1，举例说明管理幅度与管理层次的关系

这是管理中管理幅度的问题，管理幅度与管理层次相适应的原则是机构设置中必须遵循的一项原则，如果管理的事务比较简单，具有稳定性，例行性和重复性等特点，管理幅度可大。相反，如果事务比较复杂，具有易变性挑战性和创造性等特点~则管理幅度宜小。所以管理者层次越高,其管理幅度越小~反过来也一样~简单说管理因为是从行往下的~校长不可能来管你们这个班的日常学习生活`~可以说他只管班主任一样~

举例说明管理幅度与管理层次的关系

2，什么是管理幅度简述管理层次与管理幅度的关系

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什么是管理幅度简述管理层次与管理幅度的关系

3，管理幅度与管理层次的关系是什么

关系：（1）管理幅度既定，管理层次与组织规模成正比（2）组织规模既定，管理层次与管理幅度成反比（3）管理层次既定，管理幅度与组织规模成正比（4）管理层次和管理幅度之间没有固定的数额和比例(正确,受好多因素影响)（5）管理幅度与管理事务的难易程度成正比(管理幅度越大，管理事务越难)（6）管理层次和组织效率成反比(效率越高，管理层次越少)扩展资料管理幅度的影响因素：（1）新问题发生率高，也即不确定因素增加，管理难度自然加大，所以管理幅度应该越窄（2）组织健全程度高，则可以看作组织运作有序，管理幅度自然可以稍宽（3）工作复杂程度越大，专业性要求高，所以管理幅度应该越窄。如面临的是日常事务，已经有一规定的程序和解决方法，则管辖的人数可多些。（4）管理活动相同性小，则意味着专业性要求高，管理幅度自然应该越窄（5）下属的分散程度越大，管理幅度越宽

管理幅度与管理层次的关系是什么

4，求一份行政管理的调查报告急需

我是行政管理专业的，去年参加过社会实践，我认为在写实践报告时应包含四个部分。第一部分是开场白，一般写什么时间去什么单位实习，此次实习的意义是什么。第二部分是对实习单位和你所从事的工作总体介绍，比如部门的设置，部门的职能以及部门人员等，即该部门的行政职能和管理幅度与层次。第三部分，对你在该单位所做过的事情进行总结性介绍，这部分是对实践周记的概括性总结。第四部分就是对你所在部门和所从事的工作的感想和建议，比如部门存在什么样的问题，该如何解决等。最后还要写上对单位人员的感谢等。

5，管理层次和管理幅度到底怎么算

回答 亲 您好（1）管理幅度既定，管理层次与组织规模成正比（2）组织规模既定，管理层次与管理幅度成反比（3）管理层次既定，管理幅度与组织规模成正比（4）管理层次和管理幅度之间没有固定的数额和比例(正确,受好多因素影响)（5）管理幅度与管理事务的难易程度成正比(管理幅度越大，管理事务越难)（6）管理层次和组织效率成反比(效率越高，管理层次越少)

6，管理学基础试题及答案 合理设计组织结构应坚持什么原则

合理设计组织结构应坚持：（1）有效性原则；（2）部门化原则；（3）管理幅度原则；（4）权责对等原则；（5）统一指挥原则；（6）协调一致原则。
你到小饭馆里，看看各司其职的秩序劳动，都是为了什么你就知道了。除了为用户愿意买账，再没有其他道理。因为“组织”的需求和存在条件在“组织”之外。
1）有效性原则；（2）部门化原则；（3）管理幅度原则；（4）权责对等原则；（5）统一指挥原则；（6）协调一致原则。
虽然我很聪明，但这么说真的难到我了

7，决策前请示与决策后审批哪个分权程度高

集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。集权与分权的影响因素影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程度，应综合考虑各种因素：1、决策的代价一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。2、政策的一致性如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果高层管理者希望政策不一致，则会放松对职权的控制程度。3、组织的规模组织规模较小时，一般倾向于集权，当组织规模扩大后，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加，从而造成信息延误和失真。因此，为了加快决策速度、减少失误，最高管理者就要考虑适当的分权。4、组织的成长组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。5、管理哲学有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高层管理者的个性和管理哲学不同。6、管理人员的数量与素质管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权。即使高层管理者有意分权，但没有下属可以胜任，也不能成事。相反，如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。7、控制的可能性分权不可失去有效的控制。高层管理者在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。一般来说，控制技术与手段比较完善，管理者对下属的工作和绩效控制能力强的，可较多地分权。8、职能领域组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。9、组织的动态特性如果一个组织正处于迅速的成长过程中，并面临着复杂的扩充问题，组织的高层管理者可能不得不做出为数很多的决策。高层管理者在无法应付的情况下会被迫向下分权。
支持一下感觉挺不错的

8，什么是一级部门和二级部门

简单的说就是一级部门就是家长，二级部门就是孩子。一级部门管着二级部门。 就是单位内部自上而下的管理层次。 所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。 而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。这个就形成了用来管理的一级部门和二级部门。 扩展资料 部门划分 部门划分即活动分组。是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称做部门。 所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照某种原则，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。 部门设计可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。 在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。 这为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。 参考资料来源:搜狗百科:部门划分
就是公司内部自上而下的管理层次。 一级部门管理二级部门，依次往下的垂直管理架构，级数越大，分工越精细、管理属性越明确、专业，级数最大的部门就是管理的最基层，级数大的从属于级数小的。但是并不意味着层数越多就越好，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。 拓展资料： 管理学上有管理层次这个概念 1.所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 2.下图示公司的管理层级 参考资料：百度百科-管理层次
就是单位内部自上而下的管理层次。 所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。这个就形成了用来管理的一级部门和二级部门。 随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。以此类推，当管理层加到三个层次，就形成了三级部门。 从组织等级来看，一级部门管理二级部门，依次往下的垂直管理架构，级数越大，分工越精细、管理属性越明确、专业，级数最大的部门就是管理的最基层，级数大的从属于级数小的。但是并不意味着层数越多就越好，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。 此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。
重要部门是一级部门，一般部门为二级部门，比如市级机关中组织部、宣传部、公安局、市委办、市府办、发改委、财政局等属于一级部门，如水利局、旅游局、信访办、文化局、外侨办等属于二级部门。
简单的说就是一级部门就是家长，二级部门就是孩子。一级部门管着二级部门。

9，中国企业 的管理标准化是从何时开始的企业 的标准化管理与质量

企业的标准化管理与质量、环境和安全管理体系的认证没由什么关联 但一般想更好的发展的企业都会去认证的 比如你公司拿到了9000和14000的认证 那就会由更多的客户去你们了 毕竟认证的和没认证是由很大的差别的企业管理标准化其实在中国也由很久了 楼主海由什么不懂的 可以继续问我
文字和符号的标准化 2、而安全管理体系也是一个面.石器和青铜器的标准化 4.度量衡器具的标准化 3。企业的标准化管理与质量、环境和安全管理体系都应包含在企业的标准化里面.建筑标准化 5： （一）原始标准化 （二）古代标准化 1，质量是一个面其实自建企业开始就有了标准化，综合起来就形成了企业的标准化，以可以说质量、环境和安全管理体系相关是相辅相成的，但讨论中国企业的管理标准化大概是从六七十年代开始.语言、环境是一个面。 标准化发展阶段
标准化只是一个理念，通过标准化可以使得新人很快的熟悉生产OR工作流程。可以节约成本并且提高效率，保证产品质量同时减少异常发生（质量事故、工伤、安全事故、责任事故等）企业的标准化与这些认证就像什么关系来着：有认证的公司不一定做好标准化，做好了标准化的公司一定可以通过认证。
1.企业的特征：⑴、社会组织。⑵、经济组织。⑶、法人组织。2.现代企业制度的特征：⑴、产权关系明晰； ⑵企业法人权责健全；⑶、有限责任；（4）、组织管理科学（实现法人治理结构和现代化的管理）。对于我国原国有企业来讲，所建立的现代企业制度其特征还包括“政企分开”的特征。3.有限责任公司的法律特征 ：（1）有限责任；（2）协议出资，记名股票；（3）股票不得上市流通和任意转让；（4）一人一权原则；（5）股东人数少；（6）股东直接参与经营管理。4.股份有限公司的法律特征：（1）有限责任；（2）等额不记名股票；（3）公开发行；（4）一股一权；（5）所有权与经营权分离；（6）财务公开；（7）股东人数多；（8）规模大。5.公司治理结构的组成：⑴、决策机构 ⑵、执行机构 ⑶、监督机构。6.管理的性质：⑴、管理属性的二重性。自然属性和社会属性。⑵、管理理论的二重性。自然科学属性和社会科学属性。⑶、管理学科的二重性。科学性和艺术性。7.管理的基本职能：⑴.计划。 ⑵.组织。 ⑶.指挥。 ⑷.控制。 ⑸.协调。 ⑹.激励。8.泰罗的科学管理理论（泰罗）：（1）管理的中心问题是提高劳动生产率；（☆）（2）工作的标准化；包括方法的标准化和工具的标准化等。（3）对工人进行培训；（4）实行有差别的工资制度；（5）管理职能与执行职能的分离；（6）管理的“例外原则”。（管理者-管理重大事件）☆（7）工人和雇主的精神革命。9.行政组织理论。（韦伯）：（1）权力的划分。传统型权力、法理型权力、魅力型权力。（2）科学组织的权力基础是法理型权力。10.人际关系理论。（梅奥）：（1）社会人观点。（2）非正式组织。（3）组织的积极性来自于工人的“士气”。11.双要素理论。（赫茨伯格）：（1）保健因素，包括工作条件、生活条件、人际关系等。（2）激励因素，包括工作成就、工作挑战性、晋升机会等。12.巴纳德的组织理论：（1）组织是一个合作的系统。（2）组织存在要有三个条件：明确的目标、协作意愿、信息交流。（3）组织平衡。组织对内的平衡条件是组织提供的诱因大于或等于组织成员的牺牲；组织对外的平衡条件是组织必须适应外部环境。13.决策理论学派：（1）管理就是决策。（2）决策标准是“满意准则”。（3）决策分为程序化决策和非程序化决策。（4）决策应按科学的程序进行。14.权变理论学派：该理论认为管理理论、方式和方法都应随环境的改变而改变。没有普遍适应与所有企业的方式和方法。15.企业文化的主要内容：（1）表层文化；（2）中层文化；（3）深层文化。16.企业文化的功能或作用：（1）导向功能；（2）约束功能；（3）凝聚功能；（4）激励功能；（5）辐射功能。17. 常见的企业组织结构形式（适用范围）⑴、直线制组织结构。（适用于简单小企业）职能能制组织结构。（实际使用）⑶、直线—职能制组织结构。（技术简单，稳定性好的中小企业）⑷、事业部制组织结构。（技术复杂，产品品种多，市场广阔的大型企业）⑸、矩阵制组织结构。（技术，市场变化大的企业）18.虚拟公司的特征：（1）高效性；（2）无边界；（3）灵活性。19.市场预测的方法：1.个人经验判断法2.集体经验判断法3.专家判断法20.企业管理基础工作的主要内容：⑴、标准化工作。⑵、定额工作 ⑶、计量工作 ⑷、信息工作⑸、以责任制度为核心的规章制度 ⑹、职工技术业务培训21.组织结构设计的原则：⑴、目标统一原则。⑵、权责相等原则。 ⑶、管理幅度与层次相适应原则。⑷、协作与制约相结合的原则。⑸、精简高效的原则。22.常见的企业组织结构形式：⑴、直线制组织结构。⑵、职能制组织结构。⑶、直线—职能制组织结构。⑷、事业部制组织结构。⑸、矩阵制组织结构。23.竞争力量分析：迈克尔-波特的竞争五力模型：⑴、现有同行。⑵、供应商。⑶、顾客

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