阿里开始“拆”中台？中台建设何去何从？
目前国内较早一批上中台的公司，到现在也有三、四年了。初上中台时，部分企业或多或少是有些“跟风”的。中台理念非常好，抽取业务系统中的公共部分成为服务，合并相似组织，这本来就是要做的，但是一直得不到公司的支持。因此，阿里的中台理念一推出来，就趁热打铁推动了这个事。如今，阿里又开始“拆中台”了，有人说中台不行了，连阿里都要放弃它了，其实不然。
不是中台不行，而是场景变了， 中台在提升组织效率、进行组合式创新等方面还是非常优秀的。许多大型企业面临的也是这方面的问题，所以中台依然适用。阿里中台战略在被提出之前，已经做了7、8年的服务化。中台战略提出后，又做了5年的组织、技术、业务层面的变革。所以更多面临的是颠覆式创新、释放组织创造力等深层次的问题，所以才提出“拆中台”。
其实对于不同的企业，其需求也不同，中台的建设必须量力而行。目前除了互联网企业外，中台规划建设实践最多的企业，还是那些本身面临商业模式变化，有互联网转型需求的企业。在企业直接面对C端消费者的时候，中台能够更加敏捷地为用户提供各种服务能力。但对于大部分传统企业来说，实际上并没有这种需求。例如：很多下游的制造类企业，往往并不直接面对C端客户。
这类企业的信息化和IT系统建设，更多的是为了满足内部业务高效运作，很少出现类似互联网企业应用那样，天天都在变更，都在发布版本，随时都在衍生新的APP应用等场景。还有一种企业会主动建设中台，就是大型集团性企业，本身在进行业务重组，将共性业务能力形成共享中心的方式进行统一的情况下，需要去构建一个中台。例如：一个生产制造企业，本身有很多子公司或工厂，但是企业的供应链能力、营销服务能力、售后服务能力完全是可以共享和复用的，这些业务能力应该进行整合和统一。
在这种明确的业务驱动和业务整合背景下，往往也是最佳的构建中台场景。其实在中台概念出来之前，很多大型集团性企业就已经在做这件事了。比如：构建的统一财务共享中心，人力资源中心，供应链采购中心，售后服务中心等，以实现共性业务能力的整合。而共性业务能力整合后，自然就有配套的中台IT能力中心实现。由业务推动IT，而不是IT去构建中台中心反向推动业务变化。
中台架构的本质是什么？解决了什么问题？
中台，从哪里开始？那肯定是阿里。公司大了，很多事情和技术开发是不可避免地要重复做的，那怎么改变这个情况？创造出一个中台，把可以复用的东西放到一起，同时打通前台和后台。本质是什么？你应该看懂了，都是为了做业务，不然要它干啥？我是做报表和BI的，我这些工具再强，再怎么为开发省事，终究还是为了业务的。我觉得说那么多，不如上图，更能让人看懂。
阿里、腾讯都在建设的大中台，金融机构能做好吗？
大中台，小前台每一个企业都可以做，并且我相信只要下定决心去做，就一定能做好。但是好的标准有很多，评判好与不好，个人觉得应该从企业的实际情况去评判是否可以发起中台战略，做到什么程度。2015年年中，马云带领阿里高管对Supercell进行了商务拜访。让他们惊讶的是，这家创造了年税前利润15亿美元的公司，只有不到200名员工。
他们分散作战，每个团队只需要不超过7名员工。团队可以自行决定开发什么产品，以最快的速度推出公测版。如果用户不欢迎，则迅速放弃，寻找新的方向。此行之后，阿里的领导层下定决心进行组织架构的调整，并正式启动中台战略。发起中台战略的时机当一个企业的业务进入快速发展期，各个部门业务线大小项目不断的发布，技术研发部门忙于应付各个部门的需求。
原来稳定的业务需要维护、迭代，新的业务需要快速上线试错，这个时候技术研发部就会开始大批量的招聘技术人员进行项目研发，可能同时进行开发的项目有十几个甚至几十个。而每一个项目都离不开企业内部的核心数据，每一个项目都需要开发登录、注册、验证码功能，都需要开发支付功能，都需要将企业的商品数据展示出来，还有库存、物流等等。
企业发展过程中一定会经历这个阶段的，这个时候会产生很多的问题：1.每个项目都需要做这些通用的功能，重复造轮子，耗时耗力；2.每个项目都产生了各自的数据，多个项目产生的数据无法保持一致性，后续的数据统计、分析工作难以进行；3.项目间产生业务壁垒，沟通成本高昂。这个时候就是启动中台战略的时候了，或者能够前瞻性的预见这些问题，提前开启中台战略之路，前期保持中台的雏形。
开启中台战略之路很多企业在一开始阶段便开始用所谓“微服务”，导致在业务发展上升的过程中逐步发展建立了多达几百个“微服务”，每个研发同学手上负责十几个甚至几十个“微服务”，一个服务上面可能就一两个接口，有过这方面经历的同学一定深有体会，苦不堪言。产品同学想要开发一个功能，负责研发的同学有的时候需要横跨好几个服务，单是创建git分支、项目间互相依赖、发布开发环境都够折腾一会儿的了，完全违背了敏捷开发的理念。
所以个人建议在一开始阶段不要过度的拆分服务，达到所谓的“微服务”，抽出几大中心即可，每个中心安排7-10人的特种部队即可。常见的有商品中心、用户中心、交易中心、基础服务中心，优先建立起这几大中心支持前台业务发展基本上就能达到一个“大中台，小前台”的雏形了。中台带来的好处中台要做的事情简单来说就是：公共的服务中台提供，除了业务自身特定数据，其他数据统一进中台，统一的数据中心也为后续数据分析提供极大的便利。
一个企业有了优秀的中台之后，研发效率、服务的稳定性都会逐步提升到一个更高的层次。研发同学长期深耕于特定领域，无论是技术深度还是业务深度都会得到较大的成长。推荐大家看看《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》这本书，相信大家看完这本书之后对中台的建设以及它的好处会有一个全面的认识。以上是我个人对中台战略的一些见解，中台战略由阿里巴巴带火起来的，但也不是只有大厂才能去做的，个人认为任何一个企业都可以实施中台战略，从而让技术能够更好的赋能业务。
阿里巴巴的HR为什么和其他互联网的HR不同，那么引人关注？
阿里HR与大部分其他公司HR同级别相比，具有三个明显的差异化优势：1. 场景思维因为阿里的业务生态非常庞大和复杂，而且迭代速度非常快，这给阿里所有人包括HR带来了很多挑战，同时也带来了很多学习成长机会。好的HR和优秀的业务人员一样，都要具备非常敏锐的商业嗅觉，能够前瞻性的洞察行业，业务，组织和人才的走向，并基于业务场景的变化做到提前排兵布阵。
当有新的业务出现时，HR也会和业务一起摸石头过河，通过快速地试错和迭代来调整阵型和打法，使组织力和业务战略始终保持动态匹配。2. 数字思维阿里作为中国数字经济体的领头羊，在很多领域通过数字科技来引领场景和业务创新。所以阿里的HR必须要具备非常敏锐的数字思维，这样才能够准确的捕捉到业务的用人需求，及时为业务部门提供赋能。
同时，为了提高员工体验和运营效率，阿里的HR中台部门也在通过数字科技来为前台的HR和员工提供标准化数字化的运营流程和工具，以便更好的赋能业务发展。3. 产品思维产品思维包含三部分内容。其一，战略性规划能力。HR需要把业务的战略性规划转化为战略性的人力资源规划，虽然与业务做的战略性规划输出的内容不同，但是方法论和思维方式是雷同的；其二，产品创新思维。
业务场景不同，人员结构和特征不同，需要有差异化的HR解决方案来满足员工体验的需要，所以擅于使用创新方法论(比如设计思维或6Sigma)就成为这种HR的必备技能。其三，迭代式运营思维。由于业务迭代很快，要求阿里的HR也要具备相同节奏的迭代能力。所以很多项目不是想明白了才做，而是在混沌状态中通过不断试错和迭代来完成。
同时，由于组织过于庞大复杂，边界非常模糊，就要求阿里的HR必须具备超常的韧性和动力去驱动组织的不断进化。总之，阿里的HR不太像大多数企业HR的支持型角色，而是更像HR产品经理，他们通过差异化的经营人才，孵化一批又一批的具有行业战略影响力的领导者，通过人才的成功使企业更加成功。所以，我们要学会透过现象看本质。