如何进行有效的绩效面谈？
中层经理需要掌握的绩效辅导面谈五步法一、绩效辅导面谈的必要性和启动前提当协商达成对绩效和解决办法的一致意见后，这一次的面谈基本上就圆满成功。接下来就要观察在工作中员工是否按照达成的协议来开展工作。如果一切按照双方约定的进行，员工绩效得以改进，行为态度得以调整，那么面谈目标达到，就可以进入下一个绩效考核周期，再进行同样程序的绩效管理程序。
如果没有明显改善，业绩依然如故，管理者则需要同员工进行更深层次的绩效辅导面谈。绩效辅导面谈的目的，是改变员工的行为以解决表现问题，即让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。进行教导面谈的前提是，已经完成绩效问题的分析并且凭借员工的能力完全能够达到绩效要求水平或行为态度要求。进行绩效辅导面谈的前提是，管理者必须经过症结的分析和解决办法的协商过程。
如果没有经过这两个步骤，就不能进行绩效辅导面谈，因为前两个阶段是这一个阶段的必要准备与必经过程。因为你无法在员工还未明白自己究竟该如何正确行事的情况下同他们进行绩效辅导面谈，也无法在他们还没尝试用新方法工作的情况下进行绩效辅导面谈。二、绩效辅导面谈程序有五个阶段。在管理者面对面与问题员工面谈时，这可以引导管理者修正员工的表现问题。
这些包括：与员工达成有问题存在的共识；通过面谈商讨可能的解决方式；同意解决问题的行为；监督进度以及衡量结果。1、员工达成有问题存在的共识。绩效辅导面谈的第一个阶段即让员工同意有问题存在。这是绩效辅导面谈中最重要的阶段，而通常会占用整个面谈时间的一半。这也是大多数管理者失败的地方，因为他们很容易认定员工知道有问题存在，因而忽略它。
但事实并非如此。许多问题员工知道自己做错事，但他们并不知道那会是个问题。这个阶段的目的是让员工心悦诚服的承认有问题存在，是当他们开口说“是，我同意有问题存在。”这一阶段会花掉绩效辅导面谈中约一半的时间。事实上，管理者可能会觉得这个阶段花了太多时间，因而在未达成共识的情况下就进入下一个阶段。这么做只会有害而无益。
因为如果员工不同意有问题存在，就无法成功的解决问题。如何说服员工相信问题的存在，可以有两种理由：其一让员工了解他错误或不当的行为对组织的影响；其二让员工了解，如果他不改变行为，为自己带来的影响。第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的原料需求；延迟上游作业，使别人无法完成自己的工作；成本过大，超过预算等。
第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，失去升迁的机会，无法参与去国外的学习等。这两个理由是从两个方面来说的。第一类理由的影响针对的是员工自己以外的人，而第二类理由的影响则是针对员工本身。你可以发现，第二类理由的影响对员工而言是一种惩罚，虽然惩罚并不是我们的意图。如果你能够让人们了解错误行为的后果，他们会同意他们行为是个问题。
95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现有害于自己的行为。如果他们做了有害于自己的事，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。某些情况下，表现不佳对员工自己造成的影响可以只有一个，即“被开除”。因为如果你不能允许他迟到的行为，你的选择就只有开除他。
你列出表现不佳的结果与影响，并不是为了要吓唬你的员工，而是为了帮助他们。你想要让他们了解这种有害于自己的行为，你还必须让员工知道这种结果都是行为不当所造成的，而快速、有效的方法就是让员工自己开中说出这些后果。绩效辅导面谈成功的秘决是，你必须做充分的准备。绩效辅导面谈中最困难的是让员工同意有问题存在。为了帮助想法传递成功，你可以利用绩效辅导面谈计划（图表）。
这个绩效辅导面谈计划可以帮助你辩认并整理所需的材料，完成绩效辅导面谈的第一步。1.表现不佳（员工做错的事或不当的行为）管理者可以记下具体的问题行为与次数，记得愈简单愈好，如开会迟到，未按时交报告，不回电话等。2.表现不佳的后果（对企业或其他员工的影响）做错事情所招来的后果，以及对谁有损失。必须让员工知道他们的行为对企业、其他员工造成的后果或影响。
3．如果继续这种行为，对员工本身有何影响大多数员工在意识到会产生不良后果后，一般都会正视自己行为上的不佳；如果还有员工对此置若罔闻，就有必要让他们知道这种不佳行为给他们自身会造成何种影响。根据经济学上理性人的假设，这一栏的分析一般都比较有效，直接促使员工认识自己的失误与错误。4．正确行为有哪些指出正确的行为方向。
以上准备事项都完成后，你就可以进行绩效辅导面谈。2、商谈可能的解决方式。第二个阶段是共同面谈可能的解决方式。在这个阶段，管理者与员工必须寻求各种解决问题的方式。经验的累积可以让一个人面对问题时有更多的选择，而这个阶段正浓缩了所有累积的经验，使员工可以迅速地想出很多解决方法。管理者必须具体描述员工需要哪些行为上的改变来影响结果，因为员工可能并不知道如何解决表现问题。
如果管理者没有具体说明该做什么样的改变，那很可能会看到员工做了一些自以为是的行为，但是无法改变表现。这一阶段列出了可能的解决方式。而最后到底采取哪一个是第三阶段负责解决的事。这个阶段强调的是共同面谈解决方式，也就是凝聚了管理者与员工双方的智慧。员工可能有一些解决办法，如果没有，管理者就必须自己提供。最好的方式是让你想到的办法从员工口中说出。
3、相互同意解决问题的方法。这一阶段的目的是，从第二阶段中面谈出的可能解决方法中，选出真正的解决方法，并达到共识。管理者常犯的错误是，将可能的解决办法与从其中挑出的办法混在一块儿。管理者必须在第二阶段是告诉员工，你们面谈的只是“可能的”解决办法，并不一定会全盘照用。在第三个阶段里，管理者与员工不仅要敲定最后的解决方法，还要决定具体的实行时间。
经过以上几个阶段，管理者和员工可以共同达成下面这张绩效面谈表员工姓名： 部门： 员工职位：直接主管：面谈项目面谈记录确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；提出工作建议或意见）工作评估（对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）改进措施（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）补充直接主管签名： 员工签名：注：1、在进行绩效管理沟通时由主管填写；2、该表与评估结果共同交至人事行政部。
4、监督员工是否做到约定的行为。各个部门、阶层的管理者失败的第二个普遍原因是，没有监督员工的表现，而这也是管理者无法改善员工表现不佳的原因。管理者和员工花了大量时间进行面谈或面谈后，就放心大胆地让员工去，而并不花费时间去监督员工的行为。结果，员工可能并没有按照约定的行为标准去做，或者做得不到位，导致最终的绩效水平并没有很大改观。
管理者总是假设员工是成熟的人，会遵守他们的承诺，而实践总是将他们这种假设推翻。如果管理者不进行监督，员工即使行为上有所改变，也不会得到肯定，因而也不会得到加强。久而久之，员工会重拾先前不当的行为。这样在管理者进行绩效考核时，只看当时的情况就认为根本没有什么改变。或者管理者也进行过一两次监督，但我们强调必须是持续而非间断的监督才有实际效果。
如果管理者意识到监督的重要性，就可能促使他们重视在日常管理中监督员工行为。监督的作用主要体现在：（1）给予回馈；（2）激励好的表现（口头嘉奖是最好的）或是找出不好的原因帮助清除障碍；（3）重申正确行为及不允许的行为；（4）警告不良表现。监督的目的不在于惩罚或表扬，而在于通过正强化或负强化来督促改善表现。
监督会帮助工作进展的结果按约定的方向进展，主动权在管理者和员工双方的手上；而不监督的话相当于把主动权交给了员工，而管理者就无法把握方向了。所以，在前面达成约定时，管理者就有必要向员工解释监督的目的，取得他们的理解和合作，使监督成为一种常规性的、对双方都有利的管理手段。5、衡量结果。进行了以上这些必要的步骤之后，员工的绩效表现可能有两种情况：达到目标所规定的或仍然未达目标，即使已经有了一些改善，但仍存在距离。
如果是第一种情况，那就的恭喜你，员工已经改进了自己的行为或能力从而实现了绩效周期初期所设立的目标，因而可以进入下一个目标达成阶段，开始新的绩效周期循环；如果是第二种情况，那就还的进行绩效辅导面谈，重复上述步骤，直到员工具备了完成任务的技能或行为态度，实现目标为止，从而进入下一个绩效周期。那么也有经过反复几次辅导与实践之后，绩效仍未得以改善，管理者可能会因员工实在不适应这一岗位而考虑将其调职甚至解聘。
管理者如何和员工做绩效面谈？
首先谢谢邀请。绩效面谈可以说是管理者和领导们必须具备的一项技能，它直接关系到员工的主观能动性以及公司业务的发展。做的好，员工敬佩，绩效也能完成得很漂亮，公司业绩也能更上一层；做不好，员工反而会消极怠工，对你这个人也有负面评价和抵触心理，公司业绩得不到提升。那作为一名领导者，应该如何与员工绩效面谈呢？1. 和员工站在一边再优秀的团队，都会有好的员工，也有表现一般的员工。
员工表现不好，或者一段时间内业绩不理想，也是很常见的事。这个时候失望、沮丧、生气都没有什么用。作为管理者更应该调整好自己的情绪，直面问题，帮着员工分析出原因，给出具体建议。和员工站在一边而不是对立面，可以让员工更好地接受面谈。2. 明确沟通目的沟通的目的主要要寻找到员工做不好的原因所在，到底是因为能力，还是因为方法，亦或是因为态度。
如果一名员工专业能力不行造成的绩效完不成，尽可能想办法帮助他提升专业能力。如果态度很端正，但是方法不对，就要给与培训和指导，分享一些做的好的兄弟的方法给他。而如果方法没问题，纯粹是态度问题，绩效做不上去的话，就要给与严重警告，多次劝诫不听的话，一般都会予以辞退。3. 尽量选择一对一对话有效的沟通不是一个人讲，一个人听，而是要敞开心扉，彼此说出真心话。
与低绩效员工面谈，最好选择一对一沟通，这样既有利于员工自尊心的维护，也利于员工真实地表达出问题发生的原因。所以，最好不要在公众场合批评点名，指责员工的业绩问题，这样效果只会适得其反。4. 明确指出存在的问题很多新管理者，在绩效面谈的时候，碍于面子，或者担心员工接受不了，就不直接指出他所存在的问题，以为员工自己能够想明白。
其实很多时候，正因为员工自己想不明白所以业绩才做不好。如果什么事都能想明白，就不需要你这个领导者了。所以，一定要指出其具体存在的问题。5. 学会倾听和表达比会说更重要的是学会倾听。沟通中更重要的是会倾听，只有学会倾听才能够真正走进对方的心里，知道对方是怎么想的。很多误会的发生都是因为你一直在想、在说，却忽视了听，在听到别人的观点前，轻易做了判断。
学会了倾听才可以表达自己的关心，才能够根据员工具体情况具体分析，提出有针对性的方法。6. 提出具体的要求有压力才会有动力，很多员工做不好工作也有可能是因为他们没有压力，这时候就能体现出要求的重要性。当然提要求时一定要注意的一点就是要让对方听的舒服，容易接受而不产生抗拒心理。提的要求要合理不过分，最好能帮他拆解分析如何才能做到，落实到每一个具体的动作，比如每天拜访几位老客户，打几通电话，完成多少的营业额等等。
并且告知他，如果完不成会有怎样的惩罚。7. 给与肯定，鼓励员工做出改变每个人都乐于接受赞美，虽然暂时绩效完成的不好，但不代表以后一直做不好。在职场中逆袭的员工不在少数，有时候可能只是缺少一位“伯乐”，绩效面谈的最后一步就是表达关怀，赞美员工曾经付出的努力和收获的成果，鼓励其做出一定的改变，向其传达一种相信他可以做得更好的决心，让员工自己对自己充满信心，并朝着新的目标去努力。
总结：与人交谈一次，往往比多年闭门劳作更能启发心智。思想必定是在与人交往中产生，而在孤独中进行加工和表达。——列夫·托尔斯泰学会了这7步沟通法，相信你一定能够很好的与员工绩效面谈了，要知道好的沟通是达到双赢，而不是一方命令一方，另一方被迫接受命令，一个人的改变最主要的还是靠他自己。欢迎关注@友话职言，每天分享职场故事、成长干货，和你一起遇见更好的自己。
生产部门主管如何做绩效考核？
回答这个问题，从下面几个方面来说明：结合我从事生产部主管的经历，生产部的绩效考评是每个月初最重要的事情，每个公司根据自己的实际情况，对于员工的绩效考核方式会不一样。首先要清楚生产部门绩效考核的目的下面列举几项绩效考核的目的，结合自己公司实际情况选择对应，使员工的期望和公司的目标达成一致，通过绩效指引员工和公司朝一个方向努力是对员工工作的评估，作为后续绩效调整、升迁加薪的依据和员工确认自己存在的问题，改进员工的工作方式，提升工作能力提高执行力，提升企业核心竞争力制定绩效考评的原则制定绩效考评主要是符合“SMART”原则：S：Specific，绩效考评的目标必须是具体的、明确，M：Measurable，绩效考评的目标可量化，可以通过数据统计的结果来体现A：Attainable，绩效考评的目标可达成，不能是遥不可及，但也不能随手可得R：Relevant，绩效考评关联性，生产员工绩效要和生产部门、运营部门绩效关联在一起，形成一个整理。
T：Time-based，绩效考评要有时效性，对于生产员工来说，绩效考评指标基本都是月度考核。生产部门绩效考评的基本指标作为生产主管，要明白你自己的绩效考核指标是什么，一般来说有下面几个：生产计划达成率产品送检合格率超领率、报废率生产制费，员工生产效率生产安全要把自己的指标分解到班组长、物料员、员工，例如生产作业员一般考核指标为：产出数量生产效率产品品质出勤工作积极性和配合加班突出贡献可以用“剥洋葱法”层层分解，相互关联，通过底层目标达成，实现生产主管绩效目标达成。
绩效考评容易出现的问题数据统计不准确或者指标设计不符合可量化的原则，导致员工认为不公平，自己辛苦的付出但是绩效没有得过且过的人高。数据的统计人员不固定，统计方式不明确，没有严格执行奖罚，领导碍于面子或者关系给差员工提升分数绩效考评形式，和稀泥，每次都是扣几分、加几分，没有激励作用结语：生产主管管理的员工多，人的思想复杂多变，在放权的同时平时要亲自到现场多了解客观情况，有自己的主观判断，才能保证绩效持续产生正向激励作用；要客观公正、用数据说话，绩效评分公开，接受员工对于绩效分数的挑战，不管自省，一定可以把生产部门绩效一步一步做好。
办公室和财务部门如何进行绩效考核？
绩效考核中，业务部门比如生产、销售、商务的考核很容易，因为工作内容与结果很容易量化，并且直接支撑经营中的业务目标，而后台职能支持部门绩效考核往往是企业绩效管理中常常失效的板块，比如其常常考核结果无法支撑公司经营管理都是自说自话、比如其阶段性工作很难量化、比如考核落地执行时考核落入细节变得考核芝麻蒜皮的日常工作。
这是由于后台职能类工作本身在价值链上其创造价值是间接体现的，也就是销售业绩完成的好与坏有职能管理的功劳，但并不直接体现。再者，很多公司的经营目标梳理时往往注重财务指标而忽略管理质指标，从而在职能部门的目标分解上缺失方向性的引导，最后变成被动服务性的部门：领导要什么就做什么、其他部门需要什么服务就提供什么，最终体现在绩效上就成了一种附属看不到价值、都是日常的鸡毛蒜皮。
所以，职能部门绩效考核体系的设计，应当是从上至下、从宏观到具体、从中期到短期的考核：从上至下绩效考核本身不分职能都应该是至上而下，这是承接公司经营目标的正确绩效思想，但是企业在发展过程中尤其在规模比较小的时候、管理不是很科学的时候，公司的经营目标往往只有财务目标，而缺乏管理目标。这时候职能部门的年度重点、工作目标、年度总绩效目标往往就是个别项目、某些单个任务，其余就是职能部门的自说自话自己拍脑袋，最后做出来的东西也很难得到决策者的认同。
所以，反过来看，职能部门的绩效考核本身也应当是从决策者开始，从公司的经营目标就去探索思考，才能从上而下的梳理出合理的职能部门绩效目标。比较系统的从顶层开始构建职能领域的绩效目标常用的工具就是BSC（平衡记分卡），其中有两个核心部分内部业务流程及学习与成长，则是与人力、财务、运营等后台部门高度相关甚至直接关系的指标维度。
通过用战略地图、KSF的方式将相关维度进行可实现性的层层分解，这要求最高决策者在经营视角上就以发展的眼光来看待当前组织内部的业务流程、学习发展问题，当前的业务流程在明年、后年的业务目标上是否能支撑、员工的能力是否能够满足业务需求。恰恰获取这些信息来决策又是反向的，是从下至上来汇总分析相关信息数据所得。
经营目标肢解至部门维度后就形成了部门的绩效目标方向、再次分解还能到岗位的绩效目标方向。没有最高决策者对管理目标的系统认知，职能部门就找不到其所属领域的业务方向，更谈不上绩效目标，只能流于日常管理。从宏观到具体经营目标打的彻底分解后，对于职能部门而言仍旧会是一个比较宏观的指标体系，比如人力资源部门会有年度的离职率、效能、效率、人才配置等指标，这些指标是目标、方向，再往细化维度分解才是支撑每个任务目标的具体工作任务，这时候分解成为任务后才让目标变得可落地，比如人力资源离职率的降低最后就成为了管理流程改善、管理能力提升、福利改善等，具体的管理改善提升又成为了更为具体的培训、某些活动、某些任务等具体行为。
从宏观到具体的过程，是让智能目标落地的过程，而在考核上最终体现出来不仅仅是考核到具体行为、具体任务项目的进程结果，本身上升到部门管理者上其对管理结果仍旧负责。比如人力资源部门负责人，其具体上仍旧会考核期分解下来的各项任务完成情况，但对结果的离职率、效率效能也要考核，只是在权重上有所不同。（一般作为管理者对结果负责，在目标结果层面考核权重较大，具体任务是其实现目标的手段，应当给予其一定弹性空间，所以权重较低）有梳理目标从宏观到具体的绩效考核与没有梳理目标的日常任务鸡毛蒜皮的考核最大的差别在于前者是对经营目标负责的层层分解有方向、有目的的任务，而后者是因其他部门需求而无序产生的需求。
从中期到短期如果说业务部门可以定期考核业务完成情况即可，那么职能部门是必须从中期考核再到短期考核的。中期考核是至少半年或者年度的考核，如果没有中期目标考核单纯对分解而成的任务与项目进行考核，就很可能在目标达成上发生偏差甚至不足。因为本身目标达成上分解成为任务层，其随着职能部门管理者再审的视野、经验、知识、技能水平不同而不同，也许换一个人任职其思路完全不同，分解而成的具体项目任务也大不同，这也就意味着具体任务项目支撑目标的效果是有一定风险的。
当除了短期月度的考核外，再进行中期甚至中期与短期之间的季度考核，则能够对风险发生较大情形时的任务项目方案进行纠偏或者调整，以确保支撑职能目标。而，如果只进行中期长期考核，缺乏对项目任务短期的考核则又对过程无法保障，甚至对于保障目标的过程效果无法评估，从而当中期评估目标达成效果时已经是结果再来考核失去了纠偏的意义。
所以，中期考核与短期考核相结合才是考核的最佳周期方式。综上，职能部门的考核从考核思想上应当是从高层决策者在目标上进行规划性思考去挖掘分体，找到目标，用目标来分解成为职能部门的目标，不要让职能部门成为被动式输出的部门。其次，从宏观到具体、从中期到短期的进行目标分解、任务分解、考核分解，让短期保证中期、让宏观管控具体。
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