小公司有必要做绩效管理吗，自己做还是找人？
如果做也可以，但是很多小公司的绩效管理到最后一般都不约而同的走向了形式，或者是虎头蛇尾。绩效这种事，一旦跟钱挂上了钩，就会复杂很多。正激励让老板拿钱，老板不爽，负激励扣减员工的钱，稍有不慎员工就跟你急。搞不好到最后，就是自己给自己挖坑。建议前期可以以工作计划的形式做绩效，简单实用易操作。毕竟，有些公司每个月都要写总结或计划，以此作为考核标准，更适合中小企业。
这个问题问的比较大，要展开讲可以讲两天，我大概讲讲一些核心的思路。首先，绩效管理并不是拿个看起来很高大上的工具就能解决问题的工具只是实现自己绩效管理目标的一种借助的方式，这些由前辈通过经验总结后的工具方法可以让你容易做相应的事情，更容易达到目标。我们经常听说的，BSC，OKR，KPI，KSF，MBO等等一些列工具方法都是如此。
绩效管理的最终目标是什么？改善绩效，让结果更好一点，才是最终目标无论是题主说到的把目标管理做好，还是其他我们说的激励好员工，管理好过程等等，都是为了达成最终目标可能需要做的事情而已。回到这里就是基于自己最终想要的结果以及实际工作中的情况，然后来决定这个绩效管理过程应该怎么做好。上面这个图就是比较简洁的说明了，如果影响最后工作业绩的，无非是具备相应能力的人在合适的方法下，在一定的工作环境中通过不同的努力程度去达到的。
这其中的变量就是绩效管理能做的事情了，一个是选合适的人，选了人之后管理好工作的流程方法，创造合适的工作环境，以及对员工进行好激励，让员工更有动力干活，做好了这些就有可能有好的成绩。搞清楚最终目的之后我们再来决定，什么样的目标管理法才更好目标管理法MBO由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。
一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。目标管理基本思想就是企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
其实我们现在常见的类似OKR核心其实也都是目标管理，那为什么要选用不同的工具呢？其实这个还是比较好分清楚的，像成熟的公司和业务，工作目标都有往年可以参考，可以比较容易预测新的目标以及如何去实现，那用最常见的平衡计分卡还有KPI去找到目标分解目标到部门和个人就是比较容易做的事情，而且这些分解下来的目标和最后公司的整体目标实现关联度一定是比较高的，像这种目标制定就可以这么来做，同时做好过程的管理监控就好了。
反过来像有一些初创型的业务开展，没有过去经验可以参考，无法知道目标定的是否合理，或者说一些研发创意类岗位，这种就是现在大家比较流行的OKR能够解决的。所以说选用什么工具来进行目标管理，核心还是要看实际情况不同行业不同公司不同部门，由工作的类型特点再来决定选用哪种会更好。我是点爸进化论，十年人力资源咨询行业从业经验，每天分享知识学习/职业发展/人力资源专业相关内容，欢迎关注@点爸进化论，和我一起讨论管理一起学习成长。
怎么看待职场绩效考核，什么样的绩效考核能够调动员工的积极性？
【问题分析】根据您的描述，首先可以肯定的是您所在的公司希望通过绩效管理调动员工的积极性、识别优秀的员工，可是在绩效考核体系设计上存在一些问题，绩效考核流于形式，致使表现差的员工舒适的躺在安全地带没有任何危机感，表现好的员工得不到应有的回报倍感失落，丧失斗志，这样的绩效考核体系不但没有激发员工的工作热情，反而打击了团队中积极努力、奋发向上的人，还不如不做。
我认为绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，其重要性、有效性应该体现在绩效指标体系的制定和绩效结果的应用上。【解决方案】一、要制定合理的绩效指标首先要进行工作分析绩效指标体系包括关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）以及岗位胜任特征指标（PCI）等。首先，我们需要先建立工作说明书，工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，明确每个人的工作职责、工作范畴及工作标准是后续绩效考核的基础性工作。
其次，我们需要明确员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，也就是不同的人有不同的工作表现，这些表现是有差异的，我们以员工的实际表现对照工作说明书就可以很明确的得出某个员工在哪些方面表现突出，哪个员工在哪些方面存在差距，所以绩效指标都是根据工作说明书总结出来的，工作分析是绩效管理的基础，也是第一步。
二、有效的绩效考核可以为员工能力提升（具体到员工培训）提供依据企业员工的培训需求来源有两个，一个是工作分析，一个就是绩效考核结果。工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考核的结果反映了员工现有水平和标准水平之间的差距，这个差距就是员工培训的依据，也是员工能力水平改善的方向和目标。三、明确的绩效考核结果应成为企业人员配置的重要依据在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。
企业用人就要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，则可以运用人员素质测评技术和绩效考评技术进行测量评价。其中，绩效考核测评技术即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察，绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，若不能胜任，则需要进行人员调整，甚至辞退数次考评不合格的员工；若员工表现出色，则应该考虑晋升。
四、绩效考核应该是薪酬调整的依据企业应该尽可能使绩效考核与薪资调整之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。
2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。【特别提示】绩效考核体系设计的核心是关键绩效指标的设计，有一个SMART原则分享给你。即：明确性原则、可测性原则、可达成性、相关性、时限性原则。明确性原则（Specific）：关键绩效指标必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；比如一个企业的培训岗位，他的绩效考核指标就可以包括人员到训率、人员结训率、入职转正率等等明确的指标要求，以告知培训人员这些指标是公司最为关注和重视的目标，也是工作的重点。
可测性原则（Measurable）：关键绩效指标必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标，而不能是模糊的概念，最好能够数字化，便于统计核算和横向、纵向对比。可达成性（Attainable）：关键绩效指标必须是可以达成的，如果指标根本无法达成，就会让员工产生强烈的挫折感，也起不到激励员工的作用；但是这种达成也不是躺着就可以完成的，必须站起来跳一跳才能达成，即指标的设定得有一定的挑战性。
相关性（Relevant）：关键绩效指标必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标了。比如今年企业的目标是扩大销量适度容忍出错率和投诉率，那这个指标就会和以往有所不同，都是跟随公司战略走的。时限性原则（Time-based）：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
既然是指标，必然要对其进行判定，而这种判定需要有一个期限，否则就无法进行衡量。【观点总结】明确的、可测的、可达成的、具有相关性和时限性的绩效考核指标才是具有实施意义的指标，也才能真正体现出员工的工作结果有不同，才能根据工作结果对每个人公平对待，才能实现“能者上、平者让、庸者下”的企业人才管理理念。以上拙见供参考，希望对你有所帮助，祝顺利！。
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