总经理要干哪些事情？
总经理（General manager）传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里 (如跨国企业)，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。
以上是百度百科的回答,通常来说,看你是大企业还是小企业的总经理,一般小企业的总经理有时候就是企业的创始人,做的事情会很多(因为通常小企业活下去都不容易了,更不要说去请"总经理"这种职位的人了),要兼顾公司的整体战略,要做决策,要想办法使公司发展,更要想办法让公司活下去;而在大企业来说,总经理通常会是某个部门的最高领导,或者某个事业部的最高领导,那么这时候他管理自己所属的一部分就好了,通过去拉其它部分的资源为自己部门所用,并且有决定权去拉一些项目让自己的部门做。
总经理的主要工作是什么？
总经理这个职位有两种情况：一种是总经理本身就是老板；一种是是老板通过聘用的方式聘请职业经理人做公司的总经理。这两种情况，有可能造成总经理的主要工作略有不同，但总体的工作结构应该是一样的。根据个人的经历，总经理的主要工作应该包含以下内容。一、领导确定公司的商业模式。公司的商业模式决定了公司发展的效率，决定了公司在市场竞争中的地位，决定了公司的盈利程度，决定了公司持续发展的可能性。
总经理应该领导相关部门从商业模式的几个要素做出认真、准确的分析，包括价值主张、客户细分、分销渠道、客户关系、关键资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。当然，这一切都要基于竞争对手的情况来分析。商业模式对于公司的差异化策略、品牌发展、新的客户心智资源的开发（发掘）和定位有着重要意义。二、领导确定公司的战略规划和工作分解（WBS）。
商业模式是在既定的战略下生成的。战略既定，就要形成规划、计划和行动方案，总归要层层细化到行动中去。总经理应该领导制定公司的战略规划（三年或五年或更长时间），并将战略规划的内容从横向和纵向两个维度分解成可以执行的计划和行动策略，并分类、分层形成各年度的年度计划大纲（如果形势和环境条件允许，还可以在大纲的基础上细化），并对规划、计划中的目标制定衡量标准。
这种计划包含了几个步骤：总体目标、子目标、各子目标的实现策略、策略降维到行动计划（方案），以及对这个目标的衡量标准（怎样才算完成了目标），它的总体结构是OGSM的结构（objective, goals, strategy，measurement）。三、领导设计公司的激励机制。无论有多么好的商业模式和战略规划，年度计划，它们最终还是要靠团队、靠员工努力奋斗、积极而专注地工作才能达成。
而团队、员工这些活生生的人，形形色色。他们有着不同的家庭背景，有着不同的受教育程度，有着不同的性格特征，有着不同的理想追求，有着不同的物资条件。想要让这样一群人，成为一支“充满斗志、训练有素”的队伍，必须由总经理带领自己的管理团队精心设计公司的激励政策，才有可能实现。这些激励机制包含了物资和精神两个层面。
四、寻找和培养关键和重要人才。公司的关键人才和重要人才，如果单单指望人力资源部门去寻找，结果会让人失望。人力资源部门的人脉资源相对于总经理来讲要弱得多。所以，总经理应该把一部分精力和时间放在外部寻找关键和重要人才、内部培养关键和重要人才上来。这些关键人才和重要人才决定了公司规划、计划实现的可能性。五、确定公司的价值观。
一个公司想要在外部市场上赢得成功，就要靠内部一致、协调、有序行动来实现。刚才提到，内部的人员形形色色，各有不同。要想内部一致、内部协调、内部有序，就要有多工作、对人生的统一“认知”。这种认知，为达成对外部市场支撑提供了思想基础，这就是公司的价值观。一个公司究竟要什么样的价值观，才能做到一致、协调、有序，需要总经理根据外部市场的需要来确定。
价值观延伸到公司的制度、流程、行为的各个角落，为满足外部市场的需求发力。六、负责重大决策。作为公司经营的最高负责人，总经理要对公司的重大选择做出决策。诸如投资方向、发展方向、企业收购、融资、重要人才引进、产品布局等。除此之外，总经理还应该领导相关部门设计和优化公司的组织结构，如果有需要，还要设计和优化公司的治理机构。
这些决策在公司内部的职能发挥效率上有着重要意义。七、建立并持续优化管理结构。为了适应外部市场的需求，公司内部的管理结构设计至关重要。这些管理结构涉及到公司整体管理的效用。管理结构包含了市场、研发、生产、资金、利润、成本、人力资源相互之间的织体模式与相互关系。管理结构的设计决定了公司内部是否能够从宏观上支持到外部市场的需求，决定了公司发展的稳定性与持续性。
刚刚晋升为部门经理，应该做哪些事情？
职场中，晋升为部门经理一般有两种情况：跨部门提拔和本部门提拔。两者有一定区别，建议分别从以下几个方面考虑：一、跨部门提拔【举例】从市场销售部门提拔到人事部门。【问题】员工基本情况不了解；工作流程、工作目标、工作重难点不清晰；部门资源不清楚。【建议】1、了解部门员工详细信息。工作信息：具体分工；基本个人信息：学历、年龄等；业绩信息：历史绩效；工作态度信息：考勤等；2、开展部门员工面谈。
可采取一对一或一对多结合的方式。从面谈可以初步了解员工性格和想法。复杂的做法是，一对一面谈，让每个人进行述职，侧面了解部门内其他员工。综合谈话信息，可以快速对员工进行画像，包括业绩、性格、能力、群众满意度等等。3、了解部门目标、工作重难点。一要清楚部门绩效、各项关键业绩指标(KPI)；二要清楚部门有哪些重难点或短板工作；三要清楚部门各类资源情况，例如预算。
4、强化本专业知识储备。首先，熟读部门内部各类重要的流程、规范、管理办法。不熟悉这些的话就像飘在空中，不接地气，很难指导好员工，而且乱指挥，非常容易出错。其次，了解本行业重点发展趋势。从基层员工到中层领导，格局不一样，不能只顾着本部门的一亩三分地，视野要开阔。5、积极与上级沟通，了解工作重点。员工理解的重点工作与上级领导想要的经常有一定偏差。
新提拔人员不要躺在以前的功劳簿上，一定要积极向上级汇报工作。二、本部门提拔【举例】市场销售部门内部提拔。【问题】同级提拔难以树立个人威信；工作思维相对固化；个人角色转化不够及时、定位不够精准；本部门提拔的优劣势都很突出。优点：熟悉人、事；缺点：员工对你太熟悉了，这是把双刃剑，如不够认可提拔结果的话，工作不好开展。
【建议】1、干实事，出成效项目统筹好，工作分配好，做好时间规划，跟上级汇报好2、主动争取部门利益和员工利益企业资源总盘子是有限的，很多资源要靠部门领导争取。比如指标能否下少点，激励能否多点，为员工谋取实实在在、又不损害公司利益的好处。跨部门建议第4点和5点在这里也适用，就不重复赘述了。以上是个人结合实际工作的一些思考。
新到一个大型国企担任领导首先应该做什么工作？
一手抓党建，一手抓工会。新到一个大型国企任领导职务，不能认为自已拥有多大权力：要首先认识到自已的责任和使命重大，大型国企的党组织是集体带领整个企业齐头并进的战斗保垒，要想带好这班人，先要放下架子，扶下身子，身先士卒，做好表率。整顿和理顺好党组识在企业发展中，即要统揽全局，又要放手放权，由机关领导型变为一线服务型。
提高党组织全员政治意识，不忘入党时的誓言，牢记使命，廉洁自律，不断提高行业理论基础和专业业务水平。全面了解和掌握分管车间，班组，员工的基本信息，基本了解分管范围的产量，产能和可能出现的问题。抓紧抓好企业工会、职代会的建设，创造工人为企业当家做主的参政，议政氛围和企业主人翁意识，为他们的切身利益和行业劳动保护做些实事，及时了解和掌握一线员工的思想动态，对个别、特别有困难做职工，要做到亲自家访，亲自为他们排忧解难。
如果你的上司脾气很急，而且说话很伤人，你会怎么做？
只要有工作能力，有全盘考量，真心为下属，为工作大局，脾气不好，又如何？关键时刻，他能替下属遮风挡雨。打开上升通道，搭好起飞平台。能把你推荐至合适位置，提拔重用地，有何不好啊？工作中有了失误与缺点，骂几句又如何？个人认为，宁要蹦蹦跳。不很咪咪笑。吃苦受累担责都是你的。平时称兄道弟，小恩小惠，吃吃喝喝。拍肩搭背。
在一家企业中总经理应该做坏人还是中层经理应该做坏人？
『职同心合』为您答疑解惑：企业中，总经理应该做坏人，还是中层经理做坏人的这种观点是错误的。从企业管理的角度上来说，并没有要求总经理与中层经理谁来做好人或坏人，只是各自的职责不同而已。如果非得要谁做好人或坏人，我认为只是看问题的角度和立场不同而已。说句实话，谁在行使职权的过程中，侵害了他人的利益，谁就有可能是坏人。
在职级上，总经理是企业的高层，归属于战略决策层，中层经理是企业的中层，归属于管理层与执行层。再者，由于二者所处的职级不同，所面临的管理对象也有差异。二者在角色定位，核心关注点，以及领导与管理原则上也都有很大的区别，需要根据实际情况分析和论述。一、什么是总经理？总经理在组织中的角色定位，核心关注点，以及领导原则是什么？在评判总经理该不该做坏人之前，先来了解一下总经理的职位概念：从传统意义上讲，总经理是企业的最高层领导人，他要么是具有股份制企业聘请的职业经理人，负责整个企业的运营管理，要么就是企业的创始人。
在特殊情况下，总经理也有可能只是大型集团某一个子公司的负责人。在企业中，总经理和一般的管理者一样，也有自己的角色定位，核心关注点，以及领导原则：1.角色定位一般情况下，总经理处于企业管理的顶层，他是负责企业具有战略性意义的工作的，在角色定位中，他扮演着战略决策者和组织运营者的角色。A.战略决策者从企业管理的本质上来看，企业管理的最终目标是提高企业的经济效益和社会效益，具体包括社会生产目标，盈利目标和自我发展目标。
作为企业的总经理，要想实现以上这些目标，就必须要高瞻远瞩，站在最高的视角，进行企业的战略性决策。战略性决策关系着企业的生死存亡和发展方向，是全局与长远的决策，具有一定的风险性，要求总经理必须要以科学，客观为依据，要充分的考虑企业的经营环境，结合企业内外部的条件，进行认真的分析与研究。当然，在战略决策的过程中，总经理也不是一个人在战斗，他需要依靠集体的智慧，结合自己的思维，进行严格的可行性分析与论证，他是最终的拍板者。
在这个过程中，总经理必然要肯定和否定某些人的观点，在被否定者的眼中，总经理有可能就是一个坏人。B.组织结构的变革者组织的战略目标并不是一成不变的，在总经理的牵引下，制定出了某一阶段性的战略目标以后，为了保证战略目标的实现，使企业的获利能力增强，就需要根据客观实际情况，对原有的组织结构做出审视，看它是否能够适应新的战略目标。
如果原有的组织结构不能适应新的发展战略，作为总经理，要么将原有的组织结构打乱重新组建，要么就是在原有的组织结构上进行调整或优化。组织结构的变革，也会常常招致各方面的抵制和反对，因为变革必将会损害很多人的利益，使组织成员产生了对总经理的憎恨之情。比如，组织成员已经习惯了原来的工作习惯和已经掌握的业务知识和技能，改革意味着他们要重新习惯和学习，或者可能因此会失去工作，导致他们失去了安全感。
总经理作为组织结构的变革者，在组织变革前中后，如果不采取一系列合理的措施，必将会成为众矢之的，即成为组织成员的对立面，自然而然会成为坏人的形象。2.核心关注点作为总经理，要为整个企业或者集团子公司的利益负责，必须要具备正确的核心关注点，如果关注的焦点不正确，必将会使自己的工作无法的顺利进行。作为总经理，一般情况下，关注的最多，最核心的就是市场的动向，内部的组织变化，如果不是企业的创始人，作为职业经理人，还需要去关注董事会的态度。
A.关注市场动向总经理的战略决策，是要以所在行业的市场为导向的，靠拍脑门，拍桌子定决策，是总经理的大忌。市场的动向也不是光靠总经理一人去监测的，而是依靠组织内部大大小小的成员来提供的，在进行企业的战略决策时，总经理会召集中层管理干部及员工代表进行市场动向的收集与分析。在进行市场动向的收集与分析时，总经理必将会采纳正确的市场动向分析报告，否决不正确的市场动向分析报告。
在这个过程中，某些被否决者必将心生不满，使总经理在他的内心中成为一个“坏人”的形象。B.关注内部组织总经理在组织运行的过程中，除过要关注市场的动向，做战略性决策之外，还需要关注企业内部的组织情况。比如，组织内部的结构是否合理，有没有沉余；组织内部的士气是否高涨，影不影响生产；组织内部的成员关系是否和谐，影不影响正常的沟通交流。
一般情况下，这些虽然不需要总经理亲自去操刀，但是作为总经理，有责任和义务去关注这些组织内部的情况，对于不利于战略目标达成的组织情况，总经理就需要向中层下达指令，以改善不良的组织状况。C.关注董事会总经理如果是外聘的，属于职业经理人这一类别的高级管理者，在企业内部并不是独大的，从某种意义上来说，他也是有上级领导的。
董事会是一个具有代表性意义的总经理上层单位，需要总经理对其进行负责，这就要求总经理必须要去关注董事会。在这里，企业的战略目标并不一定是总经理去牵头制定的，也许是由董事会直接制定下发给总经理的，总经理只是在董事会的授权下，进行战略目标的执行。通过关注董事会的一举一动，总经理需要组建一定的职能部门，形成一个以总经理为中心的组织，管理，领导体系，实施对公司的有效管理。
在这个过程中，总经理为了有效的达成董事会的战略目标，需要正确的做事，可能会威胁到或侵害到某些人的私人利益，如果站在某些人的角度，总经理就是一个十足的“坏人”。3.领导原则总经理作为企业的高层领导，他领导的对象是整个组织，即组织中的人。需要通过一定的管理手段来提高组织成员的积极性，激发他们的潜力和创造力，使组织成员的个人成长与组织发展完美的结合起来。
作为总经理，一般从权责利，系统性，权变，人本这4个原则出发，进行组织的领导与管理。A.权责利原则权责利的原则是指总经理领导过程中的权力，责任和利益的结合与统一。这也是总经理实施整个组织领导权的3大要素，缺一不可。总经理为了能够充分的调动组织成员的积极性，激发他们的潜力和创造力，就会进行一定的授权和分权，权力从本质上来说意味着责任。
总经理之下的组织成员在获得权力后，就需要担负起一定的责任，拿出相应的结果，如果责任和结果对等，总经理可以按照既定的制度进行“正激励”，否则，就需要接受总经理的“负激励”。总经理在这个过程中，扮演着红脸和黑脸的角色，必然会造成“几家欢喜，几家忧愁”，他在组织成员的心目中也会获得不同的情感状态。B.系统性原则总经理是站在企业全局的角度来看问题的，他不会孤立于某一件事，某一个人，和某一个物。
在这种系统性的原则之下，总经理不可能照顾到组织内的每一个成员的感受，必须要以大局为重，牺牲局部或个体的利益来服务于整个大局。在系统性的原则之下，组织成员中有对总经理持有敬佩态度的，也有对总经理持有敌视状态的，站在不同人的立场或角度，总经理是好是坏，只是自我内心的主观评判。C.权变原则世界上唯一不变的就是“变化”。
总经理要在市场的风云变幻中，根据企业所处的环境和内部条件进行随机的应变。作为总经理，要承担起企业的生存和未来发展，如果不根据市场环境的变化而变化，必将会导致企业走向衰败。总经理的权变原则，从大局上看，是对企业的负责，对组织成员的负责。从组织成员的小局面上看，则是一种朝令夕改的“丑态”。其实，这只是因为总经理和组织成员格局的差异所造成的，无关乎于谁对谁错，只关乎于是否有利于组织的发展。
D.人本原则在企业的管理活动中，人是管理对象之一，也是管理对象中最活跃的因素之一。人是万物存在的根本，在组织管理活动中，人作为管理的主体和客体，离开了人，管理就不存在。作为总经理，在管理的过程中，要想获得多数组织成员的支持与配合，就必须要建立在“人本原则”之上，创造良好的管理环境，最大限度的调动起组织成员的积极性，激发他们的潜能和主观能动性。
【小结】：总经理也是领导者和管理者之一，在行使自己职权的时候，必然会触碰到组织成员的个人利益，他是好是坏，除过自身的素质和能力以外，全凭组织成员对他主观性评价。二、什么是中层经理？中层经理在组织中的角色定位，核心关注点，以及领导原则是什么？企业的中层经理，发挥着承上启下的纽带作用，既是领导者，也是被领导者，他们多半处于战略执行的层面。
中层经理与总经理在大的方向上是一样的，也在组织运行的过程中扮演着不同的角色，关注着最核心的事物，坚持着自己的领导原则。1.角色定位中层经理，处于半主动半被动的情形之下，上要接受上司的任务指令，下要带领着下属进行业务的具体运营。A.战略接收与分解者高层如果在战略决策上没有什么大的问题，企业的生死存亡就要看中层的战略执行力度。
要想赢在中层，就需要中层具备较强的战略领悟和战略分解能力。战略领悟能力要求的是中层能够正确的理解高层的战略思维和战略方向，战略分解能力要求中层能够正确的进行战略目标向具体战术任务执行目标的转换。B.业务运营管理者中层经理在准确的接收和分解高层的战略决策以后，接下里，就需要组织人员进行业务的运作。在这个过程中，中层经理需要发挥自己的计划，组织，监督和指导等职能，来实现战术上的顺利进行。
在中层经理发挥个人职能，进行业务运营管理的时候，如果与所属人员没有在思维认知上，目标上，价值观上达成一致，必将导致中层经理与所属人员的矛盾冲突，这种冲突在很大程度上来源于心理的冲突。2.核心关注点中层经理属于企业组织结构中的中间环节，在他们的视角中，既需要“仰起头”，也需要“低下头”，将自己的核心关注焦点对准上司的战略目标和下属的工作过程与结果。
A.对上，关注上司的战略目标关注上司的战略目标，对中层经理来说，决定着他是否能够在部门业务的运行与管理过程中做出正确的举措。如果非得要说中层经理要做好人还是坏人，我个人认为，中层经理多半是要做“坏人”，即要根据上司的战略目标进行一系列的领导与管理活动。在执行上司战略目标的过程中，为了能够扫除一切障碍，保证业务顺利的运行，必将会与所属人员产生各种矛盾，成为下属心目中的“坏人”。
B.对下，关注下属的工作过程与结果不论是总经理，还是中层经理，都需要对自己的业绩结果进行负责，需要关注下属的工作过程和结果。作为中层经理，手底下带着一大帮人，一般情况下，他是不参与具体业务的执行的，而是要参与到整个业务执行的过程中，对组织成员进行工作的计划，组织，监督与指导等。在某一阶段的任务执行完毕以后，中层经理需要按照既定的绩效目标进行业绩结果的评比，然后进行一定程度的奖惩。
在关注工作过程与结果时，中层经理肩负着执行人的责任，对管理行为不理解的下属，就有可能将中层经理对他们的批评与指责，以及结果的评比处罚，当做私人恩怨来看待。在组织成员的这种心理状态之下，中层经理显然是个“坏人”。3.领导原则作为中层经理，也同样肩负着领导的职责，在领导下属的过程中，必须要坚持一定的原则，才能够称得上一名合格的管理者。
A.以“法治”原则为准制度是企业内部的“法律”依据，只要企业的制度合法合理，作为中层经理，必然要义无反顾的去执行企业的各项制度。在坚持以“法治”为原则的前提下，中层管理者必将会站在某些我行我素下属的对立面，与之产生矛盾，当矛盾不可调和的时候，中层经理必将会优化掉这类人。此处，中层经理是好是坏，自不用说。
B.以“情感管理”原则为辅中层经理为了调动下属成员的积极性，满足下属成员的心理需求，也会通过一定的情感管理方式去与下属进行情感的联系和思想的沟通。在此，中层经理扮演的是好人的角色，因为中层经理通过情感管理原则，将企业的目标和员工个人的心理目标有机的结合在一起，在企业目标实现的同时，员工的个人心理目标也获得了实现。
【小结】：中层经理，在角色定位上，需要扮演好被管理者和管理者的角色；在核心关注点上，既要关注战略目标，也要关注执行过程与结果；在领导原则上，必须以“法治管理”原则为主，以“情感管理”原则为辅。三、总经理与中层经理二者结合性管理在总经理与中层经理二者结合的过程中，还是以决策和执行为底层的思维逻辑进行分析与论述。
总经理作为高层经理，要想让自己各项决策落到实处，就必须要通过中层经理来传达和执行。在这个过程中，如果用“好人”或者“坏人”来对二者进行界定，似乎根本分不清，也有些不妥，因为两者都是为了企业的发展而为之，不能用“好人”和“坏人”来评判。在此，我将总经理和中层经理二者的工作紧密的联系起来，来进行简单的分析和论述，希望职场人能够对总经理和中层的工作作出一个正确的认识。
1.组织调整在前面说过，当总经理新一轮的战略决策制定出来以后，为了保证战略目标的实现，使企业的获利能力增强，就需要根据客观实际情况，对原有的组织结构做出审视，看它是否能够适应新的战略目标。在这种状况之下，作为高层的总经理必将会召集中层经理们，进行组织结构的优化和人员的优化。A.组织结构优化组织结构的优化，主要指的是中层经理在高层总经理的指引下，对其部门进行增删或者优化。
比如，最近两年，某些互联网企业，由于遭受外部经济环境的变化的压力，对内部的某些部门进行裁撤。优化组织结构的时候，基本上是由所在部门的经理来进行执行的，在这个过程中，人员的安抚工作必须要做，该软的软，该硬的硬，由此会造成组织成员的怨声载道，对中层经理的人格蒙上了一层阴影。B.人员优化人员的优化是伴随着组织结构的优化，有些员工进行了平行调动，有些员工进行了升职或降职，还有些员工就直接被裁员了。
这个过程中，对中层经理的执行工作有不情愿的，有开心与伤心的，也有负气离开的。等等这些，对中层经理来说，在下属面前也是难以做个好人的。2.行为的规范高层的总经理，为了使战略目标顺利的实现，对组织成员的品质和执行行为也在随时的观测，一旦有问题，就会让中层经理去解决。A.规范品质行为组织成员的品质行为对完成工作有着深远的影响，作为中层经理，有责任和义务对成员出现的品质问题进行干预，使其能够回归到正常的轨道，助力任务目标的完成。
在此过程中，可塑性较强的组织成员，对中层经理的修正会报以正确的态度，可塑性较差的组织成员，则会认为中层经理在给他挑刺或找麻烦，会敌视中层经理，进而也可能会敌视高层总经理。B.规范执行行为组织成员在执行的过程中，可能方式方法会存在较大的问题，一是导致工作效率低下，二是会导致工作方向会出现偏差。作为总经理，在发现执行过程中的问题时，无普遍性，基本上会让中层经理出面解决，如果出现普遍性的现象，则会由总经理出面解决。
假如触碰到个人利益的时候，“坏人”有可能是总经理，也有可能是中层经理。3.资源的把控企业运行的各项资源大权基本上就掌握在总经理手中，需要总经理针对业务运行的需求进行一定程度的资源分配和资源协调。A.资源分配总经理掌握着资源的分配权，作为中层经理，需要支持下属的工作，就要向总经理提出各项资源的申请。当中层经理向总经理申请到资源以后，他就变成了另一个资源掌握者，客观上，需要根据下属的工作需要，对资源进行分配，但在现实的职场中，人情总是有的，谁与中层经理关系好，可能就会得到更多更好的资源支持。
这样，资源的不协调性就会呈现，造成不公平现象，好坏自有 “百姓评”。B.资源协调上至总经理，中至中层经理，只要掌握着一定的资源分配权，就有权对资源进行协调。对于资源支持过剩者，总经理和中层经理在客观上，都会将资源支持过剩者的资源协调到资源短缺者的手中。在资源协调的过程中，也是一件极其麻烦的事情，这就好比“让人家都吃到嘴里了，又让人家吐出来”，给谁谁都不会高兴，矛盾也会由此产生。
对于高层总经理和中层经理来说，如果不能及时的调节好组织成员的思想认知，谁都不会是组织成员眼中的“好人”。【小结】：总经理与中层经理，二者属于上下级关系，中层经理的指令90%以上来源于高层总经理，两者紧密的工作联系，会在不同程度上导致组织成员对二者的负面评判。【结束语】：在企业管理中，我个人觉得，还是不要以谁做“坏人”或谁做“好人”来界定总经理和中层经理的管理行为。
如果你遇到的总经理是个想方设法占公司便宜，不管做什么事，全是让别人花钱，怎么办？
生活中，我们经常会遇到各种各样的领导，有脾气暴躁的，有刚愎自用的，有任人唯亲的，也有一种是爱占小便宜的。爱占便宜领导是各种类型领导中的一种。为什么有的领导爱占便宜？1、公司内部控制制度不健全。公司内部控制制度是全体成员的共同参与，对内部业务流程进行全过程的介入和监控，采取权力分解、相互制衡手段保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失。
如果内部控制制度健全。占便宜机会少，就会减少爱占便宜的现象发生。2、爱占便宜的人不是个例，很多人都会有这种心理。比如商场”商品打折促销活动”，"跳楼大甩卖"和"买一送一"等活动，之所以有巨大杀伤力，根源在于满足了消费者的"占便宜"心理。所以很多人都有爱占便宜的心理，大多时候人们要的并不是多便宜，而是要的那种占了便宜的感觉！3、小时候家庭条件不好，从小养成的习惯很多人从过去物资匮乏的时代走过来，他们在意识里已经“穷怕了”，即使已经丰衣足食，还是坚持勤俭节约，也保留着“占小便宜”的习惯。
4、下属比较大方或者软弱如果领导爱占你的便宜，不管做什么事，让你花钱，说明你比较大方或者好说话，占“你”的小便宜没有心理负担。也有可能领导在某些时候占了下属的便宜，后期会想办法弥补下属。遇到这种领导该怎么办？便宜常用于指东西价钱低廉或不应得的利益。也就是说，领导只是占便宜，取得一些小利益，还未上升到违纪违法。
1、不要向上级举报，把不满烂在心里，否则，会给你带来严重后果领导之所以成为领导，总有他的过人之处，要么是业务能力强，要么有一定的人际关系。如果去举报，没有达到违法的标准，也未给公司造成危害，只是占公司便宜，公司一般不会追究。即使公司追究，下任领导来，也会防你。就是同事，也会对你指指点点，防着你，你就会被边缘化，没办法在单位待下去，只有“卷铺盖走人”了。
。也不要把领导占便宜的事对外说，否则，这些话总有一天会传到领导那里，你也等着穿“小鞋”吧！2、引以为戒，做好自己职位不同，权限也不同，作为下属，我们要做好分内的事，不违纪违规，监督上级的事，自会有人去做。不在其位，不谋其政，不要自己多操心。提升自己各项能力，当自己在领导位置时，强化内控管理，减少漏洞。
看不惯这样的领导，自己要引以为戒，不要成为这样的人。3、善意提醒，或敬而远之对于领导不管做什么事都让别人拿钱，如果多次发生这种情况，在把东西给领导时、或者办事时候，委婉的提醒一下领导，告知价格。如果自己能承受情况下，吃点小亏说不定是好事。老话说：吃人嘴软，拿人手短。领导欠你人情多了，也会回报你的。比如：教你业务技能，给你晋级加薪，或者把你当成他的“心腹”都有可能。
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