落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。
小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。
所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。
—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。
第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。
HR究竟要不要懂业务？
【问题解析】HR，人力资源简称。在这里应当是人力资源专业工作人员的意思。HR“要不要懂业务”的问题，是对“企业人力资源的需求定位、人力资源工作者的能力方向”的疑问。是当前大量企业和传统HR面对的现实问题。搞明白企业对HR的需求到底是什么，HR工作者到底应当具备什么能力，才能够回答这个问题。问题的关键有三：其一，人力资源工作者应当站在什么角度考虑问题？是本部门的小圈子，还是基于公司的运营需求？站在不同角度，对于自身工作的理解不同，其实际的工作方向与效果差之千里。
实际职场中，大量的HR与公司其他部门的矛盾已经证明了“小圈子”理念的局限性。其二，企业对HR的需求到底是什么？换句话说，企业到底需要HR来做什么？HR是企业的组成部分，不以满足企业需求为目的的工作没有意义。其三，为了满足企业对HR的职能需求，HR专业工作者到底应当具备怎样的能力？HR工作者的工作是为了满足企业需求，是基于特定人力资源的定位展开的。
【指尖视野观点】传统人力资源，将专业工作定义为“对企业员工进行选用育留的管理活动”，强调固化职能与基于人事操作的刻板流程，以一己之力推动公司的人员配置与人事控制，费力且低效，很容易与公司的核心需求脱节，正因为此，拉姆查兰才提出“炸掉人力资源部”。企业运营是以战略目标为导向，以特有的模式与平台为依托，通过有机体系的塑造将不同资源进行利用，以产生效能的过程。
人力资源是其资源关键，人力资源工作也必须以整体运营为导向，不熟知业务，岂不是与公司脱节？传统HR具有局限性，其立场、思维与行为等局限于刻板的职能框架中。一个突出的问题，就是人力资源专业工作者与公司之间的矛盾。HR必须站在公司核心需求的角度考虑问题，否则很容易走偏，使得人力资源边缘化。1.传统HR局限一：职能板块化所谓职能板块化，是指将人力资源管理与企业的战略需求脱节，作为一个单独部门的职能进行定位与操作。
这种思维，使得人力资源具有明显的“边界职能范围”，使得整个公司及其非HR部门与人力资源脱节，并造成HR技能与知识的局限性。应当掌握的知识与技能掌握不了，应当熟悉的业务，没办法熟悉。如图：A.人力资源的狭隘“边界”定位：非战略性从属职能在我个人实际接触的公司中，大量的企业或者管理者在实际工作中，将人力资源进行硬性切割。
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