1，海尔服务站？
地址：福田区>福田区>华强北 电话：0755－83670396 邮件：szgemei@sina.com
：福田区>福田区>华强北0755-25890396
2，海尔客服电话号码发过来
400-699-9999
海尔客服电话： 售后：400-699-9999 订购：400-828-1919 以上信息经过百度安全认证，可能存在更新不及时，请以官网信息为准 官网客服信息请点击：http://service.haier.com/
3，海尔冰箱维修 上门一次多少钱
“若上门检测机器正常或检测出故障不修收取检测费30，若维修的话，服务工程师上门处理会根据实际维修情况收取相应的配件费和维修费并出示海尔统一的收费标准并开收据” 刚才专门问海尔网上客服的，原话。
保修期内肯定是不收费的，前提是你找的是海尔的售后，不是外面的山寨服务站。 详细的在海尔的官网可以查到
4，海尔客服电话是多少？
海尔的官方客服电话是4006999999
打也无用，别浪费电话费，早起诉
客户只会说抱歉，根本解决不了问题 还是打12315或者12365（国家质量监督检验检疫总局产品质量申诉处理中心）好
4006999999 ，接听员会热情为你服务的~因为我打过 哈哈哈
4006 999 999 全国统一客服电话
4006-999999
5，联通优友客服电话多少
联通对外统一客服热线是10010，您可拨打当地10010人工台咨询了解。
您好，您可以1、使用手机号码和服务密码登陆联通网上营业厅www.10010.com后，点击“自助服务”就可以看到“可用余额”和“当月话费”的情况了； 2、使用手机号码和服务密码登陆手机营业厅后，在查询界面的“话费查询”栏目中，可以查询到当月话费、账户余额信息； 3、发短信“ye”到10010也能查询到话费余额情况。 4、可直接用本机拨打100102查询话费，100102可播报话费余额、当前消费和上月账单。 除以上方式外，你还可以拨打联通客服热线10010或者直接在营业厅查询。
联通是三大运营商之一，优友只是一家虚拟运营商，两家不同的公司。优友客服电话是10021.
6，95528是哪个银行的电话号码?_
上海浦东发展银行
95528是上海浦东发展银行客户服务中心电话。客户服务中心质量管理体系通过ISO9001认证，您只要拨打全国统一的服务号码“95528”，就可以随时随地享受浦发银行标准、规范的各类金融服务。
95528是上海浦东发展银行客户服务中心电话。上海浦东发展银行客户服务中心建立在总行层面，面向全行客户，集电话银行自助服务和人工服务于一身，融业务咨询、交易处理、产品推介和投诉受理为一体。客户服务中心质量管理体系通过ISO9001认证，您只要拨打全国统一的服务号码“95528”，就可以随时随地享受浦发银行标准、规范的各类金融服务。
操作方便，功能强大
客服中心将自助服务与人工接听服务有机地结合在一起，通过自助或者人工服务，您可以完成帐户余额查询、交易明细查询、帐户口头挂失、及时语申请开通、约定定期规则设置、资金转帐、第三方存管、外汇宝买卖、基金买卖、自助缴费等各类交易。
无须开通，费用低廉
您无需办理任何申请手续，即可拨打95528使用自助和人工服务。在有浦发银行网点的城市拨打95528，您只需支付市内话费，还可节省亲自光临网点办理业务的时间和精力。
随时随地，悉心服务
客服中心的服务不受时间、空间的限制，您可以在任何时间（全年365天、每天24小时不间断）、任何地区（在有浦发银行网点的城市直接拨打95528，在没有浦发银行网点的地区拨打02195528）获得自助和人工服务，帮助您及时了解金融信息，完成业务处理。
咨询服务，人性化的体验
你可以拨打95528了解浦发银行的各类产品、业务和营销活动，查询存贷款利率、外汇牌价，查找各地的浦发网点及自助设备信息，让您享受方便、温馨的人工服务。
24小时挂失服务，维护您的资金安全
如果您在浦发银行办理的借记卡、准贷记卡或者存折不慎丢失，请即刻拨打95528客户服务中心，我们将为您及时办理帐户的口头挂失，最大限度维护您的资金安全。
7，《绝地求生》官方中文客服上线!支持中文举报外挂。新地图现神秘金...
《绝地求生》Steam官博公布了一条好消息，《绝地求生》官方中文客服正式上线，英文差的玩家再不用担心不能详细描述外挂行为了，官方已经支持中文举报了，除了举报，《绝地求生》中文客服中心可以为玩家解决各种游戏过程遇到的问题，如账号，安全，重制，投诉，BUG提交等。
官方原文：
PUBG客服中心（PUBG Support）官方中文客服正式上线了！您有什么关于游戏内的需求都可以用中文和客服进行反馈。
PUBG客服中心是为您解决在游戏过程中遇到的账号、安全、充值、投诉、BUG提交、外挂举报等问题的官方平台 。请认准：网页链接，谨防钓鱼网站诈骗。
如何使用
在浏览器中键入PUBG客服中心网址：
网页链接
跳转进入官方客服网页。
语言选择
目前，客服中心语言系统已能自动匹配中文语言环境，因此不需手动勾选语言。如遇浏览器无法兼容的情况，请手动选择语言为中文。
常见问题查询
我们在客服中心首页罗列了四大类型的常见问题——游戏内容、举报封禁、游戏账号、储值退款。欢迎大家在使用人工客服的同时也大力使用常见问题查询自助服务。
常用问题查询广泛适用于游戏内容、电脑配置等咨询内容。其优势是快捷便利。
例如：在游戏时，电脑发出`d3dx9_39.dll`报错。请将报错信息复制在搜索栏搜索。便会出现相关解答信息。再次点击搜索到的相关信息便会跳转到正式的解答页面。
人工客服服务
有时在游戏中会遇到一些比较棘手的问题时需要询问人工客服，那么应该如何使用人工客服呢？
提交咨询
提交咨询
点击顶部右端的“提交咨询”或者页面底部的“提交咨询”，均可跳转到人工客服服务页面。
人工客服页面人工客服页面
人工客服页面中，红色*所标注的内容属于必填内容。邮箱、游戏昵称请务必保证正确无误。如长时间未收到回复邮件，请查看垃圾邮箱分栏里是否有回邮。
标题栏请参考以下格式填写：
反馈类型： 反馈+主题 如 反馈沙漠地图穿模bug
举报类型：举报+被举报玩家ID+主题 如 举报ID为******的玩家恶意击杀队友
账号申诉类型：申诉+需申诉的PUBG游戏ID 如 申诉游戏ID：******
描述栏请提供问题的详细说明，以便我们确认后尽快给您答复。
描述栏内容可参考以下格式填写：
反馈BUG类型适用
-发生异常的时间:
-异常现象说明:
* 附件尽量zip格式压缩发送
* 附件容量不得超过20MB
举报玩家类型适用
- 您的游戏ID：
- 举报的玩家ID：
- 发生时间与日期：
- 说明：
账号申诉类型适用
- 被封号的时间：
- 游戏昵称：
-说明材料：
※我们欢迎大家在提供附件的时候，以外部网站共享网址的形式（如百度云、腾讯微云等形式）附在描述栏。
在线人工客服服务时间为北京时间9:00-19:00。客服人员休息时间时,如果您需要咨询游戏类问题,可以通过论坛、新浪微博等社区与其他玩家交流。您所提交的单据，会有相关服务人员以邮件的方式为您解答，请耐心等待，留意邮箱。给您带来的不便敬请谅解。
客服中心见！
绝地求生社区及开发团队
《绝地求生大逃杀》此前公布了地图Sanhok，这张4x4大小的地图加快了游戏整体的节奏，虽然此前这张地图曾经在之前两次内部测试中出现过，然而之后都在不断地增加新的内容。而近日有Reddit用户发现，地图上出现了神秘的金色宝箱。
不少玩家都发现，游戏中出现了两个固定的金色宝箱，一个位于Alpha露营地的巨石背后，另一个则是在遗迹北方的树林里。不过目前暂时没有办法和宝箱进行互动，玩家们也在纷纷猜测这里面装的是什么，有人认为里面会藏有普通的武器皮肤，也有人认为这可能是用来应对《堡垒之夜》中灭霸手套的。
然而箱子中究竟是什么可能就要等到地图正式上线，或者是官方出面来解释了。目前地图仍然还处于测试当中，而宝箱也算是为地图抹上了一笔神秘的色彩。
《堡垒之夜》中的地图宝箱
8，如果滴滴的客服变成这样,当初的事还会有吗?_
编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 马修·迪克逊（Matthew Dixon）。36氪经授权转载。
客服一直是颇受诟病的一个群体。如果你还记得几个月前沸沸扬扬的滴滴事件，你一定会同意这一点。很多大公司的呼叫中心是像工厂一样，客服代表坐成几排，戴着耳机，用标准服务用语匆忙应付一个又一个电话，却丝毫解决不了问题。客户体验可想而知，客服人员离职率也居高不下。
本文以T-Mobile的客服中心作为正面案例。这里的客服模式跟传统模式形成了鲜明的对比。对于渴望改善客户服务的公司来说，这篇文章值得一读。
随便哪个大公司，客服部门都是最好认的。呼叫中心总是像工厂一样，客服代表坐成几排，戴着耳机，用标准服务用语匆忙应付一个又一个电话，努力缩短“处理时间”。主管来回走动，处理客服代表未能解决的电话，不时把客服人员叫到另一个房间评估表现。
在商业世界中，客服人员离职率居高不下，为年均27%（据美世咨询公司数据）。离职员工提到的原因有工作缺乏挑战、未能得到充分赏识、发展空间有限、灵活度太低等。客户体验也不好，不得不在复杂的自动语音服务系统中设法解决问题，转到人工服务也常常被公式化地对待，如果问题超出客服代表狭窄的能力范畴，还要被转到其他部门。
来看看T-Mobile的客服中心吧。客服部门看上去更接近人们想象中公司其他部门的那种知识型工作环境。客服代表组成团队，每个团队坐在一起公开合作，受过培训可以用自己认为合适的方法解决客户的问题，而且被鼓励这样做。
最值得关注的是，这些团队像小型公司一样，各自处理一部分特定客户。因为没有处理时间等传统指标，客服代表可以思考为每位客户解决问题的最佳方案，进而思考如何提升客户保有率、钱包份额和客户忠诚度。客户知道如何找到专门负责自己的团队，不必通过繁琐的语音服务。只要接通电话，客户就能找到了解情况的客服代表，寻求可靠的帮助。
T-Mobile客服部门的这种模式，为公司带来了丰厚的利益：三年后T-Mobile客服成本降低13%，净推荐值（一个衡量客户忠诚度的指标）提升一半以上，客户流失率降到历史新低。员工也很满意，流失率和缺勤率大幅度降低。
亟须改变
过去十年来，T-Mobile领导团队意识到，公司在自助服务方面的投资得到了很好的回报，但也带来了挑战。查询余额、变更地址、开通新服务等一度占满通话队列的基本业务电话全部消失了，顾客转而自助处理这类需求。打来电话的顾客都是遇到了自己无法解决的各种复杂问题，让客服代表压力倍增。于是，领导团队经过商讨，于2015年开始着手进行彻底的客服部门改革。
这项工作由客户服务执行副总裁考利·菲尔德（CallieField）主导。她和其他团队成员希望提升客服代表应对难题的能力，并在此过程中进一步形成特色，在拥挤的市场中提升差异化程度。菲尔德2004年进入T-Mobile，在购物中心网店当销售代表，随后迅速晋升。
这一次她任务艰巨。“不过我和我的团队总结自己作为顾客和员工的经验，都很了解怎样的服务会让你对公司留下好印象。我们明白，必须提供这种好的体验。而且我们重点放在寻找和消除让顾客不满的因素。归根结底，我们的目标很简单：让顾客开心。我们认为开心的顾客愿意留下来，为我们花更多的钱和时间，并且向其他人推荐。”她这样说。
T-Mobile设计了专家团队（Team of Experts，简称TEX）模式，让47人组成的跨职能团队为特定市场中一组指定客户服务。团队成员在同一个地方，但他们服务的客户可能在千里之外，例如查塔努加的一支团队负责底特律的12万客户，查尔斯顿的一支团队为费城的12万客户提供服务。
每个团队除了客户代表以外，还有一位领导者、四位培训师、八位技术人员（能够处理更复杂的硬件和软件问题）、一位客户决议专员（研究长期问题的趋势并协助制定解决方案）和一位资源管理者（负责员工分配和管理）。
客服人员几乎是一定能解决问题。每位客服代表都是通才，从结算、销售、线路激活到标准技术支持咨询都能应对，很少需要转接。
为确保团队成员合作顺利，T-Mobile将合作内化到整个模式中。团队每周开三次站立会议，交流分享重复出现的顾客问题处理方式、经验和创意。团队成员还可以在即时信息平台上开展实时合作，这样一来，他们可以提醒同事注意相应顾客群体中新出现的问题（如天气状况和服务中断），在与顾客交谈的过程中向同事征求意见。为鼓励交流，团队工作空间设有会议桌和白板，供团队碰头会和培训使用。
团队合作和创新解决方案
为鼓励合作创新，TEX模式用平衡计分卡评估个人表现和团队表现。这是对传统客服机构评估方式的颠覆，传统方式只评估个人表现，鼓励客服代表做好自己的事，不分享知识。因为强调团队效率，长期任职的客服代表更有动力分享自己的高效处理方式。T-Mobile的一位高级客服专家说：“在以前的模式里，你只能靠自己，不进则退。现在我们都会花时间去帮助任职时间较短的团队成员和刚培训完的新人，让他们顺利完成工作。每天我们作为一个团队共同进退。”
公司希望TEX团队自行管理损益表。菲尔德说：“我们的团队领导者以前看的是处理时间和计划执行情况之类的指标，现在是看损益表——是否保持并增加了顾客业务？是否减少了客户平均呼叫次数和服务成本？就像CEO在管理自己的公司。”
团队领导者现在与高层管理者一同参加季度业务回顾，很大程度上是作为业务部门总经理，与CEO一起回顾财务和运营表现。如此一来，对客服代表的谈话式指导就常常强调个人决定对业务的影响，以及客服代表应对某位顾客时的决定如何影响其忠诚度乃至团队财务表现。这样的指导提升了客服代表的总体能力。一位团队领导者说：“我坚信团队里任何一个人都可以离职自己去开公司，而且大获成功。”
把团队表现放在首位，客服团队被鼓励就长期存在的问题提出创新解决方案。例如，为盐湖城服务的团队发现年轻顾客流失率高得反常，深入分析数据后发现一个主要原因是年轻的摩门教徒要去执行两年的传教任务，其间禁止用手机，导致这部分用户脱落。
于是团队得出结论，传教期间虽然不能用手机，但是可以用平板，因此在顾客打电话要求停用服务时，客服代表提出为他们提供平板——这样可以帮助顾客保留电话号码和账户，回来之后继续使用。这个聪明的解决方案使得年轻顾客群体带来的利润大幅度提升，也因此对团队成员的奖金产生了积极影响。
让客服熟悉当地情况
不管TEX团队距离对应的顾客群体有多远，团队成员都对顾客所在地非常熟悉，这样能够充分把握顾客群体面临的状况。
例如，圣地亚哥团队前不久接到大量电话，原因是当地丛林起火引起大范围停电。一位客服代表说：“以前我们根本不会知道发生了这种事，或者根本不知道碰到这种问题的不止一个顾客，所以我会说‘实在抱歉造成不便，我会申请检修’。”而新的模式让客服代表能够根据当地情况做出回应：“我们了解到，城市外围的丛林火灾影响了服务，这个问题我们正在处理。我已经联系了当地工程师，他们正在进行抢修。他们告诉我，24小时内应该能恢复。”
为西雅图顾客提供服务的团队领导者说，了解当地情况，让团队能够提供本地小型杂货店式的服务。“如果顾客订购了新的设备，希望到店自提，我们必须尽量让这个过程轻松便捷。我认识我们负责的区域内所有门店的管理者，可以给当地门店打电话，让他们准备好相应商品。当顾客走进门店，管理者说，‘您好，为您服务的专家团队的尼克打电话通知我您要来。这里是您订购的新设备，一切都准备好了。’这样就会给顾客留下深刻的印象。”
回报
新模式的成果很有说服力。2018年第一季度，公司服务成本降到历史新低（与2016年相比降低13%）。不再顾虑处理时间等传统指标，客服代表能够在每次呼叫中多花一点时间，不只解决顾客眼下的问题，还会预测和及早应对之后可能会让顾客再打一次电话的潜在问题，于是呼叫次数总体减少21%，多于增加的呼叫时间。
而且，因为顾客得到了更好的服务，客服代表不再需要为之前的错误提供费用减免。这类“致歉式减免”总体减少了37%。新模式的成果还体现在客户保留率（2018年第一季度客户流失达到历史最低）和客户忠诚度上。因为顾客满意度极高，T-Mobile被尼尔森公司列为过去24个月里顾客服务最佳的无线网络公司，并连续两次在JD Power的无线网络提供商顾客服务质量排行中获得有史以来最高分。
新模式对员工也产生了积极的影响，客服代表敬业度达到历史新高，离职率历史新低（项目开始前年均离职率42%，现在降到22%）。缺勤率（许多客服中心为这个问题头疼）也有所降低：TEX团队可以自行安排日常，根据员工需求排班，因此缺勤率降低了24%。采用了TEX模式的四个外包供应商，离职率下降幅度更大：外包商呼叫中心的一线员工每年离职率一直高于100%，现在平均离职率为14%，比T-Mobile全职客服中心的数据更低。
起步阶段
T-Mobile转型并未招聘具备新技能的新人才，也没有大量解雇原本的一线员工。公司发现，多数客服代表能够胜任工作，也有意愿把工作做好。他们需要摆脱束缚他们的旧有模式，加上新模式的培训。菲尔德说：“如果你只要求员工缩短处理时间，他们是能做到的。但如果你给员工更多的权限，让他们像小公司管理者一样关注顾客满意度和收支损益战略管理，他们也能做到。而且如果你提供合适的工具，不要去妨碍他们，他们真的能做得很好。”
最后，T-Mobile领导者要提醒一句：选择这条道路之前，公司必须考虑文化是否准备就绪。一位团队领导者解释道：“我们从来不会规定客服用语，而且非常专注于聘用真心想服务好顾客的人。所以在文化和人才方面，我们已经打好了基础。其他很多公司可能没有这个条件。”领导者表示，即使是T-Mobile，客服代表也花了一些时间适应自己的权限。“一开始我们让客服代表自行做决定，采取自己认为能够帮助顾客的措施，但还是有很多人请顾客等待，询问上级是否许可。”
更大的图景
T-Mobile的服务转型是更大的改革图景的一部分——过去几十年来，许多公司的其他职能部门也在转型。例如，HR领导者一度面临工资福利等事务工作自动化的威胁。激进HR高管积极带领部门转型，将事务工作转交给人力资源管理系统和外包，成为董事会和CEO的战略合作伙伴，与此同时发展战略人力资源规划、领导力发展、员工敬业度及高管继任管理等新的能力。
强调知识型工作的客服组织，核心功能依然是处理顾客遇到的问题。不过，现在顾客的问题越来越复杂，期待越来越高，在这样的环境里，采用TEX这类模式的公司竞争力更强，而且能够发现为员工、顾客和商业合作伙伴创造价值的新方法，全面加深关系。
马修·迪克逊（Matthew Dixon）|文
马修·迪克逊是Tethr公司首席产品及运营研究官，与他人合著《轻松经验》（The Effortless Experience）、《挑战者销售》（TheChallenger Sale）和《挑战者客户》（The Challenger Customer）等书。
蒋荟蓉|译 刘筱薇|校 周强|缩编
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年11月刊。
9，中年海尔_
虎嗅注：海尔，这家老牌电器巨头的新动态是：将用4.75亿欧元（人民币约38.05亿元）收购意大利家电制造商Candy公司100%的股份。海尔的全球化再进一步，如今，来自海外市场的营收在海尔总营收的占比已经达到了40%。海尔依然是家电行业的头部，但却不复当年行业“第一”的辉煌，不管是海外市场还是国内，海尔还面临着诸多的挑战。
本文转自“界面”，作者：王子辰，题图来自视觉中国。
中国家电巨头青岛海尔（600690.SH）的全球化再进一步，这家公司准备在中欧国际交易所挂牌发行D股4亿股，以筹集用于收购意大利家电企业Candy（卡迪）所需要的4.75亿欧元资金（约合38.05亿人民币）。
从2012年，青岛海尔就开启海外并购之路，从日本的三洋，到新西兰的斐雪派克、美国的通用家电，再到意大利的Candy，并购足迹遍布五湖四海，以实现全球化业务布局。
最新财报显示，已经成为全球性企业的青岛海尔，海外营收占总营收的40%。这家公司依然强大，却不再是第一。
作为最早登陆中国资本市场的家电巨头，青岛海尔目前无论是营收还是市值，都落后于竞争对手格力电器（000651.SZ）和美的集团（000333.SZ）。
在经历了国际化战略、全球品牌化战略以及网络化战略的战略理念撞击；也经历了强制管理、自助管理，至“人单合一”的组织变革之后，海尔变得沉稳，甚至沉闷。
上个世纪90年代，借助动画片《海尔兄弟》，海尔品牌形象深入人心，两个裤衩兄弟的logo进入千家万户。为重塑竞争优势，海尔大手笔重拍《海尔兄弟》，由张瑞敏担任总顾问。新动画片《海尔兄弟宇宙大冒险》，第一集就是《快醒来，海尔兄弟》。
全球化背后
作为海尔集团旗下的主要资产，青岛海尔成立于1984年，明星企业家张瑞敏用一把铁锤砸毁76台冰箱，后率先引进德国利勃海尔技术，推出第一款四星级冰箱“琴岛-利勃海尔”。
目前，青岛海尔业务横跨了冰箱、洗衣机、暖通空调，以及厨电、小家电。在集团层面，海尔还布局了手机、工业、地产、旅游等。
青岛海尔宣称，其通过海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅6大家电品牌的全球化战略协同，但是从产品角度看，只有冰箱、洗衣机具备较好的领先优势。
早在1998年，海尔就提出国际化战略：将产品卖到全球。2005年，又提出全球化战略。
根据此前规划，海尔走的是“自主品牌+本土化运营”全球化道路，坚持打海尔品牌出口，并开发出国际化的知名品牌，创造本土化的名牌，即“创牌”。
1999年，海尔国际化的目标是“三个三分之一”：国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3，还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等出现在世界各地。
这一目标并没有实现。虽然作为一家全球性家电企业，青岛海尔的业务已遍布五湖四海，还在全球多地设立研发中心和生产基地。
根据欧睿国际（Euromonitor）发布的2017年数据显示，海尔以10.5%的市场份额，位列全球第一，似乎达到了海尔“世界第一家电品牌集群”的目的，但这是通过海外收购达成，有违“创牌”的初衷。
2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务；之后，并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年，海尔以55.8亿美元整合通用电气家电业务。
2017年，海尔海外业务贡献总营收43%（2018年上半年为40%），比2015年之前提升了整整20个百分点。但如剔除通用电气的收入，海外营收比重仅为18.7%。
尽管依靠并购扩大营收和市场份额几乎是所有全球性企业最终都会选择的道路，但是并购带来的协同、整合效应，依然让不少企业吃尽苦头，并购失败的案例不胜枚举。青岛海尔也同样饱受困扰。
此外，寄予厚望的日本市场，海尔力图重塑三洋品牌发展AQUA，迄今业务进展缓慢。2012年，海尔收购的斐雪派克，至今尚未注入上市公司，主因是业绩并不理想。
海外分部最重要的资产是GEA，其贡献青岛海尔2017年业务收入的30%。受到人民币贬值因素影响，GEA分部2018年上半年收入同比增长3.4%（人民币口径，美元口径增长11%）。厨电和洗衣机产品是GEA业绩增长的主要驱动力量。
青岛海尔在财报中称，GEA业务在北美地区实现逆势增长。2018年上半年，GEA上半年美元收入同比增长11%。不过，从行业角度看，美国家电市场上半年累计增长持平。看一个图表，就知道GEA想继续实现增长的困难到底有多大。
持续多年的美国经济复苏，推动了家电行业的增长，同时也将美国家电的库存推升至历史高位。但是从上图可以明显看到，美国家电市场的出货量从2017年开始已经在下降。这意味着销售的放缓。
在行业天花板的作用下，GEA要想实现持续的逆势增长困难非常大。
诸多迹象显示，随着海外收购业务整合效应释放完毕，以及竞争对手的加入，特别是美的集团借助东芝品牌强势介入，青岛海尔海外扩张或将面临困境。
从青岛海尔业务大本营——国内市场来看，挑战也不少。
在海尔国际化、全球化之前的15年，海尔奉行“名牌战略”和“多元化战略”，即增强在国内的核心竞争能力。显然，要成功实现全球化，必须在国内站稳脚跟。但现在，海尔与美的、格力差距越来越大。
从第一到第三
中国家电行业格局变化，伴随着人们消费变迁，从“三大件”的历史可看出一二。
在上世纪七十年代，“三大件”是手表、自行车、收音机，八十年代是冰箱、彩电、洗衣机，到了九十年代，变成了空调、电脑、录像机。
可见，空调是最晚普及的白色家电，也意味着增长潜力最大。对于中国家庭来说，在本世纪初期，空调是全新的家电产品，市场一片空白。
随着房地产的发展及城镇化推进，城镇家庭对空调的需求超越了冰箱和洗衣机，原因很简单：一个家庭，一台冰箱、一台洗衣机，但可以有很多台空调。
虽然目前城镇空调市场接近饱和，但广大农村地区渗透率明显偏低。国家统计局数据显示，目前农村地区空调普及率不及50%。无论是以前的城镇还是当下的农村，这都意味着巨大发展空间。
对比三大巨头，在空调的普及过程中，格力电器在2003年~2007年连续5年实现40%的营收增长，这期间，正是中国空调市场飞速发展时期。
城镇家庭空调普及率与格力市值变化趋势
相比之下，青岛海尔错过了这一机遇。从产品结构来看，青岛海尔在冰洗业务具有传统优势，冰洗业务占据半壁江山；空调业务占比未超过20%（2017年），而格力电器的空调业务占比100%，美的集团空调业务占比超过50%。
轻视空调业务对青岛海尔来说是致命的：产品结构影响了青岛海尔的业绩表现，市值也全面落后。
早在2012年，格力电器的总营收规模破千亿，2017年实现1500亿。而白电龙头青岛海尔在此后几年还在苦战900亿，直到2016年总算突破千亿，其中收购通用电气家电（GEA）业务贡献了258亿元。
2017年青岛海尔总营收1600亿元（剔除GEA，1100亿元）。如下图：
另一家白电巨头美的集团发展更快，在2017年实现营收2400亿元（剔除库卡后2100亿元）。
三者在净利润上差距更是明显。2017年，格力电器和美的集团分别实现净利润224亿元和172亿元，青岛海尔仅69亿元。
业绩表现最终体现在市值上：作为最早登陆中国资本市场的家电巨头，青岛海尔的总市值一度接近格力电器的两倍。但从2005年开始，双方市值差距逐步缩小，格力反超海尔。
目前，格力电器总市值2336亿元，美的集团总市值2671亿元，青岛海尔总市值964亿元。
步入“中年”的海尔略显疲态，与美的和格力相比明显后劲不足：2018年上半年，海尔营收和净利的增长幅度分别为14%和18%，格力则高达31%和35%。在空调业务方面，格力收入增长高达38.77%，美的为27%，均远远高于海尔各项业务增速。
组织变革
2005年，是格力反超海尔的转折点，同时也是海尔内部组织变革的关键年份。
这年9月，在海尔全球经理人年会上，董事长张瑞敏阐述了“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索。
“人”，指员工；“单”，指用户；“合一”，指每个员工都应直接面对用户创造价值。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构。企业从科层制组织变为平台，员工从执行者变为主动为用户创造价值的动态合伙人。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的。
张瑞敏曾这样解释上述理念的背景：互联网将以企业为中心颠覆为以用户为中心，把员工的领导从过去的上级变成了用户。
现在看来，这种意识是超前的，大公司的变革需要谨小慎微，让海尔超过7万员工做自己的主人，世界级管理大师加里·哈默尔也认为其“近乎疯狂”。
海尔称“人单合一”模式有利于财务优化。首先，将激发基层员工的创造性，2013年海尔有一万多名中层干部离开公司，但这并没有在带来管理成本的下降：管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。
其次，张瑞敏曾说，推动人单合一能够降低库存。但到今年年中，青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元，同时应收账款也在翻倍上涨：2015年末，海尔账面的应收账款还只有61亿元，到了2018年年中，已经是169亿的巨额数字，是原来的1.8倍。
数据显示，青岛海尔的赊销账期（应收账款）相比2014年延长了10天，存货对于公司资金占用的时长比2014年多出20天。这家公司的产品，显然在销售上遇到了压力。
对于高度强调效率、热衷以销定产的海尔来说，这降低了公司资金的使用效率，海尔不得不在供应商货款上做文章，偿付时间大幅延长。
2011年，供应商的欠款时间是1个月左右，但是到了2017年末，这一时间整整翻了一倍至76天，即调节供应商的应付账款维持自由现金流量的健康。
青岛海尔在最近的一系列宣传中将北美地区业务的增长归因于“人单合一”。不过，一些业内人士分析称，到底是美国经济的增长，以及美国人薪资的增长，还是“人单合一”组织变革带来的力量推动了GEA的增长还有待时间检验。
其中的一个悖论在于，如果“人单合一”能够在GEA完成收购后快速推动其业绩增长，为什么“人单合一”在国内市场长期并未体现其威力？
北大教授管理学教授陈春花曾公开批评，海尔将组织创新超越于管理创新之上。
就在青岛海尔大力推行“人单合一”之时，白电市场老大的地位逐步交棒给美的和格力电器。目前，海尔要与两者竞争，一部动画片已不能解决问题。
轻研发、重营销
在家电卖场，即使是海尔的销售员，也不得不承认格力的“高科技”优势。而在著名的社区交流网站知乎平台上，更充斥着对于海尔空调的批评：产品泛而不精。
海尔重视空调也是近几年的事情，但空调行业已经进入寡头格局。美的集团和格力电器合计占有60%的市场份额，海尔不过12%，除非拿出更好的产品。
无论是冰洗，还是空调，亦或厨电，本身都具备很高技术含量，离不开研发持续投入。在2017年，青岛海尔总共投入了46亿元用于研发，仅占公司总营收的2.88%。美的和格力在投资未来上更慷慨，两者在过去三年的研发支出稳定在3.8%左右。海尔在研发方面的投入显著低于竞争对手。
不过在营销费用上，青岛海尔却舍得大手笔。在海尔的优势领域冰洗业务上，2018年上半年，其冰箱和洗衣机市场零售额份额分别为35%和33%。但是此份额的获得，却代价极大。
2017年上半年，海尔营销费用总开支131亿元，2017年为282亿元。过往三年，海尔在营销费用占营收平均比重从未低于16%。而美的集团和格力电器的费用比率分别为11%和14%（格力电器的行政、后勤等方面的开支远低于青岛海尔，平均低约3个百分点）。
这导致，海尔在毛利率方面与美的和格力差别并不大，但销售净利率落后明显：过去三年，海尔平均销售净利率5.8%，格力和美的分别为13%和8%，说明海尔要付出更大的代价才能把产品卖出去。
最低的研发费支出水平，最高的费用开支，不难得出结论，青岛海尔的市场份额和营收是“花钱买的”，一旦后续市场投入减少，将很难与老对手竞争，这包括了美的系（美的集团与小天鹅）、格力电器，也包括了惠而浦、华帝股份、老板电器、海信科龙等这样的竞争对手。
洗衣机市场，江苏无锡的小天鹅注入美的集团的基因后，在中低端市场疯狂挤占青岛海尔市场空间。根据产业在线数据，2018年上半年，美的+小天鹅零售量市场份额25.6%，逼近青岛海尔的30.2%。
冰箱是青岛海尔的看家产品，34.6%的市场份额将竞争对手甩在身后。不过，容声、西门子、美的、美菱等一众竞争对手都在虎视眈眈，后续四家合计44%的市场份额。尤其是美的集团整合完东芝家电业务以后，青岛海尔将面对一个重量级的竞争对手。
厨电业务上，老板电器、华帝股份等等也都在横亘在海尔的业务扩张道路上。
种种迹象都显示，青岛海尔业务布局迟缓，丧失市场良机。对于海尔来说，未来会面对更加激烈的竞争，也意味着更高的费用开支，这会损害青岛海尔的盈利能力。
盈利能力的裹足不前，也导致公司后来业务发展上的急功近利和战略布局混乱。典型事例是日日顺。
电商兴起，特别是大件的家电领域配送需求，让海尔一度想扶持日日顺，并与京东、苏宁、国美等签约，通过自己的1.4万个经销点为其他家电企业提供物流服务。但这很难得到其他家电企业的认同，最终日日顺更多只为海尔自身提供物流服务。
9月26日，海尔在其集团的微信公众号上发表《海尔的定力》，文中这样捍卫始于2005年的“人单合一”模式：“企业和人一样，也需要定力，坚持做自己认为对的事情。”
近期，格力电器的明星董事长董明珠高调宣布，将投入500亿巨资进军芯片行业，向空调领域的上游不断进取。美的集团则出于竞争的需要，大刀阔斧整合东芝业务以及旗下家电资产，以塑造其在中国乃至全球业务的竞争力。
谁是对的，时间会给出答案。
《海尔兄弟》中，曾经的小海和小尔两兄弟，一年四季都不穿衣服，而在新版电影里都穿上了太空服。网友们直呼已失去灵魂，已不是曾经的海尔兄弟。那么，海尔还是之前的海尔吗？
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虎Cares
这么大的太阳，每天上班还要生一堆闷气
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