中央管理企业负责人薪酬制度改革方案，如何改革我国国有企业高管薪酬制度

1，如何改革我国国有企业高管薪酬制度

1.缺乏监管；2.缺乏内部及外部竞争机制；3.薪酬制度不公开，不透明；4.高管的权力过于集中，缺乏民主。综上所述，我觉得垄断企业高管月薪应当3万封顶，没有提成，利润全部上缴国库，非垄断企业除月薪外可以按业绩拿提成，这样才合理。

题目：国有企业的EVA革命我国国有企业薪酬管理的研究国有企业高管薪酬管制与会计信息透明度的关系研究我国国有企业经营者薪酬激励研究新经济下我国企业薪酬体系的问题研究

如何改革我国国有企业高管薪酬制度

2，什么是职员制度

我看过了。是，我们国家在制度制定上，是全世界最领先的政党，就是在落实上有很大的不足。

一、什么是职员制度？事业单位（包括学校）的工作人员分为专业技术人员、管理人员、工勤人员三类，职员制度是针对其中的管理人员的管理制度，即将所有管理人员统称为职员，实行适合其工作特点的管理办法。职员制度包括职员职务分类（分为领导职员职务、非领导职员职务）、职务序列、职务晋升办法、各级职务及其任职条件、职员工资（93年已执行）、职员培训等。二、为什么要实施职员制度？我国长期以来对政府公务人员，事业、企业单位专业技术人员、管理人员都统称干部，实行统一的管理方法。事实证明这样的做法不科学、弊端很多。因此我国的人事制度改革的主要内容之一就是要实行不同人员分类管理。次前企业专业技术人员、管理人员和事业单位专业技术人员已经有了各自的管理制度，而事业单位职员制度讲了多年（93年工资制度改革已经制订了职员工资标准）但一直未执行，管理人员还在实行国家机关的职务，如调研员、主任科员……，与改革的整体进程落后很多，存在不少问题，必须进行改革。三、如何区分领导职务和非领导职务？领导职务指各单位、部门的负责人（包括党、政、工、团正副职领导），如：正、副处长（系、部主任）、部长，正、副科长等。 http://rsc.sisu.edu.cn:8080/article.php?id=97

什么是职员制度

3，公司员工薪资晋升制度

员工晋升制度　　一、总则　　为了进一步提高公司员工的个人素质和能力，充分调动公司全体员工工作的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。　　二、权责　　1、人力资源部部负责制定公司的员工晋升制度。　　2、相关部门经理负责对晋升员工的考核。　　3、总经理负责对员工晋升的最终审核。　　三、内容及程序　　（一）晋升原则　　1、公司员工晋升，必须符合公司的发展需要。　　2、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。　　3、公司内部中层领导职位出现空缺时，首先考虑公司内部有发展空间和发展潜力的员工。　　4、公司内部员工晋升，旨在有利于提高员工的综合素质，量才适用，使人才尽量发挥自身优势，有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。　　（二）内容　　公司可以根据工作需要，在必要时可以对员工的岗位或职位进行适当的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。　　1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：　　（1）员工部门内晋升　　是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报人力资源部存档。　　（2）员工部门之间的晋升　　是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后由所涉及部门的经理批准并报总经理批准后，由人力资源部存档。　　2、员工晋升分为三种类型　　（1）职位晋升、薪资晋升　　（2）职位晋升、薪资不变　　（3）职位不变、薪资晋升　　3、员工晋升的形式分为定期或不定期　　（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。　　（2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。　　（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。　　（三）员工晋升依据　　（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。　　（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。　　（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。　　（四）员工晋升权限　　（1）副总经理及总经理助理由总经理核定。　　（2）部门经理由总经理提议并核定。　　（3）普通员工的晋升分别由部门经理提议，呈总经理核定，并通知人力资源部。　　（五）员工岗位晋升后，人力资源部及相关部门必须做好新到员工的部门培训工作，如有必要，相关部门可以指定人员专人带领或引导。　　（六）员工晋升后，一个月内为试用期，期薪资在试用期内员工薪资暂不做调整。　　（七）试用期后的薪资将根据员工在试用期内的工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其原来的岗位，薪资保持不变。　　（八）公司员工迟到早退十五次、旷工一次以上及其他违反公司规章制度行为，次年不能晋升职位和薪资。　　四、公司各级员工接到晋升通知后，应在指定时间内办妥移交手续，就任新职。　　五、本制度的解释权在人力资源部，人力资源部、总经理有权根据公司的实际情况，对本制度进行修改。　　六、本制度经部门经理讨论，总经理审批后立即执行。

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公司员工薪资晋升制度

4，行政组织绩效的外延除了内部的管理绩效还包括哪些

绩效管理流程步骤绩效诊断评估任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。 1.企业组织机构设置及工作流程 2. 部门设置及岗位责权分工 3.企业战略目标及企业目标管理 4. 工作计划体系及企业数据化 5. 相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现 6.企业制度及薪酬系统 7. 工作目标和计划实现周期 8. 员工业务技能评估 9.作业指导书 10. 企业战略目标和经营计划绩效目标确定所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。 1. 企业战略目标制订与确认 2. 企业中长期经营计划 3. 企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）绩效管理方案这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计绩效测评分析这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。 1. 测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性 2. 绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例） 3.企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用） 4. 绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义） 5. 全面绩效改善方案培训绩效辅导改善通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。 1.营销管理培训辅导 2.生产管理培训辅导 3. 采购管理培训辅导 4. 品质管理培训辅导 5. 仓库管理培训辅导 6.行政后勤管理培训辅导 7. 人力资源管理培训辅导 8. ------等等绩效考核实施企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。 1. 选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧） 2. 试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权） 3.分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导） 4.考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力） 5.考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见） 6.绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失） 7.绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次） 8.对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）

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5，省发改委主任的权利大吗

发展与改革委员会在每个省都是主导部门,行政级别上发改委和财政厅之类是平级.省发改委的主任等于财政厅厅长,副主任就是副厅级干部.　　不过,一般情况下,由于发改委掌握了项目立项,能源等关键部分,发改委比其他部门权力更大一些,这个仅供参考.　　发改委的主要职责：　　（一）拟订并组织实施国民经济和社会发展战略、中长期规划和年度计划，统筹协调经济社会发展，研究分析国内外经济形势，提出国民经济发展、价格总水平调控和优化重大经济结构的目标、政策，提出综合运用各种经济手段和政策的建议，受国务院委托向全国人大提交国民经济和社会发展计划的报告。　　（二）负责监测宏观经济和社会发展态势，承担预测预警和信息引导的责任，研究宏观经济运行、总量平衡、国家经济安全和总体产业安全等重要问题并提出宏观调控政策建议，负责协调解决经济运行中的重大问题，调节经济运行，负责组织重要物资的紧急调度和交通运输协调。　　（三）负责汇总分析财政、金融等方面的情况，参与制定财政政策、货币政策和土地政策，拟订并组织实施价格政策。综合分析财政、金融、土地政策的执行效果，监督检查价格政策的执行。负责组织制定和调整少数由国家管理的重要商品价格和重要收费标准，依法查处价格违法行为和价格垄断行为等。负责全口径外债的总量控制、结构优化和监测工作，促进国际收支平衡。　　（四）承担指导推进和综合协调经济体制改革的责任，研究经济体制改革和对外开放的重大问题，组织拟订综合性经济体制改革方案，协调有关专项经济体制改革方案，会同有关部门搞好重要专项经济体制改革之间的衔接，指导经济体制改革试点和改革试验区工作。　　（五）承担规划重大建设项目和生产力布局的责任，拟订全社会固定资产投资总规模和投资结构的调控目标、政策及措施，衔接平衡需要安排中央政府投资和涉及重大建设项目的专项规划。安排中央财政性建设资金，按国务院规定权限审批、核准、审核重大建设项目、重大外资项目、境外资源开发类重大投资项目和大额用汇投资项目。指导和监督国外贷款建设资金的使用，引导民间投资的方向，研究提出利用外资和境外投资的战略、规划、总量平衡和结构优化的目标和政策。组织开展重大建设项目稽察。指导工程咨询业发展。　　（六）推进经济结构战略性调整。组织拟订综合性产业政策，负责协调第一、二、三产业发展的重大问题并衔接平衡相关发展规划和重大政策，做好与国民经济和社会发展规划、计划的衔接平衡；协调农业和农村经济社会发展的重大问题；会同有关部门拟订服务业发展战略和重大政策，拟订现代物流业发展战略、规划，组织拟订高技术产业发展、产业技术进步的战略、规划和重大政策，协调解决重大技术装备推广应用等方面的重大问题。　　（七）承担组织编制主体功能区规划并协调实施和进行监测评估的责任，组织拟订区域协调发展及西部地区开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部地区崛起的战略、规划和重大政策，研究提出城镇化发展战略和重大政策，负责地区经济协作的统筹协调。　　（八）承担重要商品总量平衡和宏观调控的责任，编制重要农产品、工业品和原材料进出口总量计划并监督执行，根据经济运行情况对进出口总量计划进行调整，拟订国家战略物资储备规划，负责组织国家战略物资的收储、动用、轮换和管理，会同有关部门管理国家粮食、棉花和食糖等储备。　　（九）负责社会发展与国民经济发展的政策衔接，组织拟订社会发展战略、总体规划和年度计划，参与拟订人口和计划生育、科学技术、教育、文化、卫生、民政等发展政策，推进社会事业建设，研究提出促进就业、调整收入分配、完善社会保障与经济协调发展的政策建议，协调社会事业发展和改革中的重大问题及政策。　　（十）推进可持续发展战略，负责节能减排的综合协调工作，组织拟订发展循环经济、全社会能源资源节约和综合利用规划及政策措施并协调实施，参与编制生态建设、环境保护规划，协调生态建设、能源资源节约和综合利用的重大问题，综合协调环保产业和清洁生产促进有关工作。　　（十一）组织拟订应对气候变化重大战略、规划和政策，与有关部门共同牵头组织参加气候变化国际谈判，负责国家履行联合国气候变化框架公约的相关工作。　　（十二）起草国民经济和社会发展、经济体制改革和对外开放的有关法律法规草案，制定部门规章。按规定指导和协调全国招投标工作。

挺大，，，，，，，，

你这是要给他当小三啊?

省发改委主任的权利非常大，主要是资金投入方面的，他每年都掌控几亿几十亿的资金，很多地方项目都向发改委申请资金的。如果真和他有关系，在企事业单位安排一个员工完全没有问题，就看和他的关系怎么样了。

6，人事工作内容主要有哪些

写东西的机会很多，给被人送东西

人事工作分为六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系管理。相对应的职位要做的具体内容为： 1.制订人力资源计划。根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。 2.人力资源成本会计工作。人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。 3.岗位分析和工作设计。对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。 4.人力资源的招聘与选拔。根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。 5.雇佣管理与劳资关系。员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。 6.入职教育、培训和发展。任何应聘进入一个组织(主要指企业)的新员工，都必须接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入职教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。 7.工作绩效考核。就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 8.帮助员工的职业生涯发展。人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。 9.员工工资报酬与福利保障设计。合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。 10.保管员工档案。人力资源管理部门有责任保管员工入职时的简历以及入职后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

人事工作内容主要有:1.人力资源规划:又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。1．有利于组织制定战略目标和发展规划人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。 4．有利于调动员工的积极性和创造性人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。人力资源规划包括五个方面1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。一、收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。二、人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。三、人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。四、确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。五、编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1．规划时间段确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。 2．规划达到的目标确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 3．情景分析目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 4．具体内容这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面： 1）项目内容。 2）执行时间。 3）负责人。 4）检查人。 5）检查日期。 6）预算。 5．规划制定者规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。 6．规划制定时间主要指该规划正式确定的日期。六、实施人力资源规划人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点： 1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。 2）要确保不折不扣地按规划执行。 3）在实施前要做好准备。 4）实施时要全力以赴。 5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。七、人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行： 1）是否忠实执行了本规划。 2）人力资源规划本身是否合理。 3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。八、人力资源规划的反馈与修正对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。 2.招聘与配置:接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。 3.培训与开发:帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化,主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。 4.绩效管理:员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等. 5.薪酬与福利:从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。 6.劳动关系管理:保管员工入职时的简历以及入职后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。

人事专员主要工作职责 1、执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作； 2、组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作；3、执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程； 4、员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜； 5、其他人事日常工作；具体的工作细节1、工作对人力资源部部长负责。2、负责完成公司人事工作任务,并提出改进意见。3、负责员工人事档案管理,并按所在分厂、部门分类存放。4、协助员工招聘的面试,负责报到及解聘手续的办理,接待引领新进员工。5、负责新进员工试用期的跟踪考核,晋升提薪及转正合同的签订并形成相应档案资料。6、负责员工调查问卷的发放和收集,分析汇总调查结果,形成结论上报。7、负责统计汇总,上报员工考勤月报表,处理考勤异常情况。8、负责员工绩效考核资料的定期统计汇总,上报,并对绩效考核的方式方法提出意见和建议。9、负责员工薪酬发放的异常处理和薪酬政策的跟踪调查,提供相应的报表和资料。10、负责员工技能培训方案,技能测评的督导与跟进。11、负责公司人事文件的呈转及发放。12、负责草拟,解释公司的福利保险制度,组织办理入保手续,联络退保,理赔事务。13、协助部长处理人事方面的其他工作。技能及经验要求 1、人力资源或企业管理类相关专业毕业为佳；3、在人员招募、引进、培训开发及员工考核、激励等方面有实际操作能力； 4、具有优秀的书面、口头表达能力、极强的亲和力与服务意识，沟通领悟能力强； 5、工作细致认真，原则性强，有良好的执行力及职业素养； 6、熟悉国家相关劳动法律、法规，熟悉人力资源管理工作流程和运作方式； 7、具有较强的应变能力和内外沟通能力； 8、有强烈的责任感及敬业精神，能承受较大的工作压力； 9、良好的计算机水平，熟练操作office办公软件；

7，上述案例中刘阳认为绩效管理要沟通体现了什么样的观点

1、绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括（）P12 D A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” B. 从单纯强调数量到强调质量 C. 从强调质量到强调满足顾客的需要 D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责 2、绩效的意义表现不包括哪个方面（D）？P15 A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理促进质量管理 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据 3、 IPMA提出人力资源管理要了解所在组织的使命，其含义包括（ B）。P17 A. 人力资源管理者可以按自己的主观想法制定规划 B. 理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系 C. 能够有效识别并利用对组织的使命具有短期影响的因素 D. 制定提高组织内部学习氛围的对策 4、“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录，用来表示绩效结果的概念不包括：（ C ）P7 A. 任务及事物 B. 关键成功因素 C. 关键行为 D. 关键结果领域 5、绩效测量和（ c ）问题一直是管理学关注的主要问题。P24 A、绩效考核 B、绩效指标 C、绩效管理 D、企业绩效 6、基础信息、（ a ）、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。P25 A、生产效率信息 B、企业效益 C、绩效管理 D、市场份额 7、在绩效管理发展历史上从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系、（ b ）、经济增加值等综合评价方法。P25 A、KPI B、平衡计分卡 C、质量控制 D、战略测量 8、下面哪一项不是绩效棱镜的内容（ d）P26 A、战略 B、流程 C、能力 D、顾客满意度 9、企业的绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者，体现了绩效管理发展的（ a ）规律。P26 A、由关注企业内部转变为内外兼顾 B、指标从简单向综合发展 C、注重财务指标转向与非财务指标相结合 D、由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理 10、一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的是（d ）。P50 A. 细致的目标体系(计划) B. 良好的执行控制体系 C. 绩效的反馈与改进体系 D. 以上选项都涉及 11、刘阳是企业的人力资源的主管，在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议，但是在整个沟通的过程中，大家好像最终也没有给出什么建议。只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是，刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事，要相互沟通。根据上述的案例，对以下几个题进行选择。（1）上述案例中，刘阳认为“绩效管理要沟通”体现了什么样的观点。（b ） A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理需要持续的绩效沟通 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据（2）在案例总提到了绩效沟通的问题，绩效沟通需要收集的信息不包括（ b ）。 A.工作进展情况 B. 绩效工具 C. 潜在的障碍和问题 D. 可能的解决问题的措施（3）通过绩效沟通，企业期望达到目的有（ d ） A. 让员工了解绩效的流程 B. 绩效反馈 C. 绩效考核的意义 D. 聆听员工对绩效管理的期望及呼声，使绩效管理达到预期的目的（4）通过案例我们可以看出（ a ） A、绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节 B、绩效计划不能修改 C、绩效计划是人力资源部负责实施的。 D、绩效计划的内容十分重要 12、DK公司是一个在中等规模的国有企业，目前企业的规模在不断扩大，管理体制也随之改进，管理水平有所提高。目前在公司的的考核制度中有对员工的月考核，其中工作目标是以岗位任务书的形式，每月初由经理下达到每个岗位，从考核时看还算比较符合公司的意图，但是在走访中发现员工对于考核是七上八下的，主要是考核结果不对员工公开，员工只知道目标，但并不知道目标完成的怎么样。（1）从上述案例中，我们可以看出（ a ） A、绩效管理中必须包括绩效反馈 B、绩效考核就是人力资源部门的事情，与员工没有关系 C、员工只要有目标就行了 D、员工的工作结果对于公司才是最重要的（2）绩效管理的过程是一个完整的、封闭的环，其中（c ）48 A、绩效计划属于基础工作 B、绩效的实施才是最重要的 C、制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点 D、绩效沟通属于反馈阶段 13、完整的绩效管理循环不包括（ d ）48 A、绩效计划属于前馈控制阶段 B、持续的绩效沟通属于过程控制阶段 C、绩效考核、绩效面谈和绩效改进的实施是反馈控制阶段 D、绩效反馈和绩效结果的应用是绩效考核的后继工作。 14、绩效考核是一个动态的持续过程,( c ）是绩效考核的基础。48 A. 绩效反馈 B. 绩效改进计划 C. 绩效计划和沟通 D. 绩效结果的应用 15、某设计院在建立绩效指标时，从提高企业的整体绩效的目标出发。将绩效考评指标与企业战略、企业目标紧密联系，将企业目标分解到部门目标，在分解到岗位目标，通过问卷调查法、个案研究法、访谈法等方法，形成企业绩效关键指标，其中包括：业务量的增长、服务质量的提升、科研成果的增长、海外业务的增长四个指标。进而就一步分析建立企业的绩效指标体系。（1）通过上述案例我们可以了解到（ B ） A、绩效考评的作用非常重要 B、绩效指标体系的设计，是绩效管理工作的基础，而且也是有难度的工作 C、绩效指标体系一定要有关键指标 D、关键指标的确立可以使绩效考核顺利进行下去（2）日本人从《孙子兵法》中提炼出来现代企业领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质，这种绩效指标确立的方法是（ B ）62 A、问卷调查法 B、个案研究法 C、访谈法 D、专题访谈法（3）在绩效指标确立的过程中使用问卷调查法，下面的问题中属于封闭式提问的问题是（ A ）62 A、请问你的工作满意吗？ B、你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？ C、你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？ D、你的目前的工作的正常工作负荷应该是多少 (4)在绩效指标建立的过程中，研究者通过面对面的谈话，通口头的方式直接获取有关信息的研究方法是（ C ）63 A、问卷法 B、访谈法 C、专题访谈法 D、工作分析法 16、考核销售员时，采用“年销售额在30—40万元，税前利润率为20%—25%”，这属于（ C ）71 A、绩效指标 B、绩效项目 C、绩效标准 D、绩效结果 17、下面考核项目中不属于考核职能管理类工作人员的绩效考评指标是（ D）p55 A、组织纪律性 B、出勤率 C、不听从指挥的次数 D、学习能力 18、在绩效考核的中，很多人不清楚什么是绩效考核的指标，什么是绩效考核的标准，而两者之间又是否有区别，下面有关“指标”含义描述正确的是（ A ）55 A、指标是从某些方面对工作进行的衡量 B、指标则指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 C、指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题 D、指标需要解决的要求被考核者“做得怎么样”、 19、根据绩效考核的内容划分，下面那一项不属于绩效考核的内容（ C ）55 A、工作业绩 B、工作能力 C、工作要项 D、工作态度 20、（ B ）的建立是部门目标、期望和要求传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。87 A、绩效计划 B、员工考核量表 C、工作计划 D、实现目标流程 21、中国有句古话“凡事预则立，不预则废”可以用来形容绩效计划的（ C ）作用。88 A、绩效管理中的最重要的环节 B、保证员工和组织目标的顺利实施 C、有利于时间的节约 D、有利于绩效管理的顺进行 22、某企业本年度的战略目标是提高产品的质量，在制定绩效计划时将绩效考核的指标主要设置为：产品的合格率、废品率、原料的使用率。这体现了（ D ）89 A、可行性原则 B、综合性原则 C、突出重点原则 D、战略一致性原则 23、某商场在考核营业员时，设置的指标为：外表形象、工作热情、出勤率、营业额、顾客数量、顾客投诉、语速等10个指标，在实践操作中由于内容过多，使整个考核持续了一个月，最终整个绩效考核不了了之。（1）上述事实说明在制定绩效计划是应遵循（ A ）89 A、突出重点原则 B、综合性原则 C、全员参与原则 D、战略一致性原则（2）下面那个指标不能作为考核业务员的关键指标（ D ） A、出勤率 B、营业额 C、顾客投诉 D、语速 24、在下列内容中，属于直接主管的职责的是（C ）90 A、宣传组织战略和企业文化，组建绩效管理班子 B、制定绩效管理制度，明确不同系列员工的绩效考评内容 C、与下属员工共同制定员工绩效计划 D、解决绩效计划中的问题 25、绩效管理的有效实施需要_C___的密切合作才能实现。117 A、人力资源管理部门、企业高层及员工 B、人力资源管理部门、直线管理者、及企业高层 C、人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工 D、直线管理者、企业高层及员工 26、从主管的角度来讲，为了对绩效计划进行有效地跟进和辅导，为了总结绩效管理实施过程中的经验和教训，也为了（ A ），主管人员需要通过多种方式收集和记录员工绩效实现过程中的信息。131 A、给绩效考评工作、绩效反馈工作提供详细的参考信息 B、总结绩效实现过程中的经验和教训 C、对绩效计划的实施过程进行自我督促检查和自我管理提升 D、在绩效沟通中获到主管的指导和帮助 27、现代企业中员工每天把自己主要从事的工作和工作过程中的关键事项记录下来，并交给直接主管审核认可，可以通过（ A ）来实现。133 A、公司的办公自动化系统 B、工作报告 C、工作记录 D、OA系统 28、下面不是影响绩效管理实施的因素的是（B ）116 A、技术 B、组织结构 C、环境 D、人 29、某公司是一家以“休闲、品味”为经营导向的综合性民营企业集团，下属7家分公司，公司本着以人为本的理念，运用现代化的管理方法，使公司正快速的发展。但是随着公司规模的不断扩大，相应的绩效考核成为人力资源部门压力最大的一项工作。一方面提职晋升的申请越来越多，一般晋级申请都预先得到申请者上级的“首肯”，因此会议上人力资源部只能作为旁听者或各方利益冲突的平衡者；另一方面，相当一部分员工把不能兑现的绩效薪酬的责任归于人力资源部。员工的离职率提高，并且直接影响到人力资源的其他工作。（1）通过上述的案例，我们可以分析出，在企业中要进行绩效考核，必须要有直线管理者的协助，下面哪一种角色是其应该扮演的角色（ A ）117 A、合作伙伴 B、支持者 C、直接成绩评定者 D、旁听者（2）一个企业的绩效管理要顺利的实施下去，必须有强有力的组织保障体系，下面说法正确的是（B）116 A、由人力资源部成立，各部门领导参与的绩效管理委员会 B、成立各个部门或系统的绩效管理实施小组 C、成立以公司最高领导为主导、绩效管理支持与咨询小组的顾问的介入 D、委员会向绩效支持与咨询小组成语培训绩效管理的思想等事项，并向全体员工进行宣传。（3）在上述案例中，员工将不能实现的绩效薪酬完全归结于人力资源部的做法是不正确的，下面不属于人力资源部门在绩效管理实施中的任务的是（ D ）117 A、设计、使用、改进和完善绩效考评的方案 B、组织宣传考核方案的内容、目的和要求，并对考评人员进行培训 C、管理所有的考核资料档案 D、进行绩效考核方案实施的监控（4）其实在企业的绩效管理中员工也是有责任和义务参与的，应该扮演相应的角色，下面不是员工在绩效管理实施中扮演的角色的是（ C ）118 A、任务执行者 B、信息沟通者 C、记录员 D、业绩记录者（5）上述案例的问题要想解决可以考虑进行试点的改革，真正改变企业目前的绩效管理现状，下面对于试点的选择，说法正确的是（ D ）119 A、该单位的结构不具有代表性 B、高层领导对于试点的工作不予理睬 C、选择单位的规模一定要大该单位因为有其他单位与众不同的地方 30、从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，下面哪一项不是它的含义（ D ）157 A、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。 B、绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价。 C、绩效考核是人力资源管理的组成部分，运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。 D、绩效考核是对人与事的考核。 31、绩效考核对于企业中的不同人员有着不同的意义，对于员工来讲，（ C ）158 A、提高管理效率 B、无形的鞭策和压力 C、发现优势劣势 D、减少或避免工作问题的发生 32、通过绩效考核，将员工的工作绩效结果进行分析，对于（C ）的员工，可以根据组织需要和员工实际而采用开发培训。158 A、绩效优秀、发展潜力大 B、绩效一般 C、绩效中等 D、绩效及格 33、工作要项考核就是对员工工作业绩和关键岗位职责的考核，因此在对培训经理进行考核时，下面指标中属于工作业绩指标的是（ A ） A、组织内部培训师的培训活动 B、员工对培训组织工作的满意度 C、培训计划的正确性 D、培训内容的适用性 34、（ B ）可以从质量、数量、时间和成本四个角度展开，在考核中的比重通常应为60%—80%。 A、工作要求类指标 B、工作要项类指标 C、工作业绩类指标 D、关键职责类指标 35、某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡…… （1）在上述的案例中，运用的是目标管理的考核方法，在这种考核方法中，对营销人员进行目标设置时，可以考虑的变动目标有（C ）180 A、销售收入 B、员工满意度 C、大型员工培训的培训效果 D、回款率（2）正对上述案例中的财务部门在使用目标管理卡时出现的问题，应该在（ B ）阶段处理。 A、绩效目标计划阶段 B、绩效指导 C、绩效检查 D、激励（3）目标管理法的实施假设不包括（ D ）182 A、绩效衡量过程中的主管因素可以忽略不计 B、成者为王，败者为寇 C、工作结果是一个为企业做出贡献的全面客观的衡量 D、衡量过程及标准要具备一定的条件 36、评价中心法通常采用的模式不包括（ D ）191 A、案例分析 B、无领导小组讨论 C、公文处理 D、关键指标 37、在考核中，将员工的从“1”的顺序一直拍到最后，这样的方法是（ A ）191 A、排序法 B、强制分布法 C、量表法 D、关键指标法 38、利用正态分布图的形式将员工的绩效分为不同的种类，将不同级别的员工分别对待，这样的考核方法是（ B ）192 A、排序法 B、强制分布法 C、量表法 D、关键指标法 39、对评价者要求较高，开发成本高，实施成本低，适用范围广的考核方法是（ C ）197 A、排序法 B、行为观察考评法 C、混合标准量表法关键指标法 40、在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。主要原因是（ A ） A、考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少 B、关键指标设计不合理 C、绩效计划执行中缺少沟通 D、绩效面谈不合理 41、反馈是有三部分组成成的，下面哪一项不是其组成部分（ D ）248 A、反馈源 B、所传送的反馈信息 C、反馈接受者 D、反馈通道 42、有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，将考核结果反馈给员工，可以充分发挥其激励、奖惩和培训的功能，下面观点不能说明这一论点的是（ D） A、绩效反馈是提高绩效的保证 B、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力 C、绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正 D、绩效反馈可以使员工了解自己的工作绩效 43、考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定，对不良业绩者予以批评，是哪一种绩效反馈的方式B249 A、暗示方式 B、语言沟通 C、奖惩方式 D、指令式 44、由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的职责，因此双反都要做好各自，员工应该准备的面谈资料有（ A ）255 A、自我评价表 B、面谈程序表 C、自己的相关绩效记录职务说明书 45、建立和改良绩效评估系统的目的在于使（ A ）与雇员的绩效联系起来。 E B、组织的利润和收益 C、组织的效率和效能 D、组织的文化和思想 46、绩效考评数据的统计应有的项目是（ A ）281 A、考评项目 B、考评目的 C、考评费用 D、考评频率 47、对考评结果进行客观分析的内容，不包括（ D ）281 A、注意考评结果的效度和信度 B、对影响考评的主要因素进行分析 C、对实施考评体系本身的效果进行分析 D、对考评的费用进行分析 48、在年终的时候将员工的12个月的绩效成绩进行比较，找出绩效变化的原因，这种比较的方法是（ A ） A、纵向比较分析 B、横向比较分析 C、同期比较分析 D、年度比较分析 49、在分析员工的绩效结果后，将员工的个人目标与企业目标相结合，使员工和企业取得双赢，这是考评结果应用的（D ）原则284 A、统筹兼顾，综合运用人事决策提供科学依据 B、以人为本，促进员工的职业发展 C、将员工个体和组织紧密连起来，促进员工与企业共同成长和发展及时反馈，及时调整 50、在IPMA界定的绩效管理系统中，不包括（ D ）310 A、绩效评估 B、纪律约束 C、个人发展 D、组织发展

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