如何做一名高效的团队管理者？
在公司的商业模式和战略正确的前提条件下，一个公司，一名管理者，能有一支高效团队，确实会让公司会有良好的业绩表现。要想做一名高效团队的管理者，往往需要从多个维度进行考虑、设计和实践。一、团队成员的甄选。团队成员的质量和团队成员之间的契合度决定了团队的工作是否能够高效。作为一名管理者，首要任务是精心甄选团队的成员。
团队成员至少应该具备这样一些特质：1）企图心。发自内心的企图心，可以持续激励团队成员的工作热情，激励他们不断学习和进步。企图心可以让他们放下面子、敌视、傲慢等阻碍自己实现企图心心理，为了实现理想，可以做出任何牺牲。3）反应敏捷。反应敏捷的团队成员，能够对指令很快做出反应并采取行动。他们在乎做事的效率和速度，讨厌做事慢里斯条，拖拖拉拉。
3）全局之心。当团队的效率和个人的效率发生冲突时，有全局观的团队成员会牺牲个人的效率，来成就团队的效率。4）专业度。团队成员的专业度高，做事就会事半功倍。他们不需要再去做一些无谓的专业思考，而是从一开始就能在正确的方向上采取行动。团队成员是高效团队的底层逻辑。团队成员如果在甄选上出现问题，其他所有的机制、氛围都会失效。
人是决定高效的关键因素。我喜欢乔布斯的一段话：我愿意和聪明的人一起工作，因为他们最大的好处是：不用考虑他们的尊严。我个人理解，乔布斯这段话的意思是说：聪明人以实现目标为上，其他的都是次要的。和那些玻璃心的成员在一起，安慰和平衡内部矛盾本身就会成为一种阻碍，更别谈什么高效了。二、管理者的组织管理能力。管理者的组织管理能力，包含了岗位配置的设计能力和人际能力。
岗位配置如果有差池，在工作流程上就会出现矛盾、重复、职责边界含糊等问题。而人际能力中，在组织管理项下的关键是团队建设的能力。无论是团队士气的提升，还是团队合作效率的提升，或者团队能力的提升，都应该在管理者的关键掌控之中。管理者自身的能力决定了团队高效的长久性和持续性。三、设计有效的激励机制。刚才我们谈到，人是团队高效的关键因素。
但是，如果一个团队、一个组织缺乏激励机制，或者激励机制效用低，再优秀的人逐渐变成懈怠、麻木的人。所以，设计有效的激励机制，去激励团队成员的工作主动性和积极性，至关重要。现在的很多公司之所以能够在短期内获得成功，关键是激励机制的设计科学、合理、有效。四、营造健康的工作氛围。某种程度上，工作氛围的营造是激励激励的一部分。
单独拿出来进行解释和分析，是因为有些组织把激励机制仅仅看成是“物资激励”，而丢掉了工作氛围的营造。一个团队，一个个体，既需要物资的满足，也需要精神上的满足。在物资满足的前提下，如果精神上的需求无法得到满足，就会出现激励偏离的现象。融洽的工作氛围（注意：这里不是指“你好、我好、大家都好”的融洽，而是没有“帮派”、“小团体”）可以让团队成员在没有任何精神负担的情形下去全身心投入工作。
个体和个体之间能够相互理解、相互尊重。他们不会担心对他人提出的意见和批评会导致自身受到攻击。工作氛围应该是开放的、积极的、阳光的。五、做出正确的决定。有了正确的决定，也就成功了一半。高效团队的忌讳在于：频繁的决定失误，造成团队时间、精力的浪费，打击团队工作的积极性。尤其是那些“朝令夕改”的决定，让整个团队身心疲惫、变得麻木。
正确的决定，来自于管理者的远见和能力。正确的决定本身就是强心剂，让团队成员充满希望和干劲。六、计划推进机制。任何决定，最后都会生成计划。计划的推进，决定这计划的成败。推进计划，需要用总结、报告、反馈、改善的流程实施。有些公司推进计划时比较密集，用日报；有些稍微宽松一些，用周报；再次，就是月报或季度报。
但现在的市场变化太快，信息丰富，如果采用季报，或许会耽误计划的推进工作。管理者应该时刻注意计划推进过程中的障碍、主要矛盾和问题，并在第一时间消除和解决。七、获取上级的支持。团队生存于组织之内，组织之内必有层层的上级，而所有的权力都集中在上级手里。为了让团队的工作高效，首先要获得上级的支持和首肯。这些支持包括预算、奖励机制、员工关系的政策和团队活动。
没有上级的支持，团队的工作就会磕磕绊绊。古话讲：官大一级压死人。没有上级的支持，团队犹如帆船无风一样，很难让团队的能力和效率得到施展。八、马上采取行动。从行为上来讲，团队的高效表现有两个：一个是正确的决定（决策），一个是马上采取行动。有了想法，有了计划，没有随后的行动，目标就永远无法实现。如果随后的行动滞后严重，也会给团队的信心带来毁灭性的打击。
所以，有了正确的决定，有了实施的计划，就要马上采取行动，至于以后可能会出现的纰漏再慢慢弥补和修正。有一种“马上采取行动”要提别警惕：看上去在马上采取行动，但实施上一直停留在“预热行动”上。这里说的马上行动，是指实质性的行动。做一名高效团队的管理者不容易，但也不是不能做到。以上的建议供题主参考。欢迎大家一起讨论。
管理者如何营造良好的团队氛围？
我把它分为两个层面：一，表层的1，外柔内刚的管理风格2，基本的员工关怀与福利3，团建活动二，深层的1，赋能：帮助员工提升职场竞争力，使他们具备赚取更高收入的能力2，晋升路径和空间：让员工看到发展前景，并知道如何获得3，企业文化建设：打造和形成积极向上、有效沟通、创新改善和挑战困难的氛围GE前CEO杰克.韦尔奇（曾被评为世界第一CEO）说过一句话，能帮助我们更好的理解这种企业文化。
管理者如何让员工更加团结、积极的参加工作？
个人认为，人性最大的弱点就是懒惰与贪婪，对于员工来说，对他没有利益、更大利益，他感受不到管理者对他的关爱时，想要他们团结并积极工作，本身就是一种妄想。南疆商务群英汇，立足南疆，服务全疆！无惧艰辛、无畏成长，专注商业服务18载！因为热爱，所以执着；因为专注，所以专业！马云曾经说过：员工离开公司，无非是两个原因，一是钱给少了，二是干得不爽。
同样的，他们钱拿少了，干得不爽，自然就不会有动力，只会抱着干一天混一天的思想，没有立即离开已经是大幸了，何谈相互团结、积极工作？我们从如下两个方面来讨论这个问题：一、钱给少了钱给少了，那就说明企业对分粥理论没进行过研究，大家都吃不饱、吃不好的情况下，谁会好好干、努力干？如果还有这种人，那他就傻了，傻子虽然看起来一直在努力干，绝对也见不到好的成效。
罗尔斯把财富比作一锅粥，一群人来分。那如何分呢?罗尔斯罗列了五种分粥法:一是固定一个人分粥，结果导致腐败萌芽；二是轮流分粥，结果在一个周期内，只有自己分粥那天能吃饱；三是让德高望重者来分，但久而久之，也难以保证公平；四是成立分粥委员会和监督委员会，又陷入了扯皮当中；五是，每人轮流值日，当天分粥之人最后一个领粥，结果就大大公平了。
“分粥理论”告诉我们:“先进适用而高效化、公平公正而民主化、奖惩分明而激励化”的制度，是搞好内部管理的基础，我们需要根据自身实际而创新这样的制度。在企业里，分粥就是个人的薪酬、福利、奖金及提成等待遇问题，人都是自私的，只有将之真正地科学化、可操作性强，团队的合力才能真正产生，行动力才会迸发出来。二、员工干的不爽除了前面所说的钱给少了，我们还必须弄清另外一个问题，那就是员工干得不爽，干得不爽主要有以下几种形式：1.对直接上级有意见。
他的直接上级的管理方式、为人处世的方法或者其综合能力得不到员工的认可，他都会感觉不爽。2.管理层没有更好了解并满足员工的需求。你知道员工有“五个需要”吗？这是美国心理学家A.马斯洛提出的一种需要理论。这种理论认为人的需要或动机可以分为5个层次,即生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要和自我实现的需要。
人的需要和动机是一个由低而高逐级形成和实现的过程。实际上这“五个需要”，就是让公司高层管理人员更好地研究人性、学会经营人性，掌握核心人员的心理所需，合理地运用现有资源、挖掘未来资源，创新管理机制，给人才适当的自我空间，以最大化的挖掘人才潜在的能量，进行最大化的释放，让他有极大的成就感、价值感、归属感、满足感，如果这些都有了，那么，恭喜你，你学会了了解人性、认识人性，并准确掌握了人性与经营人性，事情正向你所预计的方向稳步推进。
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