二、在单店标准化的基础上，便利店业务全链条形成体系，具有可复制并能够高效运维的能力，便利店可以实施连锁化单店基础标准有了，单店在完成基础运营后，还需要在连锁化标准方面做些工作。关联连锁化有数据化系统、供应链战略整合、物流配送体系、产品研发能力、服务功能体系几个方面。1、数据化统领：连锁便利店需要高效的数据化系统管理，是十分核心的。
其具有未来统管数十家上百家店的能力，基础的进销存和运营分析，物流配送、新零售和线上支付，未来社群运营等都需要数据化统领。当然，数据化系统在单店时就可以考虑了，只需要添加POS点即可。2、供应链管理：商品盈利是便利店的基础盈利模式，在单店的供应商合作中，不断完善填补管理是便利店的核心业务。比如便利店单店3000个sku，数十家供应商也许就够了，但连锁化需要数百上千家供应商支撑，数万sku供给。
因为开在CBD和社区的便利店需要不同的商品组合。3、物流配送体系：连锁便利店需要自建物流仓储，从而实现对地区内多家店配送的能力，运营能力强大的便利店品牌甚至可以做到一日多次配送，7-11最多的可以对单店单日达到7次配送，因为便利店是拆包配送，尽量保存货架陈列库存。供应商是无法做到此服务的，但没有此能力将会影响经营效益。
4、产品原创能力：做便利店的都知道，每个便利店卖的商品差不多，可乐、娃哈哈、佳洁士、香烟谁家都有。同质化的商品加上多店竞争，便利店没什么钱可赚。由此，连锁便利店是要有产品研发能力的，从而实现差异化竞争，尤其在生鲜餐饮类方面。5、服务功能组合：便利店是贩卖服务的，不是想象的开在社区卖点零食的业态。便利店的服务和即得才是其本质。
社区服务及异业联盟都可以赋能于便利店，餐饮便当、社交咖啡等也都是服务的组成部分。这些都是便利店的核心盈利点，未来所创造的价值一定比商品高很多。便利店的连锁化一是单店运营标准化，二是连锁体系标准化，这都是基础。还有选址逻辑标准化、财务测算、人员费用、盈亏平衡等都是连锁化必备的能力。三、根据自身能力制定好连锁化战略，以做好做大做品牌为宗旨，是做好连锁便利店的价值观基础和经营理念便利店连锁化的门店组成是由直营店和加盟店构成的。
直营店就是自己投资自己运营的门店，加盟店是将所有权和经营权，拿出来与加盟方合作的门店。直营店都好说，按照既定模式运营就可以。因为连锁便利店的发展离不开加盟合作模式，这需要自身有个良好的加盟制度体系，这取决于价值取向和经营理念，而不是割韭菜心态。前面一直在强调基础单店一定要盈利，盈利后才可以连锁化。是因为直营店都不盈利又如何能让加盟店盈利呢？对加盟店的管理，永远不如直营店是显而易见的，因此需要经营能力和体系化来支撑。
在这种情况下还坚守开好连锁便利店的心态，十分需要做品牌的理念取向。只有这样才不会将眼界放在加盟费、供货结算和物流佣金方面，而是实实在的往好里做。事实上现实中便利店加盟市场很乱，一些品牌都是初心不良。综上所述，开好连锁便利店需要踏踏实实地干。一步步系统性地将精细化运营落地实操，即使有强大的资本来推动，也更需要这样的逻辑和思维。
顺丰在互联网和大数据时代该如何转型呢？
顺丰的对手越追越近。最近一年多来，顺丰总市值蒸发900多亿元。快递行业市场增速和行业毛利率或许已逼近天花板。通达系、京东自营物流等竞争对手“如狼似虎”。虽然目前，顺丰仍是中国规模最大、时效最快、满意度最高的快递公司，但成长速度已经放缓。它能靠互联网和大数据加深自己的护城河吗？一言难尽的商业板块投身互联网，顺丰进行了不少尝试。
从顺丰嘿客、顺丰优选到顺丰供应链金融……一系列动作都在表明，顺丰想要摆脱对于快运业务的过度依赖。但结果如何？顺丰线下布局嘿客关闭、顺丰优选在电商江湖掉队、顺丰金融服务事业群已被剥离……在顺丰的年报中，直接剔除了其商业板块。如何做到科技引领？顺丰给人的感觉是“快”。但是如今，比拼的已不单单是运输工具的速度。
基于大数据预测的前置仓，直接把货物布置在离消费者更近的仓内，体验自然更快。比如，天猫没有一架飞机，但越来越多的自营商品已经可以实现当日达与次日达。顺丰创始人王卫曾说，“我们的竞争对手不是同行的快递物流公司，未来面对的是科技含量很高的公司。”2018年顺丰的规划是，通过科技引领、夯实底盘，保障传统快递业务稳定增长的基础上，深入开拓“快运 冷运 医药 国际 同城 仓储新业务”等To B板块，提供综合解决方案。
说到To B板块，就不得不提顺丰的潜在竞争对手富士康。这个对手不是来自同行，而是跨界企业。To C业务增速缓慢，富士康长期的打磨B2B供应链体系，也是顺丰想要突围的。据腾讯报道，富士康旗下供应链管理平台“准时达”早已独立运作。这是一家可以做到管理数百种配件供应链，并完成上亿部手机在途运输时的成本控制。
文章TAG：顺丰 开店 战略 调整 顺丰优选战略调整 怎么样在顺丰优选开店
