战略失策，乐高也曾跌入谷底 如今风光无限的乐高其实也曾经历过自己的至暗时刻。在进入千禧年之后，互联网时代的崛起改变了人们的行为方式，也改变了孩子们的娱乐方式，他们的注意力更多的从传统玩具被吸引到了电子屏幕上面，尽管没有大规模的普及，但这对乐高来说的确是一个潜在危机，于是乐高的创新之路就此开启。 因为当时的技术有限，所以乐高选择了向其他的领域延伸自己的触角，而不是加强自己的核心产品的竞争力，值得关注得是，当时的乐高还没有占据市场的优势，这样战略发展方向的偏差也让乐高出现了巨额的亏损。
乐高曾经的试水在行业中是十分具有警觉意义的，正所谓“一专多精”，很多企业在创立之初并没有形成“一专”的业务结构，还在雏形期就盲目的扩展自己的业务范围，从玩具做到儿童服装，又从服装转战文具，绘本等，最终的结果大多都是自取灭亡。企业如果能够经受得住时间沉淀，打造完整的商业体系后，以“一专”为核心，形成规模化的业务架构，才能达成“多精”的目的。
转亏为盈，乐高踏足山巅 在面临巨大的亏损后，乐高及时得将重心拉回到了自己的核心产品–积木上来，重点打造自己的系列产品玩具，加大玩具的研发成本，最大程度的提升玩具本身的质量和体验。这个决策也是乐高到目前为止，无法被超越甚至在全球范围内无法被模仿的原因。 以国内小型的玩具加工厂为例，仿制的玩具从模具、原材料、加工、品控等多个方面想要尽可能的还原乐高都是不太可能的，盗版玩具的销量瓶颈意味着无法投入过高的资本，所以我们会发现市场上的盗版乐高产品消费者们从品质上就能很容易的区分出来。
扭亏为盈让乐高的战略布局走向了正轨，乐高以玩具为基础不断地添加附加内容的价值。“Learning through play”这样的理念从一而终，将玩具与教育的结合发挥到了极致，现在我们提起玩教类的玩具，第一个想到的很可能就是积木，消费者能够形成这样的思维导向，乐高是功不可没的。“乐高教育”也成为了乐高集团布局中国市场的重要一环。
2006年，乐高在中国开设了第一家乐高活动中心，2010年与中国教育部签订“技术创新人才培养计划”合作协议。在如今玩具行业受到电商和网络游戏的冲击下，“寓教于乐”已经成为了玩具产出的核心内容了。 在泛娱乐道路上受益良多 游戏 在产品线上，乐高多年以来在做好玩具的同时，也在不断地扩张自己的领域，“打不过就加入”在商业的选择上更像是一种积极的做法，在面对电子游戏抢夺儿童娱乐时间的情况下，乐高涉及了从端游到手游、桌游，从电子游戏到虚拟游戏的一系列过程。
尽管没有过于出色的变现，但像乐高星战、哈利波特之霍格沃兹等都受到了玩家们的好评。乐高元素的渗透让消费者们更容易接受跨领域的新生产品，这就是品牌带来的力量。 而品牌之间的协同效应也让乐高看到了异业合作的前景，暴雪、布加迪、宜家、苹果、腾讯，每一个都是各自行业内的巨头玩家，资源的共享让乐高在玩具业内也有了更多的影响力，进而达到1 1
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