企业以外的人才。员工的人际网络越宽广，他（她）为公司创新贡献的能力就越大。杜克大学的马丁·吕夫（Martin Ruef）发现，拥有多样化的朋友的创业者，其创新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多样性从而进行创新，你需要在公司内与公司外建立社交圈。

因此，雇主需要鼓励员工建立并维持专业的、与外部相通的网络。你有必要告诉你的员工：“我们将给予你时间来建立人际网络，你为扩展网络而参加活动，我们还将付给你报酬；作为交换，我们要求你利用人际网络来帮助公司。”这就是共同信任与投资的一个很好的例子：你通过给予员工建立网络的资源，展现出你对他们的信任；他们则为了你的公司的利益动用一些关系资源，投资于你的公司。

人际网络应当围绕着企业所处的整个环境展开，包括消费者与同业竞争者。它应当成为新型技术与其他行业动态的信息服务平台。

实施守则

鼓励关系网络的建设。个人的力量可以借助人际关系网而增加，与之类似，企业的力量变强依赖于员工的关系网。企业不仅应重视每个员工的人际网络及其利用该网络获取智慧的能力，还应当把它定义为公认的、明确的资产。

企业在招聘时，应将应聘者的人际网络的多样性和强度作为首要的考量标准。招入拥有强大人脉的员工是件好事，倘若其人脉网络与现有员工实现互补而非重叠，更是好上加好。

在我们为个人提供的建议中，技巧之一便是：建立一个“有趣者”基金，用来邀请自己关系网络中的人喝咖啡。

对企业来说，相应的基金就是面向员工的“人脉基金”。要想确保企业利益的最大化，你需要针对该基金的使用设定两条要求：首先，员工必须离开其工作区域，企业需要他们“走出办公楼”来建立更多样化的外部网络；其次，员工必须做出反馈，使收获可以被分享。大多数企业给员工提供工作午餐补贴，但却极少有公司允许员工将钱花在社交午餐上。如果你是高层管理者，你或许会有源源不断的社交饭局，而你的公司能够从中获益。相应地，你不仅应当允许员工将钱花在社交饭局上，还应该倡导这种行为。

建立“同事会”

当一位骨干员工向你提出离职时，你的首要任务应该是尝试改变他的想法；退而求其次的选择则应当是祝贺他找到新工作并邀请他加入你们公司的“同事会”。

一份工作走到尽头，并不意味着你与雇员的关系也要戛然而止。同事会是企业与顶尖人才维持长期联系的主要方式之一。

同事会关系网显而易见的好处是，可以带来与离职员工再续前缘的机会。公司执行委员会（Corporate Executive Board，简称CEB）的报告称，该公司的同事会网络令其再雇用率（Rehire Rate）在短短两年间翻了一番。不过该网络的价值远不止于此。企业的同事会是进行外部联系最为有效的方式之一。它会告诉你竞争对手的信息、有效的商业实践，以及新兴市场的浪潮等。此外，同事会中的人了解企业如何运营，会尽其所能地帮助你。

管理咨询公司或许是同事会的先驱。原因在于，管理咨询公司的组织行为与同事会的概念非常匹配，比如，项目分析一般为期两年，项目结束后要么升职要么走人，公司鼓励员工跳槽到客户。

实施守则

用好离职谈话。传统的离职谈话意味着丧失良机。不同于令人过耳即忘的反馈，公司的经理应当收集一些能帮你维系与离职员工之间关系的信息（将他们导入你的校友会网络！），而非收集他们的敷衍反馈。企业应建立并维护包含所有前员工信息在内的数据库，包括个人邮箱与电话、LinkedIn资料、社交媒体账号、博客链接以及专业信息等。

此外，离职谈话还是建立信任的好机会。你可以通过强调未来关系的自然延续，令你的公司在这一点上卓然不群。当然，这还是一个听取改进方法的好机会。即将离职的员工比起在职员工来，通常会更加坦诚，你或许能从他们的想法中找出公司短板与组织行为上的不妥之处。请认真聆听他们所言！

倘若即将离职的员工是位明星员工，你应当提供更高级别的服务，当然这是在其用合规的方式离职，并且没有带走其他员工的情况下。他可能对你极有价值。如果你希望留住他，你应当给他更多权益。具体给什么好处可能要视你所在的行业而定。

良性循环

积极拓展社交圈的员工，总是及时更新他们的LinkedIn资料，随时留意外部机会并不意味着背叛。事实上，你的企业可能需要更多这类关注外界变化且眼光长远的创业型员工。

不过，这些创业型员工不会永远伴你左右。面对这样的现实，你该如何应对这些人的需求？首先，接受现实。企业执行委员会研究了两万名被雇主评价为“高潜力”的员工，发现其中有四分之一的人打算在年内换工作。一旦接受了这一可怕的现实，你就能更易获得坦诚、富有成效的领导力，反过来，这种领导力能够帮助员工实现其雄心壮志。良性的循环会使员工的工作效率更高，还能会更长久地留住他们。

我们所畅想的新型雇主-雇员契约的重要性在于：虽然它并不以忠诚为基础，但它也不仅仅是纯粹的交易。它是组织与个人之间的联盟，联盟双方都致力于帮助彼此走向成功。

作者简介：

雷德·霍夫曼是LinkedIn联合创始人兼执行总裁，风险投资公司GreyLock合伙人。本·卡斯诺卡是企业家，与霍夫曼合著了《创新由你开始：适应未来、投资你自己、转变你的事业》（皇冠出版社，2012）一书。克里斯·叶是企业家、投资人、博主，以及PBworks营销副总裁。

编者按：本文来自微信公众号“深响”（ID：deep-echo），作者 亚澜；36氪经授权转载。

陆奇为什么不像李开复一样自己干，而是借力YC？

YC在中国能否成功？

陆奇所推崇的技术创新在中国真的有机会吗？

“考虑完全部因素，YC是我唯一剩下的选择。”

在离开百度89天之后，全球知名创业投资及加速器Y Combinator（简称YC）宣布正式入华，并成立Y Combinator中国（简称YC中国），而陆奇则成为了YC中国的创始人及首席执行官。

“硅谷权力翘楚”“全球最有影响力的华人高管”“他的离职让百度市值蒸发100亿美元”……太多的光环让陆奇陷入到一个高处不胜寒的尴尬境地，选择越来越少，内心的坚持却从未改变。

而正是这种坚持，让陆奇很难在他的祖国获得彻底的成功。

中国创业公司的野蛮生长模式以及团队管理风格很难在短时间内有质的变化，百度的权力游戏也让这位职业经理人初尝国内互联网圈里那种微妙而不可说的滋味。

更加致命的是，陆奇心中所追寻的“技术驱动创新”是这片土壤上最稀缺的商业元素。因此即使跳出了“百度的火坑”，YC中国也不见得是真能让陆奇“一箭三雕”的乐园。

陆奇（图片来源网络）

01 、YC中国有可能成功吗？

YC的战绩相当耀眼，陆奇去那儿，绝对不委屈。

从2005年成立至今，YC已培养了包括Airbnb、Dropbox、Reddit等超级公司，加速了超过1900家初创公司，总融资规模超过180亿美元。

YC每年会定期接受创业团队提交的申请资料，对创业项目进行筛选，如果项目评审通过，YC会向每个创业团队提供种子资金以及为期三个月的创业孵化班。

一般情况下，YC对创业团队投入的种子资金并不是太多，会换取创业团队约7%的股份。时至今日，YC已经发展成为一条每年孵化超过250家初创公司的生产线。

但问题是，YC在美国能够取得成功的套路，放在中国是否可行？

中国可是全球范围内孵化器数量最多的地方，在2015年左右，不完全统计的国内新增各类创业孵化器就有4000多家。而事实上，多年来，YC只投出了有限的几个成功项目，普遍被认为项目数量在增加，质量在下降。

一个非常现实的情况是，中国的孵化器太多，真正靠谱的创业项目太少。YC那种广撒网的孵化方式恐怕会在中国失去魔法。

我们不妨先来看一下，品玩曾报道的去年YC毕业公司路演日当中的一些项目：

·Darmiyan,号称能提前15年诊断阿兹海默症的技术。

· Airthium，帮你储存太阳能和风能，将其储存在地上，并使用特殊的热力学存储模块进行全天候不间断的存储和服务，且成本相对较低。

· De-ID，“让人脸识别识别不出你”，De-ID开发了一种算法，能对用户的面部照片进行特殊修改，人眼看起来没什么不同，但计算机系统无法识别。通过这种方式，可以保护用户的隐私。

· Sunu致力于为提供盲人无障碍智能手表，将声纳技术与精准的触觉反馈相结合，以帮助增强盲人的空间意识并辅助导航。

· Rev Genomics是一家在植物生物技术领域运营的大型数据公司。Rev为植物育种者，种植者和零售商提供新型分子和植物形态表型。

· Escher Reality为开发者提供AR的SDK，可在Android、IOS上跨平台运行，公司是第一家宣称可以做到多用户同步API体验的公司。

· Zendar Inc.，为自动驾驶汽车提供高分别率雷达，无论任何天气，其检测范围都达200米。

· Totemic Labs，一种外置的传感装置，当老人跌倒时报警，无需佩戴任何可穿戴硬件设备。

· Helium，专门为非洲医院提供的EMR系统。帮助医院更好的进行管理和记录病人信息，提供10倍以上的效率。它考虑了非洲联网不便的情况，可以离线使用，一旦接入网络就立马自动备份，而且在所有设备和操作系统上通用。

这些项目代表了YC孵化项目的大部分情况——注重技术，非常创新。而反过来你可以想想，在中国，有这些项目的影子吗？并没有。

中国创业者们早已习惯了商业模式创新与用户体验创新所带来的成功快速路，投资圈也尽是追求“3年IPO+2年锁定期”、5年之内拿回本利。这一切都不是技术创新的土壤。

巧妇难为无米之炊，符合标准的创业公司少儿又少，陆奇能孵化谁？

而YC在美国是如何吸引项目的呢？——强大的品牌推广能力塑造出极强的品牌形象，从而吸引创业者申请加入。比如，YC非常擅长通过内容去吸引创业者。

YC的博客流量很高，发布频率高，内容涉猎广，包括了YC所有合伙人的文章以及YC投资项目的最新介绍等。YC在2015年末还启动了一个独立博客：Macro。由主编Colleen Taylor负责。Macro主要用来沉淀深度思考过的内容，以及YC投资项目背后的故事，而不会跟风追热点。

YC图书出版的数量也相当高了，创始合伙人Jessica Livingston出版过2本书，前总裁Paul Graham出版过3本书，现总裁Sam Altman出版过1本书。还有从第三方视角深度剖析YC三个月创业集训营整个过程的书籍。

当然，还有自有品牌播客节目Startup School Radio，节目在沃顿商学院旧金山分校的商学院电台（ Business School Radio）录制，主播Aaron Harris也是YC的合伙人之一。

但这些套路，陆奇并不擅长。陆奇不写书，不写博客，不写公众号，也不上节目，他所拥有的仅仅是个人号召力。因此陆奇的首要任务，如他所言是“招人”。

“目前为止，YC中国只有一个员工——就是我自己。”陆奇说：“YC中国也将努力建立一流的团队，充分发挥YC全球研究院持久的科研潜力，把YC在美国硅谷的成功经验带到中国并充分本地化，全力帮助国内初创企业进一步发展和培养创业人才，加速中国科技和社会进步。”

陆奇认为YC中国的机会在于，“由中国和美国共同驱动的新一轮技术创新将对世界工业和社会产生变革，所以我们需要设计新的机制和环境推动和拥抱这样的挑战”。

创新的摇篮是早期生态，这个生态中的资本投资、人才开发、科研和商业化创新机会这四个方面，都急切需要被全面革新。“新的制度和新的组合方式需要被探讨和创造，尤其是跨太平洋的合作。”

（图片来源网络）

为此，陆奇的措施倒是非常清晰：

· 投资：早期YC中国将继续推动创业者、初创企业的加速，将采纳YC美国行之有效的方法论和一些实现的手段，充分把它本地化，运用到中国的业务上来。同时YC中国也准备在中国当地融资，这是本地化重要的一环。

· 培训：这与YC中国投资的业务是完全有机地结合在一起的，也准备首先要引入YC在美国行之有效的一些经验，并将这些本地化和长期开发，为中国创业者提供行之有效的培训方法和内容。

· 科研：准备通过多种方法更长期、更有效地投入科研，这将成为YC全球研究院重要的组成部分

· 公益：YC创新的结果必须回报给社会，目的是把创新的结果更多的投入公益和慈善事业，YC中国准备重点将在于帮助人们，和社会，更好地解决由于技术发展而带来地就业影响。

但感觉这一切要上正轨，至少需要一段时间了。不知道陆奇看中的项目会是什么情况。

另外一个疑问是，既然YC想让YC中国本地化，那么他们为什么不寻找一个更接地气的人来操盘呢？陆奇虽然德高望重，但毕竟不是在中国本土成长起来的创业者，他那套硅谷职业经理人的经验真的适合中国创业者吗？

或许，YC中国彻头彻尾就是陆奇的主意，YC只是顺水推舟，如果成了，挺好，成不了，那也没有特别的损失。

02、别无选择

但陆奇别无选择。

他本可以从微软离职后就功成身退，既然当时去了百度，说明他心中还是有些“大想法”。而从百度离开之后，无论是去另外的中国互联网公司、还是重回美国互联网公司、甚至是自己重新创业，做投资都或多或少不适合他现阶段的情况。

坊间传言陆奇在加入百度之前曾收到过腾讯的邀请，不过腾讯给出的职位是CTO，与他所期待的CEO相差甚远。而百度之后，其他大公司，比如阿里、京东、滴滴、美团，他们都是并非真正意义的技术驱动，他们并不能对科学家陆奇形成足够吸引力。

而一个小插曲是陆奇在拼多多担任独立董事，一度引发猜测。但这其实并不能说明什么，科技公司在上市前通常会邀请一位具备公众影响力的人物，代表公众行使监督权。

李彦宏与陆奇（图片来源网络）

不过，人们倒是喜欢将陆奇的离开归咎于所谓公司政治。

在陆奇入职百度的前半年，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。但是到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。

李彦宏与马冬敏的纠葛更是吃瓜群众的最爱。但实际上，公司内部的微妙关系，在哪儿都有。

2008年，时任微软首席执行官的斯蒂夫 鲍尔默力邀陆奇加盟微软，负责微软的搜索业务。在陆奇加盟后不久，微软推出了 Bing 搜索业务，陆奇在微软内部的地位进一步上升。2013 年，鲍尔默领导下的微软进行了大调整，原有的 8 大产品部门被合并为 4 个：操作系统 ( OSG ) ，应用软件 ( ASG ) ，服务器 ( C+E ) ，和硬件 ( WDG ) 。陆奇成为了微软 " 四大天王 " 之一。

一朝天子一朝臣，萨提亚·纳德拉接任微软首席执行官一职后，微软未来战略和业务重心都有所调整，内部的架构和人员调整也随之而来。据说真正促使陆奇离开微软的导火索是Slack收购案，陆奇看好这家公司，但微软创始人比尔·盖茨和微软现任首席执行官萨蒂亚·纳德拉却表示反对，认为应该把资金用在继续打造 Skype上。

从这个角度来看，要想遵从内心，陆奇就不能给别人打工。但创业似乎也不适合他。尽管就凭“陆奇”这两个字，他就能融到不少的钱，但他毕竟已经57岁了。

于是，一切的可能性就都推向了“投资”，就像当初李开复离开谷歌创办创新工场一样。

李开复（图片来自网络）

“我要成立的不是风险投资，也不是天使投资。”李开复当时接受CBN记者专访时表示，他计划募集8亿元人民币的资金用于第一个五年周期，开创一个天使投资+创新产品和团队的平台，名为“创新工场”，开辟中国风险投资和创业的一个新模式。

陆奇的选择有异曲同工之处，观点也与李开复从谷歌离职进入新生活那会儿非常相似。

当时李开复说——主要的理由是看到中国互联网创业的机会，和创业者需要辅导帮助。VC都往后期走，早期投资成为真空状态，是一个最好的搭建品牌，提供价值的机会。而做早期需要的团队和专长恰恰是我和我的创始团队拥有的。虽然做“超级天使”很辛苦，而且“批量孵化”引起不少质疑，我觉得如果能很快打造品牌、构建团队，这是一个很特殊的机会，但是这个机会只有一个短暂的time window（时间窗口期），而且只属于愿意冒险的人。

但随着时间的推移，李开复的创新工场投资轮次逐渐后移。

陆奇的选择和李开复的选择有何不同呢？

李开复是自己募资，更偏向“投资”，陆奇则是偏向“孵化”。李开复是以自己为创始人，创立创新工厂，陆奇则是借力YC。

一个百思不得其解的问题是，凭着陆奇自身的价值，他完全可以自立门户，YC中国一片空白，需要他从零开始组建团队，甚至募资，为什么他不像李开复一样自我成就，而是选择了一个在中国草根创业者心中认知度并没有太高的YC呢？

陆奇的答案是天时地利人和。

陆奇认为继续在大公司做大规模、强度高的工作已经不适合自己。而市场正处在大规模技术驱动创新的前夜，想要直接参与这次创新大浪潮的他认为YC这样专注创业投资及加速器的公司是最好的选择。人和的因素则是陆奇和YC总裁Sam Altman早在2005年相识，认为彼此志同道合。

对于陆奇来说，YC中国不见得是件易如反掌的轻松工作，习惯了从1到N的职业经理人角色，突然之间要做从零到一的事情，不知这位神级人物能否适应。