没有受邀，自己来，我来简单的说下吧：项目管理中很重要的一部分内容是需求管理，需求决定了项目的规模和系统的界定，是后继工作的前提。客户能提出的需求就是“我们想要一套像什么样的系统，能完成什么样的工作”，如果项目团队把客户的这种泛泛描述也当作需求，那么必然导致客户需求的反复修改。
项目中如何更好的控制客户需求？
没有受邀，自己来，我来简单的说下吧：项目管理中很重要的一部分内容是需求管理，需求决定了项目的规模和系统的界定，是后继工作的前提。但是在项目的实施过程中客户的需求经常发生变化，客户需求的无限制膨胀导致了许多项目的失败，项目主管人员对客户频繁地提出需求变更也是心力交瘁。 客户需求反复变更的原因 作为项目主管人员，保证在规定时间内用有限的资源来保质保量地完成项目，让公司和客户都满意是项目团队的神圣职责，但是为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗？项目主管人员需要从以下五个方面去寻求客户变更需求的根源。
项目的范围描述清楚了吗 软件承包商业务人员在与客户签订项目建设合约的时候，项目范围描述不清楚是最常见的问题之一。比如，客户需要我们开发一套OA系统，可能就在合同里写上“在某年某月某日建设OA系统一套，需要有某某功能模块”之类。如果项目团队按照这个需求描述来开发OA系统，那不可能满足客户的需求。
像这种需求描述模糊而没有引起项目主管人员足够重视的情况，将会导致后期项目无穷无尽的修改。 对需求的理解与客户一致吗 客户和项目团队对合同中的需求理解不一致也是较常见的一个问题。虽然客户已经确认了项目团队提交的项目范围说明书，项目团队也是完全按照这个文件规定的内容做的，但是客户还要求改。当项目主管人员拿着纸面的文件与客户对质的时候，才发现同一件事情，客户和项目团队的认知完全不同。
客户清楚自己的需求吗 项目人员在与客户沟通需求时，经常发现客户对自己的需求也不确定。客户能提出的需求就是“我们想要一套像什么样的系统，能完成什么样的工作”，如果项目团队把客户的这种泛泛描述也当作需求，那么必然导致客户需求的反复修改。 对客户的需求做到有节有度了吗 项目团队总是无条件迁就客户，客户有求必应。
这种做法的出发点是好的，目的是要客户完全满意，但是实际上不一定能达到目的。客户需求通常是无底洞，这样做也经常会对整个项目带来很多负面影响。当然，如果过分控制客户的需求，客户肯定也会不满意。 客户信任项目组吗 客户总有在项目结束之前把每一件事情都做得尽善尽美的意愿。一般来讲，在项目结束之前，客户会把所有的问题尽量让项目组解决，因为客户通常有一旦项目结束，再找项目组做系统修改就困难了的心理。
因为IT公司人员流动性强，即便以后能够找到承包商，当初做项目的项目组成员也不一定在了，或者很多公司因为业务繁忙，顾不得原来已经结款的客户了。 如何有效控制客户的需求 通过以上对项目需求变更的原因分析，再结合经历过的一些项目的教训，笔者认为，项目团队可以通过以下几点来有效屏蔽客户需求过度膨胀的问题，与客户一起把项目完成得更漂亮。
明确项目范围 项目团队在项目初期一定要制定清晰的项目目标，并且让客户的项目负责人确认需求。项目团队要从客户那取得明确的项目需求可以从以下几个方面入手。 首先项目团队要弄清楚客户为什么要做这个项目。项目团队只有充分了解了客户目的以后，才能在以后的工作中更加想客户所想，不至于偏离项目方向。
其次，明确了项目的目的后，项目团队要思考，达到这个目的系统需要做什么事情。如果项目团队能用一两句非常简洁的话概括出来整个项目，并且能够用这种方法概括出项目中的各个子任务，能够让前台业务人员和后台研发人员都心领神会，那么该项目团队对项目的内容在大方向上就有很好的把握了。 第三是在清楚了要实现这个项目需要做的工作后，思考如何更好地完成这些工作。
对于陌生的业务领域来说，这一阶段工作量大且非常重要，在这个阶段多花些精力绝对值得。当然，也可据具体情况简化一些工作，这需要项目主管具备协调那些彼此冲突的工作的能力。在实际的工作中，这需要一个过程。值得注意的是，在需求整理完毕形成文档以后，最好让项目组人员把自己总结的需求跟客户详细地讲一遍，在实际的操作中，这种做法不仅能够大大降低项目人员与客户在业务层面的歧义问题数量，还可以很好地发现潜在的问题，并且掌握一些沟通技巧，也会让客户更能深刻地感觉到承包商对他们的重视。
另外，如果项目前期需求调研人员对技术不了解，那就要求他们在向客户提交调研结果之前，与研发人员沟通，以避免给客户不必要的承诺，更加准确地界定工作量。 第四是需求形成以后，要让客户签字确认。项目的需求经过几次确认以后，要让有权力的客户明确确认，最好有书面签字，这个有说服力的文件会在以后客户发生需求变更的时候起到很好的约束作用。
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