如何给员工做一次完美的培训？
这是一个学习型社会，培训不得不搞，不搞别人会逼着你搞，还不如主动搞。管理学新经济主义学派彼得·德鲁克说：领导者是教育者。他又说，领导区别于员工的第一功能是领导者即是教育。所以，不管你从事何业，培训是接受就知识的必由之路。而作为管理者，必须认真开展培训，给员工一次完美的培训，让员工成长，这样企业或组织才能成长。
一次完美的培训，说难也不难，说不难也不难。但一次完美的培训，绝对是好处大大的。眼前利益不大，但长远利益肯定很大，影响深远。就如大姑娘上桥，好戏在后头。一次完美的培训，需要走完以下七个步骤。不仅要走完，还要各个环节都要走得完美：一、完美的培训需要一些基本条件我是专门搞培训的，我认为完美的培训，首要条件是“能力 技巧 勇气”。
培训是一门学问，是一种专业技能，它需要通过学习。一次完美的培训，需要掌握以下6个关键环节和技巧：① 培训的策划与设计② 计划书的上报批准③ 激发主办方、授课者和学员三方的热情④ 组织与实施⑤ 效果、评估与总结⑥ 培训后继的跟踪实践只要缺了一个环节，培训就可能不完美。培训的专业性很强，一般都是由单位的人事部门或是企业的人力资源部（HR）增组织。
千万别学老太太炒股票：只知其然，不知其所以然。培训千头万绪，需要勇气去搞培训，去承担责任，去创新。要知道，天鹅往往是被第一只勇敢的癞蛤蟆吃掉的!二、完美的培训必备做好三件基础工作1.明确培训的意义。不正确认识它的意义，做起来就没有动力。培训的真正价值，是追求卓越的心理导向。培训的核心意义，是知识与技能还是理念、观念的更新？后者更重要。
所以，一次完美的培训，应该是把理念、观念放在第一位，而把知识、技能的获得放在第二位，要通过培训，重塑员工的人性。培训的真正意义在于它的后继工作。只是一个开头而已。一次培训完美不完美，有效不有效，就看能不能把后续把培训工作与其他措施结合起来。比如，培训后要按新的要求，就考核、晋升、奖励、实际应用、思想建设等结合起来。
2、说服领导是关键。一次培训的组织，一般都是由领导审批的，它的经费来源、培训规模、聘请讲师的规格等等，都是由领导决定的，所以要引导领导对培训的正确认识。我们知道，领导不搞培训的理由，一般是说培训无用、浪费金钱与时间、不划算、很容易、没时间、没有现成教材、没有好的讲师、不知道如何培训、学员不喜欢等等，领导的担忧与顾虑常常以口头禅的形式表现出来。
但是，你要知道领导的真正意图，他不搞培训，主要是三怕：一怕翅膀硬了超越自己，丑小鸭经过培训蜕变成白天鹅；二怕短期效果不明显；三怕难管。做好领导这一关有点难，很多领导搞培训都是被动的。要过领导这一关，就要把培训与领导的利益、升迁挂钩，把培训与工业业绩、绩效挂钩，告诉他培训会促进业绩，业绩好了有利于他升迁，这样他就会搞培训了。
3.发动学员是基础。学员为什么不欢迎培训？这跟以往的培训的组织与教学效果不完美有关。以往培训无果，造成学员逆反心理。我搞培训的时候，很多学员来参加，脸拉得像长白山一样，还问我：“犁子，来培训有误工费不？有补贴不？伙食怎么样？”他们看不到培训的价值。在一些新知识的培训中，他们害怕挑战，比如拓展培训就是这样，很多人在培训胆怯。
有的人说太累，听课太累。要解决学员的问题，就要知道人性的典型缺陷：他们不学新知识等到被淘汰的时候，他们才不见棺材不掉泪。有些学员是不见变化不参与，只有看到别人经过培训有所变化，他们才兴冲冲地想来参加培训。有的对新知识新技能培训不重视，存在饶幸心理想蒙混过关，普遍心理不成熟。当局者迷，故常常需培训组织者给学员当头棒喝，以令他们清醒，跟上时代的步伐。
所以，做学员的工作，要真诚地沟通，晓之以理，动之以害，喻之以乐。要让学员人充分明白，培训机会机会难得。要发挥学员的培训自主性：发动讨论、方案选择（出游等）都应充分考虑学员的能动性。发动学员参与培训的最高境界是“要我学”变成“我要学”。三、培训的策划 培训是需要策划的。策划是完美培训的基础措施和方法。其实，大家对策划多少有点误解，策划本是好事，但是经本山大叔一搞笑《策划》小品，褒义就变成了贬义。
不策划，靠经验搞培训是不行的。策划的基本原则：一是反对“瞎猫”套路，凭经验、凭运气、凭感觉搞培训，有可能搞好，但大多没有好的效果，死耗子越来越少，碰上的几率很小，风险是显而易见的。二是拒绝常规做法。人人都那样做，写请示、定时间、请讲师、发通知、印资料等等，这样没有创新的培训谈不上完美，创新是很有必要的。
1、 策划从认清需求开始。策划要从认清需要开始，一般可认为是两头需要，一是培训对象需要，二是领导需要。如果仅把培训当作培训者需要，则很难把培训办成功。两者结合结果离美妙。2、 认清需求的方法：一是让培训对象自己说，包括问卷、谈话、会议等。二是让培训对象自己定，就是我们平时所说的“订单培训”。三是领导说，也就是组织的需要。
四是让专家说，有些培训，不是学员知识的，也不是领导知道的，而是专家才知道他们需要提升哪方面知识、需要灌输哪些新理念、新观点。3、策划的最终目标，是组织愿景的达成。没有与组织者的愿景结合起来，这样的培训领导是不会干的，与他对组织的期盼结合起来，他就愿意搞了。4、委托专业培训机构搞策划。我是专业搞培训的，培训的策划，还真的有很大的技巧，就拿你去和领导汇报要搞培训一样，如何给他洗脑？你洗不成功，倒让他给你洗脑，把培训说得一文不值，那你就不用搞培训了，更不用谈什么完美培训了。
四、培训的组织与实施1、 执行的极端重要性。许多人的失败其实就是执行的失败。执行最好是扫策划书来，但是，又不能困于策划书，有些不可预见的情况，是要在执行中临时决定的。执行中避免的误区就是死认策划书。2、 执行技巧。完美的执行，是要把责任与培训员工的个人利益紧密地结合起来。我的观点历来都是，人是为他自己而工作的，为他自己而工作，他工作的积极性主动性才会被调动起来，如果他是为组织、为企业、为单位而工作，他就等别人发指令，他才会去工作。
3、 资料准备充分。搞培训的人都知道，一次培训需要哪些材料，比发，会议手册，时间安排表，住宿安排表、课程安排表，负责人联系等，这些材料不能落下一两项，落下了就会把学员搞得不知所措。4、 讲师的准备。一般的培训，教师来源主要有两种：一种是内部讲师，就是找本行业的或本单位的搞得比较好的人来做讲师；另一种是外部讲师。
开发内部讲师，是领导者的基本职能。有些领导者本身就应该成为讲师，要把组织的愿景、战略规划等与员工说清楚，激起员工的斗志和工作热情。5、 紧急事件处理。这一点，我看到太多了，很多人搞培训，都没有做好应急预案。比如，我们请的外聘讲师，临时来不了，怎么办？把学员凉在那里？这时就要有预案，实在不行，调课；如果是最后一课，得由内部讲师顶上。
五、培训效果的评估与总结1.让领导看到培训效果。领导花钱培训了，你必须让他看到培训的效果。有一些培训的效果不可能现场马上见得到，但是，你说几句空洞的话来形容培训的效果你都不会？还有学员的培训效果，这也是你无法回避的问题。有时，可以通过学员的口碑，来说明培训的效果。比如，在毕业典礼上让学员讲培训收获、培训感悟等，这些都是很有必要的。
2、开展培训评价。培训的评估有四全方面：一是讲师的评估，他要讲讲这些学员的培训情况；二是学员的自我评做，讲讲心得体会；三是组织者的自我评估，讲讲培训的得失；四是培训领导者的评价，他花钱培训了，有没有效果得由他来说。开展培训评价，要掌握评价方法，准备好各种各样的评价表格，并做好统计分析汇报工作。六、做好培训后继工作1、培训绝不能是一次性的。
这是一般领导的心态，总是希望自己的部下能象兰博一样，样样精通，无所不能。这是不对的，人的能力不可能通过一次培训就完成。2、很多培训像太监一样：下面没有了。我们搞的一些项目实操灰培训，很继工作，连他去哪里搞到贷款都要跟踪服务，跟踪指导，这样的培训才能真正地落地。3.不仅要看学员的心得体会和表态，更要看学员培训后的落实计划书。
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