软件项目经理通过对项目团队成员的测试能力的要求可以使得软件的缺陷去除率达到较高水平。学习和总结能力的训练和要求团队成员个人能力的提高就是整个项目组能力的提高，所以软件项目经理要在项目团队中，营造一种学习的氛围，鼓励团队成员通过相互交流，认识自己的不足，学习别人的长处，以不断提高自己的能力。软件项目经理还可以利用阶段总结的时机，在总结项目的进展情况之外，进行个人的工作能力的总结。
互联网大浪潮下软件行业的项目经理还有发展空间吗？
关于题主的问题，以我的观点来说，软件行业的项目经理在互联网大浪潮下是一定有发展空间的。但是关于您作为一个资深程序员，是要选型项目经理还是产品经理，更多地取决于你个人的性格和意愿了。传统的项目经理职责美国的项目管理协会在最新版的PMBOK中，对项目经理的职责有如下要求：上面表中的内容看不明白不要紧，只需要明白一个道理，在传统项目管理模式下，项目经理是一个团队，甚至是一个公司“执行力”的代言人。
对于目前很多传统行业，尤其是生产部门，由于流程可控程度高，采用“瀑布式”的项目模式，项目经理需要在项目启动前、执行过程中、项目交付后，承担项目的所有管理工作，因此可以见得其存在感是非常强的。为什么很多互联网研发团队内已经没有项目经理了？互联网行业的项目不需要管理吗？肯定不是。那么上面图中项目管理的职责，类似范围、时间、成本管理，都有谁负责了呢？在回答这个问题前，需要说明一个背景情况。
在互联网行业中，关于研发节奏，最常听到的词就是“迭代”，由于行业变化速度较快，软件的版本更新成本较低，企业不会一次性将所有资源全部一次性投入，这样可能产品还没正式上线呢，就已经与时代不符了。因此很多互联网企业将自己的研发团队打造为“敏捷开发团队”，在这个团队中：有一个负责整个产品的负责人、一个帮助团队足够敏捷的教练（ScrumMaster）、还有一群由架构师、程序员、测试、UI等组成的开发团队。
PMBOK中所描述的9大管理过程，实际上可能是按照下表进行了职责划分：上面表中的内容看不明白也不要紧，只需要明白一个道理，在敏捷模式下，传统项目经理的工作被团队内其他成员所分担了。项目经理在互联网行业中的发展和价值首先，作为一个项目经理，在对项目管理过程中的9大过程组都有较多经验的情况下，可以在团队向敏捷转变过程中，成为ScrumMaster、产品负责人。
其中，前者的转变并不大，都是需要“及时扫清障碍”，只是有别于倾向命令控制型的传统项目经理，ScrumMaster更像是一位服务型的领导，这个转变更像是平型转变；而后者作为产品负责人，这样的转变更像是一次升华，在处理项目的执行过程，管理更加的宏观，而更多的精力参与到更高层的规划活动，做好团队与利益相关方的枢纽。
此外，很多大型互联网行业，一个产品的研发需要涉及到十个甚至上百个敏捷研发团队，这个时候有一个专门的协调角色，就显得更加重要。服务好各个团队，为整个产品最终的执行做好配合工作。在这个维度下，做的也是非常类似项目经理的工作，只是可以在更大层面去观察产品，管理整个大团队的协作，做好项目集合管理。最后，对于很多互联网企业面向B端客户提供大型产品或服务，若客户并没有使用敏捷方式进行开发，类似为智能硬件团队提供云端服务的互联网公司，客户在硬件行业依旧使用瀑布式的管理方式，这个时候也需要项目经理进行对外工作协调。
女生被派到工地做资料员，有什么捷径快速升为项目经理？
女生到工地当资料员，是熟悉施工过程和了解质量控制要点的最好机遇，有时间跑工地看看现场是如何把控安全、质量、进度管理的，遇到不懂问题要放下架子虚心向专业工程师请教，把课堂知识与现场实际施工管理结合起来，做到学有所用。一般有理想，有目标，有抱负的资料员，首先要立足做好自身岗位的份内工作，但这还不够，要充分利用业余时间学习考证。
在现实的社会里，光有知识、枝术，只能从事专业的枝术工作，即时你再优秀，也不能晋升项目经理。要充分理解项目经理是要持有一、二级建造师证书，才能上岗的，这是我国青年人唯一通向出头的渠道。不过要记住，考试的理论答题与现场有着很大的差别，千万不能受现场施工而影响书面考试的成绩。考一套，做一套，这就是理论脱离实际的工程管理模式。
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