顺丰优选招聘，顺丰优选怎么样工资待遇

一家生鲜电商合伙人发布《致王卫先生：顺丰偷走了我的客户》一文，直指被顺丰偷走客户。

该生鲜电商选择了顺丰生鲜快递服务进行派送产品。顺丰方面不允许其使用自己的纳米纸箱，强制使用顺丰指定包装纸箱，该生鲜电商为不错过产品时限，接受了顺丰要求。

然而顺丰指定包装箱上却带有顺丰提供的二维码。

通过扫描该二维码出现的是顺丰旗下生鲜电商平台上同类产品的购买链接。

而且顺丰大当家同类产品价格是该生鲜电商产品的五折

这一行为造成了消费者的误解，一时间大量消费者投诉、代理商退货，预订订单大面积取消，给该生鲜电商造成严重经济损失和信誉损失。

但已经造成的损失无法赔偿，可赠送价值300元的顺丰卡。

纵观全文，其实核心问题就是两个。

第一个问题：顺丰有没有权利要求用户只使用自己提供的快递纸箱？

自备的纳米纸箱在中国邮政可以邮寄，但在顺丰这里却不能使用。

顺丰拒绝用户自备的更为环保的纳米纸箱，强制使用自家提供的普通纸箱。

此外，今年3月，菜鸟网络联合圆通、中通、申通、韵达、百世、天天等六家快递公司成立菜鸟绿色联盟公益基金，推动快递包装创新改良等环保行动，其间也唯独少了顺丰的身影。

而在生鲜速配服务中，顺丰算是同行业中的领跑者，很多消费者或代理商会要求生鲜电商平台使用顺丰快递。所以，即便没有硬性规定必须使用顺丰提供纸箱进行包装，大多数生鲜电商为求时效，也不得不“屈从”顺丰的要求。

第二个问题：顺丰有没有权利在提供的纸箱上贴上自家电商平台二维码打广告？

值得注意的是，该二维码旁标注的语句是“樱桃售后热线”，并未涉及任何广告字眼，只有扫码进入后才能发现另有乾坤。

故而顺丰的这种行为至多是打了法律的擦边球，即便顺丰承诺不会再粘贴相关二维码，也可将二维码直接印在其所提供的包装纸箱外观上。除非用户停止采用顺丰服务，不然对顺丰根本无计可施。

而且顺丰作为快递服务输出方，掌握着很多原产地供应商的物流命脉，这些供应商为此往往会依托顺丰旗下的顺丰优选、顺丰大当家等平台售卖产品，售价也会相对优惠。

对于中小生鲜电商而言，物流受制于顺丰，价格也难以拼过，现状只能是被动挨打，任何问题都无解。

当顺丰逐渐成为线下物流入口，一家独大的、既当运动员又当裁判员的霸权行为似乎就难以避免。

前不久，顺丰菜鸟之争，就是因为顺丰不愿遵从菜鸟的“独裁”政策，成为“任人宰割”的角色。

而如今顺丰自己也摇身一变，成为了实行“霸权”的“独裁者”，对象还是那些毫无招架之力的中小商家，如此戏剧性的转变也多少有了些许讽刺意味。

找工作的网站非常多，比较靠谱的有：前程无忧、智联招聘、58同城、赶集网、boss直聘等。这些网站都是注册过了的，在其发布招聘信息的公司，也都是在相关部门注册的过，但是在找工作的时候，也要注意相关的信息发布的实不实际，现在有部分的公司，在网上发布的信息不是真实的，对给一些人造成表面的浮华，在找工作的过程中，一定要在在网上查一下。

网络求职是广大求职者找工作的一种重要途径，也称为“网申”；由于科技的发展，信息的网络化日益显著；网络已经成为我们工作、生活、招聘、求职必不可少的帮手；所以在网上找工作也已经成为广大求职者必选途径。一般求职过程，招聘企业是不会收取任何费用的。所以遇到以任何名义收费的，基本都是骗子企业。网络上还有一些以十字绣外包，笔件组装为名的兼职工作，让求职者可以在家完成，其实也是骗钱的，在收取保证金等一些费用后，最后会以各种名义说做的不好，不予结算付费。这些都是求职者需要警惕和留心的。

找工作比较靠谱的平台如下：

1、前程无忧是成立于中国的一家互联网企业其APP有职位发现以及职位搜索功能，支持一键刷新简历，对于在线简历拥有谁看过我的功能，同时支持薪酬查询功能，还有校园招聘会可以在线寻找心仪的工作。

2、智联招聘是一个拥有众多招聘选择的求职APP，拥有职位推荐功能，可以在线搜索附近职位，同时可以屏蔽相关企业，支持HR约聊，双方可以在线进行沟通。

3、58同城这个网站也是比较靠谱的，不过上面招聘的信息比较少，但比较真实，这个上面招聘的岗位比较广，适合于广大群众，中高级别的岗位相对来说较少一些。

4、赶集网APP是一款信息量覆盖面较为广泛的信息平台，拥有较多的工作岗位可以进行选择，主要有以下特色功能:老板直聘、工作地域选择、优选工作以及猜你喜欢四个工作特色功能。

5、Boss直聘与其他招聘软件类似，可以除了在线搜索相关的企业之外，其主要功能是支持在线交流，可以在线交流工作相关岗位的信息。

注意事项：

1、不要登录非正规的网站 。在校大学生应尽量在高校就业网上寻找满意的职位。

2、不要向任何网上“雇主”发送自己的某些个人重要资料。例如身份证号码、信用卡号。

3、不要盲目地发送自己的简历。自己要有准确的定位，否则接下来的面试会让你应接不暇。

4、不要同时应聘同一单位的数个不同岗位。这样做容易给招聘单位留下随意的不良印象。

5、不要以同一份简历来应聘不同的公司。针对不同的要求 ，写几句量身定做的求职语句。

6、不要申请不符合自己实力的职位。如果条件仅有一至两项符合的话，很可能第一轮就被刷了下来。

7、不要以附件的形式来发送求职简历。因某些招聘单位的电脑无法打开附件，可以选择纯文本格式发送。

8、不要以很高的频率发送简历。这种行为很可能引起招聘单位的反感从而过滤掉你的邮件。

9、要忽视已经发送的简历。最好对发出的简历做一份跟踪档案，分类并随时关注它的进展。

10、不要因为没有回音而过分焦虑。一定要保持平和的心态，这样才能更好地把握机会。

不久前，圆通速递网点“爆仓”、快递员被外卖送餐“挖角”导致无人派件的事件引发社会广泛关注。企业“人心不稳”的背后，是快递员运费提成过低、保障不足等深层原因。

　　零下3摄氏度、刮着4级寒风的北京街头，中通小哥张南正忙着将快递按手机尾号分类，平铺在地上，方便顾客领取。“这都不算多，我最多的时候一天派过280单，爬几百层楼更是常事。”张南搓着冻红的手说。

　　数据显示，2016年全国快递服务企业业务量累计完成312.8亿件，同比增长51.4%。截至2016年初，全国一线快递员约118.3万人。春节后，个别快递末端网点运营异常、快件积压无人派送等情况，再次引发公众对基层快递员生存环境、劳动保障等问题的讨论。他们的劳保现状如何？怎么看待自己的劳保权益？记者对此进行了调查采访。

　　“行情这样，没有就没有呗”

　　快递员想有社保不容易

　　“我身边的快递员都没签劳动合同，公司也没缴社保，行情这样，没有就没有呗。”在江西宜春工作的“通达系”快递员宋师傅说道。记者采访发现，除了顺丰、EMS等直营公司，大部分快递公司的网点都采取加盟模式，而在加盟网点工作的快递员，劳动权益往往很难得到保障。在快递业务量全国排名第一的广州，打开招聘网站查询当地快递员招聘信息，抽取的50条中仅有11条承诺提供社保，岗位主要来自顺丰、德邦、世纪卓越等，其他公司一般仅提供吃住。

　　“虽然没交五险，但老板人很好，给买了意外险，出了事也会管。上次在白石桥附近发生剐蹭，打个电话老板就来了，我只管继续送快递。”从湖北来到北京、29岁的快递员宋皓告诉记者。在另一家快递公司工作的王振龙则没那么幸运：“路上出了事一般都自己赔，公司不管。”劳动合同缺失，五险没有保障，对于这些快递员而言，可依靠的似乎只有老板的人品。

　　对比之下，北京朝阳区的京东配送员李乐是“幸运儿”。公司足额缴纳五险一金，还额外购买了商业保险，来自河北邯郸、工作1年的他，每月税后工资8000元左右。“挺满意现在的工作，工资不错还有社保，好多老乡都想过来。”李乐说。京东集团相关负责人告诉记者，京东配送员全都是公司正式员工。2016年，集团为包括基层快递员在内的员工缴纳的五险一金超过27亿元。

　　“更愿意干一天拿一天的钱”

　　无社保成快递业“潜规则”

　　记者在采访中也发现，并非每个快递小哥都愿意缴纳社保。“拿到手里的才算钱。”31岁的顺丰快递员顾泽说，他更愿意省下这笔社保费。

　　“快递这行流动性大、不稳定，网点不赚钱的话就换家公司，我之前已经换过两三家快递公司了。要合同干啥？我更愿意干一天拿一天的钱。”在城市100快递员张昊泽看来，签合同缴社保反而成了一种束缚。不签合同、不缴社保似乎成为快递行业“公开的秘密”。

　　张昊泽提到的流动性大、不稳定便是主因之一。《全国社会化电商物流从业人员研究报告》显示，有44.2%的站点快递员平均工作年限在1—3年之间。“部分快递员认为，签合同缴社保不便于跳槽；对于企业而言，无疑增加用工成本。”北京致诚农民工法律援助与研究中心执行主任时福茂表示，这也导致不签合同、不缴社保成为一些劳资双方默认的“潜规则”。

　　数据显示，快递员中近八成是农村人口。他们中有的已经在老家参加新农合、新农保，对参加城镇社保意愿并不强。很多快递员并不了解，虽然社保缴费高于新农合、新农保，但相应的待遇也更高。当他们老了、病了的时候，社保能给予更好的经济补偿和生活保障。因此向快递员普及相应的社保缴纳政策仍然有意义。

　　但现实中，快递员群体对劳保权益的认识还不是很明晰。即便有缴纳社保的，也不清楚自己到底交的是什么险种。很多快递小哥并不知道缴纳社保满15年并达到退休年龄就可以在城里领养老金这回事，有人甚至认为，规定的社保缴费满15年是必须在同一家公司工作，也正是这个误解导致他们不太看重社保。

　　快递加盟网点利润较低、社保缴费负担重也是原因之一。目前，快递行业整体竞争激烈，加盟网点利润率不断下滑，经营压力很大。“对于快递总部而言，直营是亲儿子，加盟是干儿子。”业内人士介绍，加盟商需要自负盈亏，交给总部的面单费、派送费、中转费等成本不低，还有各式各样的罚款需要承担。另一方面，企业的社保缴费压力也不小。在日前举办的中国经济50人论坛上，清华大学经济管理学院副院长白重恩介绍，我国社保缴费占企业盈利的比重为49%，是企业税费负担中的“大头”。

　　“我们也是在咬牙扛着。目前毛利润率也就7%、8%左右。去年‘双11’，因为罚款就倒闭了好些加盟店，再缴社保压力确实比较大。”百世快递北京某网点负责人钱云茂也很无奈。

　　尽管企业有难处，但按照法律规定，建立劳动关系，就应当订立书面劳动合同。对于不依法签订劳动合同、缴纳社保等行为，也有相应的劳动保障监察机构负责监督。不过，目前我国共有劳动保障监察员约2.8万人，而全国共有用人单位4364.8万户，平均每名劳动保障监察员要监管1500余户用人单位，基层监察执法人员缺乏，导致现有的劳动保障监察力量难以有效承担执法任务。“对快递小网点的劳动监察一般只能靠举报，往往一查一个准。”人社部门的工作人员告诉记者。

　　“公司一定要缴社保，不缴我都不去。要不然大病临头，真是要用光积蓄卖房卖地了！”来自四川绵阳的国传快递员周朴对此很坚定。他是记者在采访中，遇到的唯一一位清楚并且坚持自己劳动权益的快递员。之前工作了5年的快递公司倒闭后，他找到了目前这份工作。“没单位给缴社保的那段时间，我自己给自己缴，不想断。听说在北京参加养老保险缴费满10年、累计缴满15年，外地人也可以在北京办退休，我现在就盼着这个。”周朴说。

　　除了长远的医疗、养老考虑，时福茂认为，不签合同、不缴纳社保，也不利于形成长期稳定的劳资关系。“快递员没有归属感，去留任意；公司也不愿花力气培训员工，难以提高效率，提升服务质量。长此以往，容易导致劳资矛盾，增加劳动者维权以及社会治安成本。”时福茂说。

　　没有劳动合同和社保，年轻时风吹雨打或许没问题，但当他们老了、病了该咋办？如何给快递小哥们更踏实的未来？

　　关键是规范快递公司的用工行为。专家指出，对于已经和快递员形成稳定劳动关系的快递公司，签合同、缴社保是法律明确规定的责任，企业出于留人、树品牌的考虑，应主动强化与员工之间的这条“纽带”。与此同时人社部门也需加大对基层加盟网点的劳动监察力度。针对基层监察执法人员缺乏、劳动保障监察力量不足的问题，今年1月1日起，我国对企业进行劳动保障守法诚信等级评价。其中，与劳动者订立劳动合同的情况、参加各项社会保险和缴纳社会保险费的情况等都将作为评价依据。根据相关规定，人社部门会与工商、金融、住房城乡建设、税务等部门和工会组织建立信用信息交换共享机制，对企业实行守信联合激励和失信联合惩戒，这会倒逼快递公司增强对员工的劳动保障。

　　快递员自身的劳动维权意识也需加强。“目前快递员对自己应有的权益不了解，也不知道该找什么机构维权。”时福茂建议，如果企业不签劳动合同，快递员应注意保存相关证据，证明存在事实劳动关系，以便发生劳资纠纷时维权。

　　业内人士呼吁，快递业的爆发式增长持续多年，加盟网点因此得以迅猛增长，但电商、用户的上下游压价使得加盟商的经营举步维艰，为员工提供完善的社会保障确有困难。这个行业为解决就业做出了不小贡献，希望能适当降低企业的社保费率，或者给予其他方面的政策优惠。

　　北京邮电大学邮政发展研究中心主任赵国君认为，长远来看，快递服务应形成更多差异化的细分市场，将更多选择权交给用户，由用户倒逼企业转型发展。用户选择企业，将促使企业更加重视快递人员的选拔与培养，主动与他们签订规范的合同、提供相应的保险与待遇。

　　“还是希望有社保，这样身在城里，心也感觉在城里。”记者告别时，仍忙于派件的宋皓说。

导读：在中国互联网公司鏖战零售的同时，快递公司也盯紧了零售这块“肥肉”。快递公司为什么做零售？零售业又会发生什么样的改变？

近期中国快递行业发生的几件事都与零售有关。

2月末传出消息，华润万家原CEO陈硕加入顺丰，负责顺丰商业板块。顺丰商业方面向《财经》证实，陈硕于2017年4月加入顺丰集团，目前为集团CEO顾问，提供商业定位等顾问和管理支持。

2月初，中通旗下的中通商业入局无人货架领域，成为继顺丰之后第二家布局无人货架的快递公司。

同一个月，申通在四川低调运作的社区零售业务也被敏锐的媒体发现，得到了业界的关注。

这一系列消息再一次将快递公司的零售尝试带入了公众视野。

目前来看，快递公司的零售业态并未跳出传统零售范畴，包括了线上零售和线下零售，其线下零售形式以社区附近的小型便利店为主，所销售的商品围绕社区生活，主要是生鲜食品、生活用品等。

（2017年7月，圆通旗下实体超市妈妈菁选“MUM’S SELECTION”在上海普陀区某大型社区内开业。据悉，店内不仅有肉类和水果、鸡蛋等生鲜产品，快消类日用品种类也比较齐全。图/视觉中国）

零售行业正在吸引着越来越多新资本的涌入，阿里巴巴、腾讯、京东、美团等众多互联网巨头频频出手，搅动着零售这个长久以来被传统公司（沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家、永辉超市、物美、7-11等）统治的市场。

快递公司长久以来扮演的是商品运送者这一角色，可以说是零售舞台上的“配角”，如今主营快递业务的公司也想要深入“厮杀不断”的零售业，成为商品的销售者，争夺“主角”位置，这其中的原因是什么？零售行业是否会因为快递公司的入局而发生改变？

快递零售业态

入局零售领域较早、动作较为频繁的快递公司是顺丰。

早在2009年，顺丰就开始试水零售业务，借端午节、中秋节等节日和时令，通过快递员来推销粽子、月饼和大闸蟹等食品。之后，顺丰开始尝试运营电商平台。2012年，顺丰调整业务方向，将冷链技术定为核心竞争力，推出对冷链技术要求比较高的生鲜食品电商平台“顺丰优选”。2014年，顺丰正式在全国范围内布局线下便利店“嘿客”。2015年，“嘿客”更名为“顺丰家”，同年，顺丰控股剥离了负责线上线下零售业务的顺丰商业板块。2016年9月，“顺丰家”更名为与线上生鲜平台统一命名的“顺丰优选”。

与顺丰自上而下、顶层设计的零售模式不同，申通的零售业务是一种自下而上、基层自发的模式。申通攀枝花业务总负责人蔡潇告诉《财经》记者，申通的零售业务是由他发起的，始于攀枝花，同时也得到了总部的政策和技术支持。2015年，蔡潇尝试的第一个产品是攀枝花市内的线下便利店“攀果鲜”。2016年，他的团队在成都开设了O2O模式的巨贤百味，包括同名线下便利店和基于淘宝、微信等第三方平台的线上服务。后来，蔡潇发现与第三方平台的合作只适合做线上，并不适合线下销售，于是他开发并上线了自有手机应用。

蔡潇表示，除社区零售外，申通更重视解决社区周边的餐馆、酒店、KTV和学校等商家机构的采购配送问题，为它们供应生鲜食品。“每个店负责三公里内的所有商家和社区居民，”蔡潇向《财经》记者解释，“目前我们是30%的销售额来自社区零售，70%来自商家机构。”

紧随顺丰和申通，中通、圆通、韵达和百世都先后入局零售。《财经》记者对主流快递物流公司在线上及线下零售（或其他形式）的投入做了以下不完全统计：

据《财经》记者整理和观察，多家快递物流公司的线上电商、O2O及线下零售业务有几个相似之处：首先，不论是线上还是线下，快递公司经营的商品种类不多，且大多是生鲜食品、生活消费品，以及少量跨境商品；其次，快递公司所开设的线下店主要采取的是“小业态”的形式（店面面积从几十平米到一百平米不等），业务内容包括快递包裹收发，兼顾小食品和生鲜产品的售卖，同时为社区周围的消费群体提供将商品递送到家的服务。第三，快递公司的一些线下零售店利用了原有的快递网点空间，有的则将网点空间扩大。

“生鲜食品是每个消费者都需要的东西，比鞋子、衣服之类的都好做。”就为什么快递公司普遍选择做生鲜食品，蔡潇向记者这样解释。

在生鲜食品领域，除了传统的超市和便利店之外，阿里巴巴的盒马鲜生、腾讯入股的永辉超级物种，以及京东的7FRESH和美团的掌鱼生鲜都是这一领域的活跃者，无人货架领域背后也处处闪现着“巨头们”的身影。快递公司选择加码零售行业的激烈竞争，在零售业人士看来，是因为快递公司和互联网电商企业一样，也看到了“黏住”消费者的重要性。

“这些公司都认识到了直面消费者、与消费者产生更多关联的必要性，而零售就是一个能够帮助公司与消费者建立更多直接联系的入口。”新快消工作室创始人鲍跃忠向《财经》记者表示。

首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平也向《财经》记者表示，做零售能够让企业获得顾客流量，拿到有效的顾客信息，而仅做配送，顾客价值不掌握在快递公司手里。

同时，快递业人士认为，快递公司做零售，是出于一种危机意识，为的是借助零售业务，给快递这一主业制造需求，制造快递包裹。

“除了收发快递，快递网点也卖东西，这样客户选择快递服务的同时，还可以买蔬菜，需要吃，就需要送，我们再把蔬菜送到家里，既满足消费者的购买需求，也满足他们的递送需求。”蔡潇告诉《财经》记者。蔡潇表示，做零售必须服务于快递这一主营业务。“做零售是围绕着做快递的，给客户提供增值服务，为的是加强与客户的联系，走出同质化的价格竞争。”

用销售商品的利润支付快递网点的租金，辅助网点更好地完成物流业务，这是快递公司选择发展零售的又一原因。“快递公司扩充网点的服务项目，从仅仅收发快递包裹，到兼卖零食生鲜，这样能够更好地提升空间使用效率，增加服务深度和稳定性，缓解末端网点租金压力，更好地完成派送和揽件服务。” 中国快递协会原副秘书长邵钟林向《财经》记者表示。

邵钟林告诉记者，很多年前，他在中国的一些小城市考察快递网点时，还曾看到过一些快递网点提供修车服务，或者兼卖化学品。“这和快递公司做零售是一个道理，”邵钟林表示，“为的正是借助提高服务品种和质量，消化场所的租金成本，使快递服务更稳定。”

一位不愿具名的快递物流行业人士告诉《财经》记者，快递物流公司做零售还有一个目的，就是用零售业务来实践服务于商家的供应链平台。百世就是一个例子。2015年，百世旗下的百世店加推出邻里便利店，2016年收购成都wowo连锁便利店，通过自建和整合便利店，可以实践和发展为便利店提供的B2B（企业对企业）服务。

培育新动能

快递行业做零售的逻辑背后，还有行业整体上不得不面对的“内忧外患”现实焦虑。

“内忧”体现在快递公司提供的服务高度同质化，行业增速下滑，加之电商领域的价格战传导至快递领域，快递行业竞争加剧，出现了快递增量不增利的局面。

根据国家邮政局数据统计，2016年全年中国快递业务量同比增长51.7%，业务收入同比增长44.6%，而2017年全年中国快递业务量同比增长28%，业务收入同比增长24.7%，业务量增速及业务收入增速大幅下滑。

包括各大主流快递公司在内，国内各类快递公司已超过8000家，但快递行业的利润空间却被逐渐压缩。从2007年到2016年，国内快递业平均单价从28.5元降到12.7元。中金公司的数据显示，快递行业毛利率已经从2007年的30%下滑到目前的5%。

在激烈的同行竞争、增速下滑、毛利下跌等“内忧”因素之外，中国的快递公司还面临着“外患”的行业大背景。与UPS、DHL等国际综合物流供应商不同，中国的快递公司高度依赖来自电商平台的业务，而与快递业的增速减缓保持同步，中国电商业务的增速也在放缓。

中国快递公司的发展壮大，很大程度上要感谢电子商务的崛起，而在庞大的电商交易规模中，网络购物是中国快递行业的主要驱动力，过去几年来，网络购物的繁荣带动了快递业务的激增。

然而，这一发展红利的背面是，中国快递业的发展对电商、对网络购物的依赖性非常高。根据国家邮政局的数据，目前网络购物所产生的快件量占中国快递业务总量的60％以上，部分快递公司网购件占比甚至超过80%。这一情况就导致了快递公司的发展过于被动，一旦电商公司对快递公司的需求出现变化，快递公司的生存便有可能受到威胁。

上述情况已经成为现实。中国电子商务研究中心数据显示，中国电商交易规模增长速度已经呈现出放缓态势，中国网络购物用户规模增长速度也显著下滑。

鲍跃忠告诉《财经》记者，在目前电商业务、用户规模和快递物流公司核心业务增长均有所放缓的背景下，快递物流公司将触角伸向其他领域，培育增长新动能就成为一个非常重要的选项。

试水资本

蔡潇认为，快递公司做零售，最大的优势就是客户大数据，同时，一家成熟的快递物流公司，它的许多加盟网点都在“自己的地方”生存了十几年，有丰富的资源积累，这些都有助于快递公司拓展零售业务，而在做生鲜食品零售业务的过程中，快递公司也能发挥和培育仓储、配送能力，尤其是冷链技术。

中通相关负责人也向《财经》记者表示，各大快递公司先后布局线上线下融合的零售业务，进行不同模式、不同深度的尝试，其背后的主要逻辑是想要深挖快递网络本身的资源，利用快件本身所带有的流量，以及快递网络的优势，对快递网点末端升级改造，同时结合自身所拥有仓配优势，切入零售渠道，进而建设自有供应链体系，实现商流和物流的有效融合，最后实现网点升级改造，实现线上线下紧密结合的新零售模式。

不过，不少零售和快递行业人士都认为，从整体上看，快递公司试水零售的成果并不显著，快递物流的优势和零售的契合度有限。有分析人士认为，对快递公司来说，通过资本切入零售业或许是一个更适合的方式。

“社区零售目前是一个投资热点，但是目前看来，快递公司自己开店不是一个好主意。”陈立平向《财经》记者表示。“快递公司想要完善上下游产品线，想在做社区‘最后一公里’配送的同时，顺便满足社区的消费需求，可实际上，零售和快递没有太多交集。“

陈立平认为，快递物流公司应该去收购或者入股成熟的便利店，再去增加快递自提点，这会比自己开店更顺利。“通过收购、入股，把商品自提的功能嫁接到便利店身上，这个逻辑是成立的。” 陈立平表示，目前快递公司涉足的便利店、社区店的市场日趋饱和，做零售的技术要求也很高，同时线下店的选址也很麻烦，需要大量加盟，因此快递公司依靠自己的力量去开店很困难。“快递公司自己开店非常麻烦，覆盖率很低，牵扯精力很大，是在做自己不擅长的事情。”

鲍跃忠也对目前快递公司的零售尝试做了保守的评价，他表示，快递公司进入零售领域并没有什么特别的优势，快递公司的物流能力与需要拓展的零售能力之间的关联性有限。

“快递公司进军便利店、超市和电商领域尚在试水期，目前还没有较为成功的案例，快递行业也在不断地探索和磨合。” 中国电子商务研究中心特约研究员丁威向《财经》记者表示，“毕竟隔行如隔山，还是需要摸索，需要‘交学费’。“

以顺丰为例，顺丰控股上市壳公司鼎泰新材2016年公开披露的资料显示，由顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致，顺丰商业板块自2013年至2015年分别亏损了1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元。

顺丰商业板块指的正是负责顺丰线上及线下零售业务的商贸控股、顺丰电商、顺丰商业。2015年9月，顺丰控股的前身顺丰控股（集团）有限公司向大股东明德控股持股76%的顺丰控股集团商贸有限公司出售了商业板块100%股权，原因是商业业务尚处于探索期，无法与快递业务产生协同效应，会对上市资产造成较大波动等因素。也就是说，目前顺丰的上市资产顺丰控股中并不包含顺丰商业业务。资料表示，剥离商业板块有助于引入外部资本，让商业板块得到更好的发展。申通和圆通方面告诉《财经》记者，申通和圆通的商业业务也不包含在上市资产内。

陈立平曾去顺丰在回龙观的社区便利店考察，他认为，消费者对店里进口商品的认知度并不高，同时很多商品与线上重合，因此该便利店很难吸引消费者在自提商品的同时额外消费。

鲍跃忠认为，在零售方面顺丰做了几次调整，但是还没有找到感觉，未来还需要摸索，而实际上，包括快递公司在内的诸多公司所进行的零售尝试都还未形成气候。在鲍跃忠看来，这些公司尚未走出一条成功的零售道路的原因是“在用旧思维做新零售”。

“许多电商和快递公司，甚至地产公司（如保利地产旗下的若比邻便利店）也进入零售了，但是大多数公司都是基于对零售简单的认识进入这个行业，这并不意味着他们对零售业的当下和未来有准确的判断和把握。”鲍跃忠表示。

事实上，不仅仅是新入局者还在探索，零售行业自身就处于变革调整之中，传统的零售公司也还在摸索未来的发展方向。

在电商的冲击下，近年来不少传统零售公司表现持续低迷。据媒体报道，2017年，受销售额不断下滑的影响，沃尔玛关闭了11家在华门店，乐天玛特退出中国市场，华润万家一年半的时间自营门店减少了800多家，卜蜂莲花2012年-2016年连续亏损超过11亿元人民币，仅2016年当年就亏损5.37亿元，而家乐福经历了连续两年销售额负增长后，引入了“救兵”腾讯和永辉，才平息了外界对其退出中国市场的猜测。

鲍跃忠认为，零售变革最重要的是，要由以商品为中心，转为以顾客为中心。不论是从线上平台往线下实体店的销售引流，还是从线下经营往线上平台的销售引流，目的都是通过结合线上和线下双重力量，“黏住”顾客，提升销量。然而，在今天的互联网环境下，传统的零售模式与顾客产生的依旧是弱关系，做零售的公司需要用拥有社群化特点的互联网连接手段重新构建与顾客之间的强关系。“可是目前意识到问题的公司并不多。”鲍跃忠向《财经》记者表示。

“今天人们的物质生活已经得到了很大满足，做零售，就需要找到更多吸引消费者的方式，让顾客有消费的理由。” 陈立平告诉《财经》记者。

作为申通零售的发起人，蔡潇对目前攀枝花市场的零售业务表示满意。“没有走出同质化竞争的快递公司，70%的包裹还来自电商，我们攀枝花这边，30%来自电商，70%是自己制造的快递包裹。”蔡潇告诉《财经》记者。“我们的情况已经反过来了。”蔡潇表示。

目前，申通的巨贤百味在成都有30多家店，店铺大小在50平方米至100平方米之间不等，2018年将会在四川以外的省市开设约10家新店；攀果鲜在攀枝花有5家店，同时，第六家店也在筹备之中，蔡潇表示，这家店将是他第一次试水中型店面（预计面积为800平方米）。蔡潇的团队将于2018年6月开始做pc端平台，目前也在开发自有的用于寄快递、卖生鲜的支付工具。蔡潇表示，通过四川地区的试点，申通将来会把全部快递网点都改造为“快递＋零售＋递送”的形式，同时也会开新店，新店数量将超过网点改造的便利店数量。

圆通、韵达拒绝了《财经》记者有关今后零售业务进一步的信息披露和采访请求；截至发稿，顺丰、中通尚未给出更多回复。

“目前快递公司做的零售仅仅是一种尝试。”一位不愿具名的快递行业从业人员告诉《财经》记者。但他认可快递公司做零售的必要性，“快递公司需要控制末端资源（物流客户），为将来的发展占领机会。”

邵钟林则向《财经》记者表示，快递公司做零售并不寻求做得有多好，它们的零售投入依旧服务于物流主营业务。

鲍跃忠向《财经》记者表示，虽然目前看来，快递公司在零售方面尚未形成一股可抗衡主流玩家的力量，但这一变化预示着中国未来的零售形式和公司主体都将变得更加多元化。

（本文首刊于2018年3月19日出版的《财经》杂志）

无人货架是过去一年最大的风口之一。两周前腾讯以2亿美金投资每日优鲜，将之吹到了顶点。没想到仅一周，行业龙头猩便利就爆出负面消息。尽管后者连夜发表官方声明，指责对手造谣，但是大量的货架补货异常反馈，成群的BD离职的消息还是接连不断。

而且很快，更多真实信息浮了上来。

先期的点位的疯狂炒卖、盗损失控，反映了急于拓展导致的BD端的混乱，最近一周曝光的供应商合同违约、货款拖欠、点位收缩、便利店关店以及三线城市BD裁撤，大量货架缺货，则让许多人对这家公司的现金流以及未来前景产生了质疑。在狂奔半年之后，猩便利似乎真的遇到了困难了。

不是融了几个亿么，怎么这么快就烧完了？为什么烧钱的逻辑跑不通了，无人货架谁能胜出？

一、 互联网不管后方的疯狂BD，不适合零售业

无论是猩便利、果小美、小e微店，主要创始人都是互联网高管+O2O或者“铁军”背景，这样的团队对融资是加分项。

然而无论是阿里，还是美团、大众点评，之前提供的都是线上、标准化的平台服务，BD人员只需要完成客户接入，几乎不用担心产品能不能跟上，人数再多只需系统扩容和后台运营相应增加。运营一个客户的边际成本基本为0，考虑网络效应甚至能实现边际成本为负。

无人货架是实打实的商业零售，麻雀虽小，五脏俱全——要提供货架、商品、供应商、城市内仓库、运货车辆，补货人员……这些都不是互联网人的强项。随着规模增大，成本越高，管理失控的风险越高。一虚一实，一轻一重，本就有本质的差异，但是来自互联网的创始人们，还沉浸在上一轮攻城略地的胜利中，还停留在“疯狂地推、不要后方、拼命作战、完全不愁运营压力”的纯互联网打法。

各家公司各种不要脸地夸大数据，更是反映出互联网或者O2O人给整个行业带来的浮躁和投机心态。

这怎么能不出问题？

猩便利所谓的3个小时100万单（还都是非高峰），便利蜂的每周新增2万个货架，每日优鲜的50万个货架目标，这样的数据明显不靠谱。更何况神鬼莫测的盗损数据，也充分暴露了互联网团队无底线、无下限，营销至死的特性。烧钱、吹牛、补贴，互相诋毁……在互联网玩剩下的恶习都带到了新战场。疯狂扩张想用体量博融资，扩张速度之快，烧钱之狠，像极了互联网的赌徒。

二、 无人货架的另一个死穴：供应链基础设施

无人货架门槛有多低？

对于打过几场大战的高管来说，一个月招2000个BD很容易，产能过剩环境下不缺货架生产企业，暂时也不用愁有钱买不到货物。

货、客户、架子都有了，看似门槛很低，但要将货和架运营起来的供应链基础设施，尤其是几十个城市的供应链基础设施，却很难一夜建成。这种模式的不可承受之“重”，是除了疯狂扩张之外，无人货架创业公司失控坠落的主要原因。

第一，全国仓储网络。同时在几十个城市搞定符合零售食品仓储条件的仓库，也是一件极难的事，选择和第三方合作是主要出路。但是无人货架大规模铺开是2017年9月开始的电商业务高峰期，优质资源很少闲置。同时物流企业对创业泡沫充满警惕，不会在短期为其增加投入，这导致行业难以保证基础设施和服务质量。

即使这样的仓库，也出现很多不确定因素。如某公司北京大范围的缺货，就是因为大兴火灾后仓库被关停，需要临时找仓，甚至只能从南方调货。

除了城市仓，还要解决前置仓的问题。以北京为例，如果以3公里覆盖为半径，需要至少100个前置仓。前置仓的选点、布置和运营都需要时间。要一夜之间完成这些布置，完全不可能。如每日优鲜的前置仓网络，搭建了3年时间。

某些无人货架公司的仓库

第二，即使搞定了仓库，又会面临仓内操作问题。无人货架的仓内操作和传统电商以及B2B有很大不同，仓能用钱买，但是仓内运营团队和经验缺失，将导致大量运营问题。

传统电商单个订单在3个SKU左右。但无人货架单次补货涉及几十个SKU，单次上百件产品，有大量饮料等重货，又有薯片等易碎品。与普通的B2B便利店配货相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系统，货物清点和交接都是极大的挑战。如中商惠民曾经为某公司做货架做仓内拣货和末端送货，结果成本大幅度上升，支撑到100单每天就无法承受。

前置仓内操作也是挑战。传统电商前置仓单次出仓一般都是几十票上百票，单票成本可以控制很低。但是无人货架单次补货十几公斤，靠电动单车或三轮每次最多携带两三单，效率极低，成本极高。

不少一些公司放弃前置仓，直接采取总仓+卡车串点派送。“人车接驳”模式会出现人等车或车等人的现象，效率极低。而人员随车的一天最多完成十几单补货，有时候每天的停车费都要一两百元。

总之，几乎所有的无人货架仓库合作伙伴，都在极其痛苦的磨合中，效能极低，成本极高。

更恐怖的是，这些特异性的需求还在以十倍增速的爆发。第三方仓最大的问题是时间太短，扩张太快，物流企业不愿在现阶段为创业公司投入长期资源；兼职人员年底流失率高达60%，缺少培训或者培训完就流失，导致了每一家都出现了大量的补货误差和产能波动，严重影响客户体验。

第三，补货配送几乎是无人货架公司的盗损死穴。早期有些公司还是专人派送补货的，但是开点速度加快后，物流跟不上，如今只能找第三方。通达快递企业正处高峰期，嫌弃太重太繁琐效能太低。一些初创的城市B2B派送公司，刚开始还能承接业务，可是当每日补货单量达到几百单，甚至更高，完全应付不过来。

货架公司也向众包运力求助。但马上面临人员不稳定问题，同时每次补货人不一样，要进入客户办公区域存在极大的障碍。这还是小事，第三方人员素质和管理才是最大难题。有小哥告诉我，虽然货架公司有各种要求，但是由于没有任何闭环管理，很少严格按照要求操作。

最严重的是补货人员在了解“无人值守”的内涵后，经常一边补货，一边从货架或者补货箱内拿走一堆产品，金额高的能上百，反正都会记为货架的盗损。一些铺了货架的公司有时查到盗损深感丢脸，内部三令五申都降不下来，觉得冤枉的客户公司投诉到无人零售货架公司。货架公司经过几番调研才发现，超过一半的货架盗损可能是补货人员在路上“吃”掉的。而最严重的是随着业务加速，连找这样的众包运力都跟不上了。

因为各种运营环节掉了链子，导致各家货架公司出现补货补不上，有些企业冒险的上了生鲜、代餐、水果，更是大大加剧了复杂性。成本高到离谱，只好用钱来买时间，希望吆喝声音大了，后面能够有资金进来续命，进而提高基础服务能力。

三、线下人员失控，盗损漏洞没下法精细化运营

几家无人货架公司，在全国迅速铺开了几十个城市。互联网公司惯于设置激励，然后让人拉起队伍，人海战术猛冲，单个货架的激励金额飙升到1000多元，导致大量炒卖行为。

一些三线城市在一个月的时间内，能够扩充到几百人，每家货架公司都出现大量腐败行为。BD随便开发，反正不对运营负责。货架安装人员为了完成任务，有些直接装到了领导办公室。补货则是一边补一边偷。

很多货架的高盗损数据，说不清楚是被客户拿走了，还是被运营人员贪污了。因为无人货架的“无人值守”产生的盗损黑洞，导致管理容易失控。盗损是个筐，啥都往里装。说不清楚是客户原因，还是管理问题，反正几家公司盗损都在大幅上涨。

一些公司对这些行为睁只眼闭只眼，为了融资，默许把点位和订单量冲上去。

我曾询问某货架公司的城市经理，如何看待下面员工货架的炒卖行为。他轻松地说，高价BD激励未尝不是公司的策略，千金买马骨，让所有公司的BD都在帮忙开发，还不需要负责BD的招聘和团队的管理。但这忽视了点位的质量和商业的可持续性。当投资人发现越来越失控，强制悬崖勒马时，才发现员工数量和点位都已经飙升了十几倍。

在激烈的竞争中，三块人员的流动性也很大，BD一个月流失30%是正常现象，一旦出现收缩，弃如草芥，货架安装和补货流失率更高——三拨人不断换，把客户搞懵了，开发时随便承诺，出了问题找谁都不是。有个朋友安装了某公司货架，想换新品，原来的BD承诺的是每两周上新，可是联系BD，对方直接推荐了竞品，原来他早就换到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。

也有真心想稳定运营的，例如小e微店是全职运营人员，淡化BD色彩，突出长期激励。然而这又意味着大量的人员管理压力和长期投入成本。鉴于现在的铺点密度，单个运营人员的管理半径，多为四五栋楼，二十五个点以内。以单点销量2000元来看，即使给5%的提成，也很难覆盖一线城市的一个全职人员工资，都存在着大量的亏损。而且一旦10万个点的规模，意味着全职的运营人员就有五六千。

要管理这样庞大的地面团队，对于许多互联网公司高管来讲，完全没有经验，更是挑战。只有顺丰讨巧的是让快递小哥顺带开发，顺带补货，本来也不需要天天守着，现在可以提成，几百元一个月也够了，维持了非常低的管理成本。

无人货架即使是无人，但绝不应该是无主。没有店主，没有销售目标，没有盗损责任人，一条完整的服务，被打断成BD、安装、补货三段。人人都可以推脱，实际上根本缺乏精细运营的抓手和责任人。行业里面做得好的，都非常强调店主的身份。销售（BD），补货、盘点都是同一人，赚取销售提成，提成与盗损挂钩。

四、年关难过，猩便利跌倒，创业公司遭殃

猩便利的负责人解释撤架行为，各种解释、各种术语包装，无非是想安抚供应商、安抚一线的客户。然而铺出去的架子被撤回，城市启动后又关停，BD招募后也裁撤，都将给整个行业中的创业公司造成巨大的负面影响；同时此事对此前的用户信心也是非常负面的伤害，连累大量的互联网创业公司。

后续各家企业在货架选择上，将对此类的创业公司将更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客户开始都在问能不能保障长期服务，甚至要求签长期服务协议。

不管拖欠供应商货款是不是真的，这一番折腾已经让很多供应商吓出一身冷汗。创业公司在货架采购、商品采购上想获得账期将更加困难。

据我所知，恐慌已经在供应商之间蔓延，谁都不想成为下一个乐视。有供应商看到便利蜂的软文，文中谈到春节前要完成50万个货架的投放，连连咋舌“50万个货架，每周卖500元，周转1周，备货1周，意味着要5亿~6亿周转。猩便利之后，再看到这种吓人的吹牛，都不敢供货了”。

大量裁撤员工，也令内部员工对公司前景产生怀疑。军心一倒，重聚更难。包括猩便利在内，已有不少无人货架公司内部人员表达对公司现金流的担忧。想化剑为犁，让这些人转型做运营，习惯了高收入的BD能否恢复对公司的信息，是一个挑战。

许多做得不错的小规模无人货架公司，没有倒在办公室的盗损中，却倒在同行创业公司的癫狂中，实在是可惜。

此外，年后人员的到岗率是每家公司的一道坎，聪明的货架公司会适当的控制节奏。随着对公司前景的看衰，如何确保老员工的到岗率，如何面对着专属运营人员大批量流失，免得出现节后的服务断层。这是新的难题。

和纯to C的模式不同，货架本身是B2B2C，企业行政决策不易，对后果很敏感。对企业信用依赖强的公司，向来转身不易。不管猩便利是真跌还是假摔，仍然影响了不少无人货架创业企业。融资最多的尚且如此，何况没有融资的，10万个点的尚且如此，何况标榜50万个点的？

创业公司除了自身运营，每一步都要考虑士气、时机、外部信心和客户印象。小心翼翼，步步惊心，走得过快一定会付出沉重的代价。市场未必给你重来的机会，只能寄希望资本宽容。

五、无人货架不是轻模式，100亿才能玩得转

2017年两个大风口无人货架和共享单车，都以为很轻，其实都是一个极度依赖运营的项目。但相比起来，无人货架比共享单车更难：

一方面无人货架的容错空间更小。共享单车100辆，坏了90辆，还可以用。只是要花更多时间找车。但是无人货架铺在公司的核心门面，任何的运营瑕疵都会被放大。另一方面，无人货架需要更多的基础设施。共享单车有整个社会买单，无人货架要想比拼服务质量，需要搞定大量的仓、大量的前置仓、大量的运输车辆和派送人员。

现在京东、顺丰、每日优鲜这些有着同城仓储和派送网络都亲自入场。无人货架创业企业在基础设施上很难找到合适的全国性盟友。小型公司存在对泡沫的担忧，不战略投入，就会导致成本和风险的彻底失控，自己搭建，又需要时间和巨额投入。

物流公司几十年投入和积累，建立起来的门槛，不是一夜之间就能赶上的。如果自己做，至少要几十亿甚至百亿级。

所谓100亿，是因为大体量公司才能争取到更好的供应链账期条件，抵御更多的风险，收获更多的耐心。猩便利虽然融了3.8个亿，即便真做到10万个点，月GMV近2个亿，再考虑提前备货、回款周期、安全库存等等因素，一旦供应商要求现款，那么3.8个亿去掉前期烧的钱，剩下只能维持紧张周转。

有许多供应商，在这一轮风波后已明确表示，现在只对100亿级体量的公司给账期，这种情况下，创业公司将更加难上加难。

六、顺丰入局：无人货架领域“双输”的转折点

之所以说顺丰入局是无人货架领域的转折点，并不是因为顺丰的竞争力有多强，而是因为顺丰的入局，使得它成为最有可能提供物流“公共服务”的服务商，导致很多巨头被迫走向了自营物流的这条不归路。

以上谈到的基础设施，对顺丰而言都是现成的。如果能够开放给无人货架公司，将极大的缓解各家运营上的窘境。

在所有的一二线城市，顺丰都有满足高标准的仓储资源，甚至是满足后期拓展的生鲜冷仓资源。且由于阿里这几年的竞争，本身就有大量的资源富足。

即使顺丰仓内的操作不是最专业的，但顺丰在运营的强管控、人员的稳定性，系统的完善性，可以保证迅速调整成适合货架的操作模式。每日处理10万单的补货，摊在顺丰现在每日上千万的业务量，平摊到几十万收派员身上都不是问题。

顺丰的分点部、顺丰的嘿客店（现名顺丰优选），以及大量的收派集中点等资源，本身就都围绕着CBD布置，都可以作为短期的前置仓。

顺丰的小哥天然契合CBD办公室场景。并且相对高素质的小哥和客户长期合作关系，可以极大提高运营的质量和降低补货端的风险。出了问题也可以找到责任人。更关键的是顺丰小哥的低成本但又高稳定性，又可以有效的帮助无人货架公司度过最初的阶段。

顺丰全国直营的架构，非常适合互联网公司“总对总”的合作，然后迅速建立标准，推向全国各个城市。杜绝出现“全国每个城市搞一套，人员疯狂膨胀，服务质量跟不上”的现象。

从品牌形象来看，有顺丰物流合作，客户会觉得靠谱很多，较少质疑补货是否跟得上，如何保证配送的食品安全等等问题。

顺丰的优势到底有多大，这些基础设施有多强？

举个例子，某些B2B公司，给一些无人货架的单次补货成本在40多元。我曾尝试找朋友打听到顺丰之前给果小美的成本只有20多元几，已经低了很多了。顺丰自营后，我暗中打听其自营丰e足食的物流成本。顺丰货架的补货是利用自己的夜配产品：利用晚上闲置的卡车，从顺丰仓内串点派送到分点部。一车货可以完成几十个网点的一百多箱的订单，单个订单的城市内成本只有两三块钱（当然后续还有小哥的配送补货）。

考虑后续还打算利用标准快递的空仓资源，成本甚至能更低。

简直是碾压般的优势。

对任何一家公司来说，想同时聚集起大量晚上闲置的卡车、分布在全城的近百个前置仓，几百个夜班值守人员、全链条运营交接的无缝磨合和强管理，满足其中任何一个条件几乎都不可能。运营基础设施多么重要，规模优势有多强大，可见一斑。

如果顺丰这些能力能够开放给所有的无人货架公司，将极大提高运力的容量和供应链效率。对于互联网出身的团队来说，如果能够将物流打包给顺丰，进行全国性整体合作，甚至可以谈收益分成。创业公司自己专注于BD开发、选品和平台的精细化运营，那将轻松得多，那才是互联网企业干的事情。

在顺丰入局之前，有不少货架公司想和顺丰达成战略合作或者战略投资。事实上已经有七八家都在和顺丰进行合作，顺丰自己营运部门也正在制定专门的无人货架解决方案。

当然还要谈到京东。京东的优势一样强大，但京东布局新零售一开始就几乎是确定的事情，顺丰是无人货架业唯一有可能争取过来的战略同盟。最终顺丰选择了自己做，对于行业发展来说，实在是最大的遗憾，遗憾之至！从此所有的货架公司，都开始向物流公司转变，行业再也没有一个提供开放解决方案的战略盟友，反而多了一个充满竞争优势的战略对手。

无人货架公司由于担心顺丰抢点和数据泄露，全部断绝了和顺丰的合作，被迫走向了自己重建仓网、配送团队，每天要牵扯大量的精力去琢磨物流这个最重、最复杂的行业，天天需要搞清楚怎么找仓的供应商，怎么优化分拣，怎么防止第三方掉链子或者偷东西……哪里还有什么时间精细化运营？

而对于顺丰来说，本来安心提供第三方服务，也许能让自己的业务更上层楼，笑看竞争，安心做一个给淘金者卖水的人，最终也可能因为基因不符，收获一地鸡毛。如果这样，也是顺丰的遗憾。

中国的巨头但凡有优势的领域，都想自己亲自去做。宁肯竞，绝不合。往往自己没做好，还将行业弄的精疲力尽。实在是一个可悲的事情。互联网公司的不自量力，物流公司的流量焦虑，都让这个行业很早就开始露出败局已现的早衰惨相。

七、群狼撕咬之后，都是巨头的市场，破落的货架不值钱

越来越多的纯互联网的无人货架公司，开始意识到线下供应链体系，不是想象的这么简单，恐慌开始蔓延。

猩便利的收缩就是想将有限的资源，聚焦在少数几个点位密集的一二线城市，此举能否令其逆风站稳还未可知。从感情上讲，我愿意市场能给犯过错误的货架公司一次知错就改的机会，更反感竞争对手，尤其是BD人员为了挤掉对手网点，拼命造谣，结果被人捕风捉影，反而伤害了整个行业，成全了一些巨头。

我仍不怀疑无人货架这个模式。但今天互联网公司栽跟头，都是源于自身互联网惯性自大，和对节奏的失控。

创业公司将会面临更加恶劣的环境，无论是资本、还是客户、还是媒体都是如此。今天我更看好有强大运营基础能力的巨头，无论是供应链基础能力，还是精细化运营能力，顺丰、每日优鲜、京东，也许还包括后期的苏宁，都具备太强的优势。尤其是BD、补货、店主的三位一体，将是后期客户服务体系和精细化运营的杀手锏。

一些小型的无人货架公司，现在都暂停点位新增和城市拓展。希望能够撑到最后，成为寡头决战中最后被收购的棋子，捞回一点是一点。然而失去想象空间的无人货架公司，还能卖的起价钱么？

本月12日，业内又曝出来领蛙被便利蜂控股的消息。大量并购案例有一个共同的特征，就是没有金额。因为谁也不愿意曝光一个事实，那就是放弃想象空间的货架，都不值钱。

某朋友的无人货架公司有400多个点，不想再烧钱了，希望托我找某一线货架公司收购。开价1个点5000元。考虑到他的成本，我觉得也还可以，于是找到一位区域负责人问询，他笑笑说：“我只要放出消息这家公司要垮了，客户马上就要撤架，再10万块钱搞到他的点位信息， 再给客户或者BD人员2000块钱，直接换他的货架，算上一切成本，我只需要3000元，你说我该买么？落地凤凰不如鸡，要垮的货架不值钱！”

要垮的货架不值钱，你看，互联网的群狼中的逻辑就是这么无情。今天市场的疯狂，媒体的唯恐不乱，资本的赌博投机，一切背后，都是狼群互相撕咬的真相。

最终朋友的货架以单点每个500元，卖给了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管凭借这个，拿到800元每个点的绩效。看到创业者追风口后跌落惨状，我只能同情地劝说——

“没有100亿，不要玩什么无人货架。”