如何推进绩效管理工作？
文：宏成咨询官方号您的困惑也是目前大多数管理者做绩效管理时遇到的！首先在企业做绩效管理的时候要明白自己的核心价值点：一要稳定员工收入，二要实现企业的目标，这样才能更好的发展企业！但是也要注意以下这3点：1.理论学习阶段对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵！建议：企业有必要派HR经理出去参加组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。
甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。2.内部培训阶段在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
3.角色定位阶段流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：企业老总，HR经理，直线经理，员工！总结：通过完成以上3个步骤，就可以有效的将绩效管理体系就基本搭建完成了。在融入绩效管理时要真正保证其公开、公平与公正的原则！绩效管理才会持久发展。
绩效管理有什么样的意义？
如果是从整体讲一下绩效管理，我们可以来先看一下绩效管理的定义：绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及动力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现;以并此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
如果理解好绩效管理，我们可以发现一个好的绩效管理体系就是解决了一下几个主要问题:评价问题，薪酬问题，改进问题，淘汰问题。评价问题，如果评定员工的绩效好坏，哪些维度考量薪酬问题，绩效的好坏是否直接关联薪酬和升职机会改进问题，如果根据绩效结果进行反馈，制定后续改进计划淘汰问题，是否对于绩效差人员进行清退特殊情况问题于是我们判断一个绩效管理体系是否合适，也就从这几个是否就能比较好的判断。
是否能很好的评判员工工作的好坏是否能够发现员工工作不足的地方是否能够激励员工努力工作以及指引努力的方向是够还包含后续针对性绩效改进计划绩效管理非常重要，我们都知道企业的任何问题最终其实都是绩效的问题。那我们接下去再来看看一般情况下，我们是如何来设计绩效管理体系的，现在绩效管理工具有很多那我们怎么来应用呢？我们把视角放到最小的个人或者团队，我们能看到最后的工作业绩产出好坏，其实无非取决于能力怎么样，工作方法对不对，工作态度如何，当然也会受内外部各种因素的影响，这样最后就会形成最后的业绩好坏，那我们能管理的无非就是能力方法态度企业内部的制度文化等等了。
绩效管理还有两种主要流派一种关注过程一种关注结果。在这样的几个前提下，我们就可以提炼出我们绩效管理会涉及到的最核心的几个点了，如何帮助员工达到能力，如何让员工始终有好的积极性，如何在过程和结果的关注点中来回平衡，最终还是为了企业绩效的改善。前面是宏观的绩效管理思想，那我们如何真正借用一些绩效管理工具把公司真正从看起来比较虚的战略能够落实到具体的可以到个人的绩效方案呢？那我们能发现，不管是什么样的绩效管理工具方法，好的绩效工具方法就是把战略具体化到可以描述的目标，把目标分解到可以衡量的指标，通过和指标密切相关的各种工作行为进行管理。
这样就可以比较好的解决，前面提到的几个问题：评价，改进，淘汰，薪酬级别的关联问题了。那我们怎么样把战略能够变成最后实实在在能够落地的绩效方案呢，我们首先就要介绍一下平衡计分卡BSC了，这个是很多大企业都在用的战略管理工具，大家听得很多，但是自己用起来的机会很少，通过这个就可以把战略目标，分解到只能能够看得懂理解的透的具体的目标。
平衡计分卡的逻辑也很简单，就是通过几个维度能够让我们比较虚的公司愿景战略啥的通过财务、客户、内部运营、学习发展几个角度能够分解成实实在在的部门的目标。而这几个角度也是关联的，员工的发展内部流程的改善从而提高了客户的满意最终实现了财务目标，就是这样一个逻辑。理解了BSC的逻辑，我们就可以自己模仿很方便的把公司当前的战略分解成实实在在的具体一个一个目标，并且可以分配给各个对应的部门。
之后无非就是从上至下，一步一步把公司的BSC分解到部门的BSC，然后再是部门的关键目标关键指标再到具体岗位的关键指标了。KPI也就是最后部门目标分解落实到具体个人的一个重要管理工具了，KPI的核心也就是抓到最能影响结果的过程，通过这个过程的管理衡量，从而保证团队能够有最基本的结果的产出保证。以上就是常见的绩效管理设计流程。
当然近些年也有一些新的绩效管理工具不断出现，比如大家近几年经常听到的OKR，因为随着社会生产里的发展越来越多的企业对人的依赖特别大，对于一些企业需要的是最优秀的人才，最能够自我驱动的人才。这类企业如何发挥人才的自我驱动，发挥自我的不断追求高峰的精神就成了一个重要的关键了，所以OKR就是类似能解决这样问题工具，虽然我认为这个不适合大部分公司，更适合拥有TOP人才的难以用传统绩效评估的研发类创新类工作。
具体各种工具的介绍就不展开了,最后要说的就是绩效管理更多强调管理，所以绩效管理并不是单纯做个制度出来的事情，绩效管理的循环有了结果之后如何后续的改进计划，这个才是最关键的。PS：大家有企业管理和人力资源上的问题也都可以多多交流，各位HR企业家有问题也可以随时咨询我。欢迎【关注】点爸进化论，多留言交流，每天分享管理/职业发展/人力资源管理专业相关内容。
管理者如何“狠”抓绩效管理？
谢谢邀请绩效考核是业绩突破的主要控制手段，绩是业绩，效是结果，考是衡量，核是核算，绩效考核就是根据业绩和结果来衡量、核算人员的收入。绩效考核依托于目标而存在，只是控制的手段而非目的，在业绩突破的过程中，绩效考核能找到目标与现实的差距，找到结果评价的依据，找到效率提升的空间，找到技能改善的方法。常有老板问我：“王老师，你看能不能给我们一些绩效考核的模板？”模板我能给你一火车，也不用问我要啊，百度一下，要多少有多少。
也有老板说：“我要你来就是干活的，干多少活给多少钱，还需要什么绩效考核，哪有这么繁琐。”有这种想法的管理者大都是业务高手，而非管理的高手。1、绩效指标的设定在这几年的营销咨询中我发现：很多企业的绩效指标是不分类的，恨不得把所有的指标都整理到一张纸上，然后对员工进行事无巨细的量化考核，想以此提升团队绩效，其实这种想法毫无头绪。
考核本身就是一种干扰控制，需要找到业绩突破的工作重点并对指标加以分类管理。绩效指标分为管理性绩效指标、关键性绩效指标和阶段性绩效指标。管理性绩效指标：为考核员工工作态度和岗位职责而设定的指标。比如，业务人员出勤率、报表的准确率等，与业绩指标相比，这些指标算不上重要，但又影响业绩达成，管理者需要及时了解前线的战况和人员的心态。
有些企业实行年度考核，年底算总账，不关注中间过程，尽管也会有人理直气壮讲：“我们虽然是年终考核，但我们不是没有过程管控，我们每个月也开会了解目标完成情况啊”，开会虽然也是控制手段，但管理者应时刻监控结果，用管理性绩效考核对照计划完成的进度，为进度管理时刻寻找差距，寻找提升的空间并为策略调整留出充足的时间，当结果已经发生，任何的绩效指标都没有意义。
关键性绩效指标：公司最想要，业务人员最应该完成的指标。关键性绩效指标不能太复杂，有一项或两项能够量化的指标就够了。什么都关键，什么都想要的结果就是业务人员不知道什么事情关键，什么事情不关键。在业绩突破中，我们最想要什么？销量，回款，利润。阶段性绩效指标：为达成阶段性目标而设立的事项和指标。比如：为提升产品铺市率，在5-8月份要求业务人员协助经销商铺货，每次不低于4天，铺货终端不低于200家。
这种指标产生绩效但又不是常态性的工作，需要列阶段性绩效指标。再比如：新人新市场绩效指标不好确定，因为一切都是未知的，我们先不设销量目标，设招商家数指标，第一个月指标为1，第二个月指标2，第三个月指标3，第三个月后指标暂定为4，通过循序渐进的阶段性指标引导新市场步入正规，这也是阶段性绩效指标。阶段性绩效指标与工作计划相关，想在哪个阶段做哪项关键的工作就设定此项工作的阶段性绩效指标。
市场调研阶段，管理类的指标较多；市场开发阶段，客户拜访量、客户成交量、首批进货额、品牌宣传活动场次，市场启动阶段，铺市率、新产品占比、促销活动场次、陈列指标、动销率；市场管理阶段，销量、回款（利润）等。绩效指标不是单一的，管理性绩效指标、关键性绩效指标和阶段性绩效指标常混在一起，需要设定各项指标的权重，引导人向企业最想要的结果聚集精力和资源这是关键。
2、指标权重设计在业绩突破中，绩效指标的权重凭人为经验判定，也不是随便拍脑袋，有规律可循。三类指标的权重：突出关键性绩效指标，弱化或减少不必要的管理性指标，适时出台阶段性指标，关键性绩效指标的权重最大，阶段性绩效指标的权重次之，管理性绩效指标的权重最小。三项指标的权重维持在7:2:1比较合适，关键性绩效指标做不好，其他的指标完成再好对结果的达成都无济于事。
这里需要说明的是在生产型企业中，习惯于指标设定与岗位相关联，越是高层岗位越注重业绩类指标和经营性指标，越是基层岗位越注重流程类指标。在营销中不这么讲，关键性业绩指标对谁都是权重最大的一类指标，跟岗位没有太大关系。同一指标中多项指标的权重：同一指标内可能有多项指标，首先要找到红线指标，关乎整个目标的底线设立高权重，至少60%以上；对影响此类指标不大的指标项两两比较，如果有1项很重要那比重至少在20%，如果有两项很重要那至少在15%，如果有三项很重要那至少要在10%以上，在营销业绩指标中除了红线目标还有三类以上重要指标的情况并不多。
各项指标之间“定量为主，定性为辅，先定量后定性”，越是重要的指标越往前排。指标权重是协商的结果：由上下协商和上下对赌两种方式确定最终的指标权重。对关键性绩效指标的权重要协商，不管是销售额（销量）还是回款额（呆坏账控制）完成保底目标只能算合格，完不成保底目标就要降级，超出保底目标的部分我们会给予更高的奖励。
对阶段性绩效指标的权重可对赌，对赌并不是要上下级之间相互下注，而是当销售人员完成阶段性指标后，营销的管理者应对销售人员进行即时性的奖励或惩罚。绩效指标不是一成不变的，绩效指标的权重也是如此，如果三类指标中，没有阶段性指标也属于正常现象，不一定非要按7:2:1的比例设定三类指标的权重，没有就没有，也没有必要硬找一点指标放上去凑数，我们追求管理简单高效，人为设置一些繁杂的绩效指标对目标的达成并没有多少好处。
3、绩效考核的执行绩效考核往往与绩效激励挂钩，但绩效考核与绩效激励并非一回事。绩效考核是企业需求，目的是为结果控制过程；绩效激励是员工需求，目的是激发员工动力。绩效考核为员工激励、员工晋升和员工奖金发放及员工培养提供数据支撑，在执行过程中需要老板重视、设定原则、组织支撑、制度完善。为了绩效考核与目标更好的挂钩我常用每日报表、月度汇总、季度考核、年度再考核的方式，每日报表让管理者随时掌控计划进度；月度统计、季度考核，年度再考核是让每个人知道与目标的差距，完成好的不至于掉以轻心，这不是考核是统计；完成不好的也没必要破罐子破摔，只要季度目标能达成，还是有希望的，如果季度也没有达成，年度还有机会。
这样考核不至于让员工遇到一点挫折就从此一蹶不振，积极性和能动性都能迸发出来，他们知道我现在做的多一点，后面就会轻松一点，让人始终有个奔头。4、几种经典的考核工具（参照）我见到很多企业也在用这些经典工具，但有些企业并没有研究这些工具适用的背景和环境，这些工具都有系统的理论支撑，大家可以找这些书来系统的阅读，我就不班门弄斧了。
什么样的绩效管理才是员工喜欢的？
诚邀。什么样的绩效管理是员工喜欢的？我想，不做绩效管理的企业才是员工最喜欢的。你想呀，整天叫人管着，盯着，你还得强打起精神头表示很受用的样子，心累不累？之前老卓有写过这方面的文章，直指企业管理中的“去考核化”。感兴趣的朋友们可以在文章列表查看。但是，马老板说过一句话：“真的很累吗？累就对了，舒服是留给死人的！苦才是人生，累才是工作，变才是命运，忍才是历练，容才是智慧，静才是修养，舍才是得到，做才是拥有。
”是不是震撼到了？所以，我们有必要厘清以下几点：1、绩效管理的终极目的不是为了克扣员工工资和普惠式的发奖金，如果是，就不叫绩效管理；2、迟到、早退、旷工等不能划归绩效管理，而属于劳动纪律范畴；3、绩效考核是对员工此前一段时期的工作总结和结果进行评价，而不是为了纯粹考核人；4、“个人能力”不是绩效考核的内容，更适合采用“任职资格体系”对其进行评价；5、人力资源的能动性、社会性、可再生性等特性，决定了绩效管理的灵活性，绩效管理不能刻舟求剑，也要追求与时俱进。
不受老板重视的绩效管理，未来在哪里？
感谢悟空的邀请。我想提问者大概有舍本逐末之嫌。现就个人观点做以解释：我们知道任何单位实行绩效管理，都是一个调动员工工作积极性，挖掘员工工作潜力，促进单位效益提高的手段而已，并不是工作目标和根本目的。不能是为了绩效管理而管理，不能说不实行绩效管理单位就没有动力和发展。我读过一个幽默故事：联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷，常常会有盒子里没装入香皂，于是他们请了一个专家来设计分拣空香皂盒的方案。
结果一个十几个人的专家科研攻关小组，用了大半年的时间，花费了几十万，综合采用了机械、微电子、X射线等技术，终于攻克了难关：每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现问题后，对负责生产的员工说，再发现有一个空香皂盒就立马炒掉。
结果这个工人想到了一个办法，他花了90元钱，在生产线旁放了一台电风扇，有空香皂盒经过，立即被风吹掉了。这就是两种方法，一个结果。我们今天所要说的管理方法也是一样。我们知道绩效管理的对象是人，人是有思想和有情绪的，正因为如此，绩效管理被世界公认为是最难的管理难题，而且这个管理方法是后天引进的西方管理方法。
在实行绩效管理之前，我们所有单位并不是没有管理，只不过因单位而异，形式和方法多种多样，比如有的单位实行人性化管理，尊重员工、体恤员工，使员工能以主人翁的姿态投入到工作之中，自觉自愿地想单位之所想，急单位之所急，不仅员工的工作状态达到了最佳，单位的各项工作也都成效显著。所以我并不认同在管理方法上搞一刀切，说到绩效管理就全部采用这种模式，我认为也需要因单位制宜、因人制宜，只有有的放矢行之有效的管理方式才是最好的管理方式。
公司采购的绩效管理应该怎么做？需要注意什么？
公司采购的绩效管理应该怎么做？需要注意什么？随着市场经济的发展，企业面临着日益激烈的竞争，“节流”成为竞争的重要手段。采购绩效直接决定企业未来的竞争力，成为企业价值链的源泉。绩效管理是为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环（PDCA 循环），持续提升个人、 部门和组织绩效的管理过程。
绩效管理是提高企业管理水平，增强企业执行力，促进公司全员不断完善工作流程，改进工作方法，提高效益和效率的重要手段。在采购绩效提升过程中必须运用好绩效管理手段，激活整个采购组织，提高采购组织能力，提升采购管理水平。一、以“降本、增效”为本，建立科学系统的采购绩效管理体系采购部门的使命是构建战略合作的供应体系，高效、优质、低成本、及时地为公司生产运营获取外部资源保障，“降本、增效”是采购管理的根本。
采购绩效管理的关键在于建立科学的指标体系，设置合理的目标值，同时建立考核管控体系，并在企业内部达成共识，来约束、牵引、衡量、指导被考核对象的工作绩效结果，也就是建立系统的绩效管理计划。1、建立系统的采购绩效指标体系采购部门的工作内容包括供应商管理、采办招投标、合同、库存物资等方面，各项工作的良好协同，才能保证高效、优质、低成本、及时地为公司生产运营获取外部资源保障。
围绕“资源保障”职能在设置采办绩效指标时以“5R”为核心即适(Rightttime)、适质 (Righttquality)、适量(Righttquantity)、适价(Righttprice)、适地(Righttplace)），设置采办绩效指标；同时根据工作程序，在规范采购行为方面设置过程管控指标；根据专业管理要求，设置能力自主提升的指标。
5R 指标①时间绩效：停工断料,影响工期、紧急采购的费用差额；②品质绩效：采购验收的合格率、物料使用的不良率或退货率；③数量绩效：呆料物资金额、呆料处理损失金额、库存金额、库存周转率、未按需求数量交货率；④价格绩效：实际价格与标准成本（预算）的差额、实际价格与过去平均价格的差额、将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较；⑤效率指标：采购完成率、错误采购次数、订单处理的时间；“5R”指标的设置，以结果（业绩）为重点，为采购组织（岗位）设置努力的方向。
过程管控指标对采购工作流程进行分解，结合管理要求，对关键指标产生影响的方面来设置各环节指标。①在供应商选择方面， 公司制度要求，必须先注册入供应商库，方可使用，也是提高采购质量的一项措施，这里可以设置库外供应商使用次数指标；②采购方式的选择，要求减少议标采办，采用竞争性采办方式，来增加价格的竞争性，降低采办成本，这里可以设置议标比例指标；③对合同变更进行控制，也是对采购计划性的推进，这里可以设置合同变更次数指标；④在采购文件报批过程，对报批文件的质量进行管控，可以缩短采购订单的处理时间，提高效率，这里可以设置报批文件的一次合格率指标；以上指标的设置能够更好的从过程中分析问题，在采购前端管控，大家都知道弥补问题的费用远比预防他们的费用贵得多。
能力提升指标对采购组织（岗位）的考核可以设置岗位人员执业资格取证情况（如招标师取证率）、 基础制度建设情况等管理导向性指标，引导组织和个人来提升能力和水平。在采购绩效管理指标体系建设中，“5R”指标更关注采购的结果，这些指标就象人的心脏；过程管控指标关注采购的过程，这些指标就象人的血管；而能力提升指标则关注采购组织（岗位）能力本身，这些指标就象人的血液，三个方面的指标相辅相成， 构成了整个采购绩效指标体系，只有三方面指标均达到良好，才能保证采购组织有健康的体魄，才能达到采购良好的绩效。
这种以“过程、基础与结果并重导向型”绩效管理，可以促进采购组织全员提升整体意识、 系统观点和过程观念，从而提升采购绩效。2、设置合理的目标绩效指标体系建立后，要赋予各个指标合理的目标值。指标就象度量衡，而目标就是度量衡上的具体数值。合理的目标值， 一是要靠多年的基础数据的积累，需要按照考核指标的因素来收集数据，试运行一段时间后评估出绩效指标的目标值。
对目标值的确定，要严格遵循“SMART”原则：S（Specific）具体明确的、M （Measurable）结果可衡量的 、（Motivating）具有激励作用、A（Achievable） 双方同意的，可达成的、R（Relevant） 现实的与主要工作职责相关的、T（Time－Based）有时间限制的，保证指标测量值的唯一性，不会引起对考核结果的歧义和质疑。
目标值定得合适才是最重要的，应使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。在目标值的设置上要考虑组织或岗位之间的平衡性，避免不同组织或岗位间的指标和目标值实现的难易程度差异较大，考核出现诸如“采购量大的组织考核结果差，采购量小的组织考核结果好”等不公平现象，造成不平衡，导致对绩效管理失去信心并产生抵触情绪，最后的绩效管理实施效果就不得而知了。
笔者就曾在采办议标比例目标值设置上将生产单位与科研单位一概而论，按照一个标准，结果是生产单位不用控制就能达到，而科研单位却相差甚远。在目标值的设置上，历史采购统计数据作为参考依据是不可缺少的，特别是在第一次实施绩效管理体系的时候更加重要，否则制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，绩效管理体系的效果大打折扣。
从企业的采办绩效管理实践看，在实施绩效管理的初期， 可以将当期各组织（岗位）完成指标的平均值作为目标值（考核值）， 当然这时目标值将是一个小幅波动的动态值；在初期阶段的绩效管理工作更侧重于寻找企业各采购组织（岗位）的指标水平，为设置具体目标值提供参考；同时向各采购组织（岗位）导入绩效考核的思路， 为绩效管理的顺利推进奠定基础；并进一步完善管理基础工作，提高员工对绩效管理认识，以及指标的提炼和考核数据的收集、整理等方面建立良好的绩效管理基础。
3、建立绩效管理的管控体系成立绩效考核组织，并将绩效管理工作制度化，形成工作指导文件，建立绩效管理的管控体系，来指导绩效管理的实施。首先，要建立绩效考核组织，设立绩效管理的领导和工作小组，明确职责、权限，严格绩效考核纪律，保证绩效管理工作有组织的顺利推行。其次，确定好考核周期。 综合各考核指标及当期重点工作，科学设置各指标的考核周期，确定哪些指标做为月度考核指标、那些做为季度考核指标，哪些做为年度考核指标。
对于重点工作涉及的指标要月度考核，密切跟踪；对于需年度时间方可测量的指标进行年度考核，如职业资质取证率等能力提升指标。再次，确定好各指标的考核权重，并根据公司各个考核周期管理重点的不同，进行适时调整。指标的权重凸显了单个指标对考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。对指标权重的设定，坚持“导向性”，突出当期工作重点和中心工作，主攻企业管理中较为薄弱的环节。
如企业将“质量”作为当年度重点工作来抓，那我们就加大采购质量指标的权重，来引导组织或岗位关注采购物资质量，加强采购物资检验工作；如企业将“成本”做为年度重点工作，那我们就要推进采购价格控制，严格控制价格绩效指标，如降低议标采办量，将议标采办率指标加大考核权重，来引导组织或岗位在采办方式的选择上多采用竞争性采办方式。
最后，还要制定好工作流程，制定考核纪律，设置好工作开始时间、结果公示时间、沟通反馈时间、结果正式发布时间等，有序推进采购绩效管理工作。采购指标体系、 目标值以及管控体系构成了整个采购绩效管理体系，做好这三个方面内容的策划，也就完成了采购绩效计划工作，当然采购绩效管理体系必须向被考核对象征求意见，达成共识后发布实施。
二、夯实基础管理，保障采购绩效管理的实施绩效实施是指对被考核对象的绩效指标实际达成情况进行及时统计和问题分析，并提供改进建议。如果说绩效计划是企业内部达成共识，那么绩效实施就是对共识的跟进，即绩效监控和指导。绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。
绩效管理的成功最重要的是提升绩效的基础。只要把管理基础理顺了，绩效自然就会提升上来。首先，要将日常管理与绩效管理结合起来，在日常管理中要以推动绩效计划的落实为管理主线，推动绩效指标目标的实现。不能将绩效管理和日常工作割裂开来，否则将使绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了，绩效管理也就失去了意义。
其次，要做好绩效信息跟踪记录，全面跟踪各指标因素，并准确记录。如果没有绩效信息记录，造成的结果是在考核对象中进行绩效沟通和反馈的时候就没有足够的证据来说明考核对象的绩效结果以及说服考核对象进行绩效改正，同时对于将来的培训、奖励以及员工晋升等也没有翔实、准确的参考信息，采购组织绩效分析和绩效改进也无法做到准确，绩效管理的效果将大打折扣。
企业在进行采办绩效实施时，可以设置采购审批记录表单，要求各审批岗在日常审批工作中按照统一的格式和要求填写，以保证考核信息的统一性。当然表单的设置要跟工作流程和考核指标因素相对应，为考核提供基础信息。在实践中，常见的错误是把绩效管理理解成 KPI （关键绩效指标）管理。其实，KPI只是起到测量绩效的作用，而绩效管理的目的是为了提升绩效，最重要的作用是提升绩效的基础。
很多企业把主要的精力放在了KPI的设计和执行上，却没有进行绩效基础的提升工作，结果 KPI 倒是没什么问题，绩效却没有提升。所以，在进行采购绩效管理时，最重要的是夯实基础管理工作。三、强化沟通，维护绩效结果的客观公平客观、公平的根据被考核对象的各个指标的实际达成情况以及对应的评分标准来测算被考核对象的考核得分，这是对绩效管理共识的达成检验，即绩效考核和反馈。
客观、公平是绩效管理的基础。要保证客观公平，必须实现考核过程客观公平和考核结果的客观公平，并且要强化与被考核对象的沟通。首先，客观、公平的进行考核评价。考核者收集基础统计数据，对定量指标进行打分，对定性指标进行评价。在进行绩效评价时切忌打分尺度不一，可以采用集体打分或“强制分布法”。集体打分法顾名思义就是采取小组成员分别打分，取平均值做为结果值；“强制分布法” 就是给出好、中、差的分布比例，强制按照比例得出结果值。
事实上，被考核者关心绩效，实际是关心自己付出的劳动和努力取得的回报。一旦期望和结果不一致，一方面会挫伤工作积极性，另一方面也影响岗位人员的员工满意度；同时结果值的客观性也将影响管理者对绩效结果的应用效果，所以务必要保证绩效评价的客观公平性。其次，公开考核结果，畅通反馈和申诉渠道。加强与被考核者的沟通，允许被考核者对绩效结果的异议和向主管部门申诉，考核机构要进一步听取意见，实现考核信息的双向沟通，促进绩效结果的客观公平。
事实上，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效计划时要沟通，绩效实施要沟通，绩效评估要沟通，分析原因寻求改进提升要沟通，总之，绩效管理的过程就是考核者和被考核者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。四、科学运用绩效结果，提升采购管理水平采购绩效管理的核心就是运用采购绩效结果，看清现状，找出差距；以绩效考核指标促进突破工作中的“难点、疑点、热点”，持续改进，不断夯实采购基础管理工作，提升采购管理水平。
1、运用绩效结果，一方面达成有效的根据考核结果激励组织和个人的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升组织和员工的绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。2、通过绩效结果测量出采购组织的现状，将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源及管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。
3、运用绩效结果，测量企业采购流程中各环节存在的问题，进行工作流程的优化。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。采购组织针对绩效结果中的差距，可在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
4、各个绩效指标结果值，可以反映多个方面的信息。有资源配置信息、岗位设置信息、工作问题信息和人才信息等等。 企业可以利用多个方面的绩效结果信息为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用提供重要的信息支持。绩效管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进、最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。
所以，有效的采购绩效管理体系也需要有与之相对应的管理主体的环境条件。 能够对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，想方设法清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，充分发挥绩效考核管理在采购组织能力提升和采购管理水平提升方面的巨大作用。
”最近业绩不好，得抓一抓管理了”你对经营管理了解多少？
“最近业绩不好，得抓一抓管理了”。很多企业的老板面对难看的业绩报表，脱口而出的往往就是这句话，岂不知“业绩不好就抓管理”这句话简直错的离谱，说这句话的人根本不懂管理。“管理”抓的越凶，企业反而死的越快；如果身边再有一帮“抓管理”的“帮凶”，更是凶上加凶。业绩不好，要抓经营！经营！经营！要抓经营，不是抓管理。
经营与管理，管理者必须分清的两个最重要的概念对一家企业而言，销售是管理，研发是管理，品控是管理，售后也是管理，财务也是管理，这当然没有错。这时所说的“管理”是一个泛泛的“大管理”概念，根本解决不了企业的问题。业绩不好就抓管理，这时候“狗急跳墙”抓的管理是什么？是更严厉的绩效考核，更长时间的加班，更严厉的考勤。
这些是管理吗？有用吗？对企业管理者，要分清“经营”与“管理”，不可笼统地说“管理”。否则，把本属于“经营”的事情却当成“管理”去做，把本属“管理”的事情却当成“经营”去做，就南辕北辙了。以瑞幸咖啡为例，一个一个的实体咖啡店，因为是“履约中心”（只负责根据APP订单负责制作咖啡，不对房租水电费、营收负责），对瑞幸咖啡店就只有“管理”而没有“经营”，一家瑞幸咖啡店的“盈亏”与这家咖啡店的员工没有关系。
什么是经营？经营只有两个核心概念：第一个：实现销售。把公司的产品或服务销售出去，让公司实现现金流量（如果没有实现新增销售，想办法把应收款收回来也属于经营），这时候只考核“回款”。第二个：实现盈利。把公司的产品或服务销售出去，实现回款仅仅是完成了第一步，如果收入大于成本，实现盈利才能保证企业走的更远。有很多私营企业，“管理”一团糟，但是现金流却出奇的好，且盈利。
这时候，你不能说这家公司“经营”的不好，只能说这家公司“管理”的不好。什么是管理？管理只有两个核心概念：第一个：提高效率。企业为什么存在？不仅是因为市场需求，而是企业承担了某项“分工”。正是因为“分工”让企业产生更高的“效率”，这才是企业能够创造价值的原因。企业管理者在考虑管理的时候，一定要时刻记住“效率”。
第二个：降低成本。如果按照经济学家说的“充分竞争”，企业只要有利可图，就必将吸引新的商家加入进来，直到“所有企业均无利可图”为止。因此，企业管理要不断“降低成本”，这样才能在市场竞争激烈的情况下，获得比同行更多的利润。管理者为什么是“傻瓜”？很多企业规模刚刚大了一点点，就开始“抓管理”，美其名曰“制度化、流程化”，在总部设立管理部门，开始建立“规章制度”“业务流程”“KPI考核”等“管理措施”。
这些东西有没有必要？要认真问自己两个问题：1、这些东西，帮助企业提高“效率”了吗？2、这些东西，帮助企业降低“成本”了吗？这些所谓的“管理者”，制定的管理制度，自从实施之后，往往“降低了效率”，“增加了成本”。本来企业在“草莽时期”，下属给老板打个招呼，或者老板说句话，业务就风风火火开办起来了，企业很容易赚钱。
现在“按照制度与流程”，层层请示签批，业务进展地如同蜗牛一般。很多企业正是因为“降低了效率”，被戏称为“被自己管死了”。白岩松说，企业一旦开始狠抓考勤，距离倒闭也没有几天了。为什么？因为“狠抓考勤”的管理举措，既不“提高效率”也不“降低成本”，抓这些有何用？经营是的本质是什么？一家企业“亏损”依然可以活得很好，只要现金流充足；一家企业“盈利”依然可能很快倒闭，因为应收账太多。
资金就是企业的血液，可以亏损，不能没有现金流。中国的京东，美国的亚马逊，都是持续亏损十多年的著名企业；拼多多今天依然没有实现盈利。它们有现金流，根部就不惧怕。经营，就是用包括市场营销在内的一切手段实现销售回款。营销费的比例是多少？根据市场营销大师科特勒的说法，“没有上限，直到你达到目的为止”。市场行情不好，自己的产品有没有绝对的优势。
这时候怎么办？要加大营销费用。很多“管理水平高”的企业，往往有一个指标“营销费不能超过销售收入的3%”，这就是他们的所谓“管理”。恒大许家印是个经营高手，根本不理睬“营销费用比例”，许家印要的是“销售签单回款”，只要你有本事开盘当日销售10亿元，给你5000万营销费用又如何？管理规范的企业，“死死守住2%的营销费比例”，开盘只能销售1亿元，眼巴巴羡慕恒大“一骑绝尘”。
经营的本质就是“销售回款”----营销费用比例限制，直到你达到目的为止。小结：经营第一，管理第二，管理要为经营服务对于企业而言，经营是第一位的，管理第二位，管理必须为经营服务。对于管理的职能部门，出台任何一项制度，必须首先问一问：提高效率了吗？降低成本了吗？如果没有，无论多么高大上或先进的制度，都不要实施。
企业基本都在做绩效管理，往往做成绩效考核，大家有何好建议？
这可能与企业对人力资源管理的定位有关。我们在工作中也遇到过，也讨论过。因为绩效管理属于人力资源管理的一个细分专业领域，所以对人力资源管理的定位直接影响到绩效管理的定位。通常的人力资源管理容易流于“管人”的职能，而忽视了“服务”和“开发”的职能。在“管人”的定位上，绩效管理的出发点就成了利用手中的“人事”权利，对过往的工作做一个记录式、清点式的评分，排一个“优、良、中、差”的次序，完成的是本部门最低限的本职工作，这就使绩效管理降低到绩效考核。
降低到绩效考核的问题在于，重过去、轻未来；重统计、轻分析；重结果，轻改进。要改正这个情况，需要更新观念，这不是空话、官话，是真需要更新人力资源管理的“管人”观念，而提升到“服务”和“开发”的职能定位上。“服务”是为全体员工服务，包括招聘录用、薪资福利、绩效管理，甚至人才培训等等，出发点是为全员服务，不是管人。
“开发”是从企业整体利益出发，将员工的潜能充分挖掘出来，最大化、最优化地为企业工作，达到员工发展与企业发展双赢。按照“服务”和“开发”的定位，再看绩效管理，应该达到“考核的是过去，管理的是未来”。要在绩效考核的基础上，定期做出绩效分析报告，既要有总体分析，也要有个体分析。个体分析就是对员工个人做出横向分析（与同事相比）、纵向分析（与自己过去相比）的结论。
再做一次绩效主管、业务主管和员工本人的三方沟通会，“改问题、补弱项、扬优势、促发展”。这样，大概绩效管理的作用就发挥出来了。如果要补充一点的话，就是很多企业没有解决对人力资源管理部门（包括绩效管理）的绩效考核问题。人们常说“医不自医”，主管绩效考核的部门，谁来考核呢？再解决了这个问题，绩效管理就有改进的压力和动力了。
企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？
企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？根据自已的职业经历和实战经验，总结如下观点：企业要做标准化管理，首要应该做的是“商业模式的标准化”，也可以简单理解为“业务模式的标准化”，这一点是企业标准化管理的先决条件，无论是管理制度、工作流程标准化、岗位职责的权责明确、绩效这些都是“加强企业内部的协同力”，所以，一定要“业务模式的标准化”……业务模式的标准化制度之后，顺应的依次就是：管理架构（组织架构）——工作流程——岗位职责——管理制度——绩效体系……企业标准化管理具体地说：首先要制定明确的“业务模式流程图”，业务模式流程的标准化，就明确了人、物、财、权、责的明确化，业务模式决定了“管理架构”，事实上不同的商业模式组织形式是不同的，工作流程——岗位职责——管理制度（对内奖罚，对外的业务管理）——绩效体系（如ＫＰＩ,量化考核）如果你认同我的观点，或是某一句话对你有价值，请关注我，感谢你的分享。
文章TAG：薪酬与绩效管理操作指南 绩效管理抓什么
