1,关于海尔公司

海尔公司一直是独立的,没有和任何公司合作过!
海尔公司就是牛,它生产出的产品就是好用。

关于海尔公司

2,海尔官方网站

看样子你的电视已经过了三包了吧,那就只能送去售后维修了

在保就拿回去修呗

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3,海尔官方网站

千万别拿到海尔修。 我晕电脑怎么能买海尔的呢。联想华硕那多牌子都不选,清华同方都比它专业。

建议自己拿到电脑城。100元以下就能搞定。

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4,大连海尔集团

大连海尔工业园是海尔集团的第九个工业园,该工业园位于大连出口加工区,占地面积380亩,一期投资6亿元人民币,2001年9月开工建设,3个月后就竣工投产,创造了世界一流的建设发展速度。

5,海尔集团 的网址是什么

www.haier.cn电脑的是www.ithaier.com 你也可以打4006 999 999
山东青岛海尔集团的网址是 <a href="http://wenwen.soso.com/z/urlalertpage.e?sp=shttp%3a%2f%2fwww.haier.cn%2f" target="_blank">http://www.haier.cn/</a>

6,组织文化主要有那三层构成

组织文化即企业文化,企业文化主要由以下三个层次构成: 1、表面层的物质文化,称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备,产品造型、外观、质量等。 2、中间层次的制度文化,包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。 3、核心层的精神文化,称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等,是企业文化的核心,被称为企业精神。 扩展资料: 企业文化存在的重要意义 1、企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命,企业使命感是全体员工工作的目标和方向,是企业不断发展或前进的动力之源。 2、企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播,让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。 3、企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性,管理人员要给全体员工灌输责任意识,危机意识和团队意识,要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。 4、企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位,工作领域,多做贡献,多出成绩,多追求荣誉感。 5、企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存,企业繁荣了,员工们就会引以为豪,会更积极努力的进取,荣耀越高,成就感就越大,越明显。 参考资料:搜狗百科-企业文化
企业文化的结构划分有多种观点。一种是将其分为两个层次,有多种表达,如有形文化和无形文化、外显文化与内隐文化、物质形式和观念形式、“硬”S 与“软”S 等;另一种是分为四个层次,即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这些不同的结构划分都有其各自的合理性,使用不同的结构划分对认识企业文化建设并无大碍。为科学准确,可把企业文化划分为三个层次,即精神层、制度层和物质层。 一、精神层 这主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂,是形成物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有无精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标识和标准。 二、制度层 这是企业文化的中间层次,主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。 三、物质层 这是企业文化的表层部分,它是企业创造的物质文化,是形成企业文化精神层和制度层的条件。从物质层中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括下述几个方面: ( 1 )企业名称、标识、标准字、标准色。这是企业物质文化的最集中的外在体现。 ( 2 )企业外貌、自然环境、建筑风格、办公室和车间的设计和布置方式、绿化美化情况、污染的治理等是人们对企业的第一印象,无一不是企业的文化反映。 ( 3 )产品的特色、式样、外观和包装。产品的这些要素是企业文化的具体反映。 ( 4 )技术工艺设备特性。 ( 5 )厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。这些因素中包含了很强烈的企业物质文化内容,是企业文化的一个较为形象化的反映。 ( 6 )企业的文化体育生活设施。 ( 7 )企业造型和纪念性建筑。包括厂区雕塑、纪念碑、纪念墙、纪念林、英模塑像等。 ( 8 )企业纪念品。 ( 9 )企业的文化传播网络。 综上所述,企业文化的三个层次是紧密联系的。物质层是企业文化的外在表现和载体,是制度层和精神层的物质基础;制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,企业文化建设无从谈起;精神层是形成物质层和制度层的思想基础,也是企业文化的核心和灵魂。
按照ICE8000国际信用标准体系的理论,组织文化分为: 一、核心三要素,即:使命;愿景;核心价值观。 二、外围六要素。 介绍如下: 一、核心三要素 单位使命、核心价值观和愿景是单位可持续发展不可缺少的内在动因。实践经验也证明,世界顶尖单位成功的原因就是他们明确确立了符合社会公共利益、公共道德或推动社会进步的单位使命、核心价值观和愿景,并力行之。如:通用电气推崇的三个传统“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”;强生公司的使命:为生命健康而努力;松下电器的七精神 “工业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦虚,顺应时势,感恩戴德”;沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工,服务每位顾客,每天追求卓越”;诺基亚的价值观“科技以人为本”;创建于1874 年的杭州胡庆余堂药店的“戒欺”横匾,写着“药业关系生命,尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”等等。这些浓缩性语言,都直接表明了其单位使命、核心价值观和愿景。 (一)使命 使命向外界和内部员工表明单位存在的理由。在单位文化中,使命是激励和责任之源。另外,使命不仅是单位文化的核心要素,它还保证了单位不会迷失方向。面对当今环境的复杂性,未来发展的不确定性,许多经理们晕头转向。没有明确的使命,经理们就有可能随意地制定目标和计划,甚至于一些目标是自行矛盾的。越来越多的决策者,认识到使命的重要性。据统计,美国半数以上的公司现在都有自己的明确和正式的使命。 下面是美国费茨葡萄园公司的使命宣言:(注:摘自达夫特《管理学》第五版第202页) 我们是具有环境和社会意识的种植商、生产商和高品质、高价值葡萄酒销售商。和谐工作,尊重人性,我们以适度和负责任的方式致力于分享食品和葡萄酒的信息。我们致力于持续增长,致力于发展我们的队伍和业务。 下面是世界信用组织[WCO]的使命: 促进社会诚信、降低交易成本,增进人类福祉。 (二)核心价值观 简单的讲,价值观是人们对事物的价值判断,比如:张三认为某事物是有价值的,是值得做的。人们总是自觉或不自觉的遵循着自己价值观做事情,对于符合自己价值观的事情,人们总是保持着持续不断的兴趣和激情。从事符合自己价值观的事情,会使人们感到身心愉悦。 单位的核心价值观是单位员工共同认可(遵循)的价值观,是单位的一种无形的(规章制度或作业指导书是有形的行为准则)、具有内驱力的(价值观一旦形成,人们按自己的价值观做事不需要外部驱动力)行为准则。 下面是世界信用组织[WCO]的核心价值观: 公开、公平、公正 自由、民主、法治 诚信、坦率、正直 互助、团结、平等 创新、坚韧、坚定 专业、敬业、求真 (三)愿景 愿景是员工对单位未来发展的愿望和蓝图描述。它与单位的使命和核心价值观密切相关联。 下面是世界信用组织[WCO]的愿景: 1、全世界信用从业机构、信用从业人员的最有影响力、最有公信力、最值得尊敬的行业自律组织之一; 2、全世界最有影响力、最有公信力、最值得尊敬的非政府组织之一; 3、全世界具有诚信价值观的个人、单位、地区的民主联合体,因其对人类福祉与人类进步的贡献而值得人们尊重。 二、外围六要素 外围六要素是宣传、普及、强化和体现核心三要素的方法与手段,这六个要素相辅相承,与核心三要素共同构成了诚信文化建设的组成部分。 (一)信条、格言、口号 单位可以用信条、格言或口号,来表达与诠释其使命、核心价值观和愿景。 下面是强生公司(注:世界500强之一)的信条: 我们相信我们首先要对医生、护士和病人, 对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责 。 为了满足他们的需求,我们所做的一切都必须是高质量的。 我们必须不断地致力于降低成本,以保持合理的价格。 客户的订货必须迅速而准确地供应。 我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。 我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。 每一位同仁都应视为独立的个体。 我们必须维护他们的尊严,赞赏他们的优点。 要使他们对其工作有一种安全感。 薪酬必须公平合理, 工作环境必须清洁、整齐和安全。 我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。 必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。 对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。 我们必须具备称职的管理人员, 他们的行为必须公正并符合道德。 我们要对我们所生活和工作的社会,对整个世界负责。 我们必须做好公民-支持对社会有益的活动和慈善事业, 缴纳我们应付的税款。 我们必须鼓励全民进步,促进健康和教育事业。 我们必须很好地维护我们所使用的财产, 保护环境和自然资源。 最后,我们要对全体股东负责。 单位经营必须获得可靠的利润。 我们必须尝试新的构想。 必须坚持研究工作,开发革新项目, 承担错误的代价并加以改正。 必须购置新设备,提供新设施,推出新产品。 必须设立储备金,以备不时之需。 如果我们依照这些原则进行经营, 股东们就会获得合理的回报。 下面是西班牙Sequins公司的口号: 你不必巴结老板,你只需取悦客户。 下面是世界信用组织[WCO]的格言: 以程序的正义实现目的的正义,或者说:以正义的程序实现正义的目标,也就是说:我们绝对不会为正义的目标而使用不正义的手段,因为不正义手段本身就不符合我们正义的目标,也最终会使我们达不到正义的目标。 世界信用组织[WCO]的每一个会员和工作人员都不须讨好世界信用组织[WCO]领导,他只须:在不违反执业准则的前提下,努力取悦客户。 不但心自己没有机遇和位置,只担心自己没有能力;不担心自己得不回报,只担心自己没有贡献;不担心客户不认可自己,只担心自己的知识和能力是否满足客户的需要。 (二)传奇故事 传奇故事是指对某一真实事件进行加工和整理,然后在单位员工之间反复地传播,以保证公司的核心价值观能够不断地流传下去。 比如:海尔董事长张瑞敏砸冰箱的故事,将质量至上的价值观深化到员工心中。故事情节如下: 1985 年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。 于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库,发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台! 当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。 就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却作出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把 76 台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸! 听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候别说“毁”东西,单位就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。 但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是 76 台,明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷! 结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,海尔人已把它摆在了展览厅里,让每一个新员工参观时都牢牢记住它。 (三)英雄人物(也可称榜样) 英雄人特是单位文化的化身和代表人物。英雄人物,用其真实的行动,传播单位的文化。 比如:大庆油田将“铁人”王进喜,树立为榜样。 不过,需要指出的是,英雄人物的树立,应力求真实。 单位可以通过记功、评优等形式,树立单位的英雄人物。 (四)仪式 为纪念特定的事件或人物所举行的某些庆典活动,我们称之为仪式。通过特定的仪式,单位可以为员工树立或强化单位价值观的典范。同时,作为一项特殊的活动,员工可以通过共同的分享成果、神圣化的程序和向英雄人物学习,达到强化公司的价值观、增强员工的凝聚力的目的。 (五)象征 象征可以是一种物体、一种行为或者是一个事件,它能够向他人传递公司的价值观。如:刚才所述张瑞敏砸冰箱的大锤,被海尔公司摆放在展览厅里,作为海尔重视产品质量的象征。 有些单位的吉祥物,也属于象征。 (六)外观标识 外观标识包括公司LOGO(图形标识)、服装、办公室布局、信纸等办公用品设计格式,以及外交礼节等系列外观识别内容,他能够帮助外界识别公司,也能够为员工增加荣誉感和责任感。 上述内容摘自《打造诚信单位——ICE8000诚信管理》(方邦鉴著)
潜层次的精神层,表层的制度系统,显现层的组织文化载体

7,中年海尔

虎嗅注:海尔,这家老牌电器巨头的新动态是:将用4.75亿欧元(人民币约38.05亿元)收购意大利家电制造商Candy公司100%的股份。海尔的全球化再进一步,如今,来自海外市场的营收在海尔总营收的占比已经达到了40%。海尔依然是家电行业的头部,但却不复当年行业“第一”的辉煌,不管是海外市场还是国内,海尔还面临着诸多的挑战。

本文转自“界面”,作者:王子辰,题图来自视觉中国。

中国家电巨头青岛海尔(600690.SH)的全球化再进一步,这家公司准备在中欧国际交易所挂牌发行D股4亿股,以筹集用于收购意大利家电企业Candy(卡迪)所需要的4.75亿欧元资金(约合38.05亿人民币)。

从2012年,青岛海尔就开启海外并购之路,从日本的三洋,到新西兰的斐雪派克、美国的通用家电,再到意大利的Candy,并购足迹遍布五湖四海,以实现全球化业务布局。

最新财报显示,已经成为全球性企业的青岛海尔,海外营收占总营收的40%。这家公司依然强大,却不再是第一。

作为最早登陆中国资本市场的家电巨头,青岛海尔目前无论是营收还是市值,都落后于竞争对手格力电器(000651.SZ)和美的集团(000333.SZ)。

在经历了国际化战略、全球品牌化战略以及网络化战略的战略理念撞击;也经历了强制管理、自助管理,至“人单合一”的组织变革之后,海尔变得沉稳,甚至沉闷。

上个世纪90年代,借助动画片《海尔兄弟》,海尔品牌形象深入人心,两个裤衩兄弟的logo进入千家万户。为重塑竞争优势,海尔大手笔重拍《海尔兄弟》,由张瑞敏担任总顾问。新动画片《海尔兄弟宇宙大冒险》,第一集就是《快醒来,海尔兄弟》。

全球化背后

作为海尔集团旗下的主要资产,青岛海尔成立于1984年,明星企业家张瑞敏用一把铁锤砸毁76台冰箱,后率先引进德国利勃海尔技术,推出第一款四星级冰箱“琴岛-利勃海尔”。

目前,青岛海尔业务横跨了冰箱、洗衣机、暖通空调,以及厨电、小家电。在集团层面,海尔还布局了手机、工业、地产、旅游等。

青岛海尔宣称,其通过海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅6大家电品牌的全球化战略协同,但是从产品角度看,只有冰箱、洗衣机具备较好的领先优势。

早在1998年,海尔就提出国际化战略:将产品卖到全球。2005年,又提出全球化战略。

根据此前规划,海尔走的是“自主品牌+本土化运营”全球化道路,坚持打海尔品牌出口,并开发出国际化的知名品牌,创造本土化的名牌,即“创牌”。

1999年,海尔国际化的目标是“三个三分之一”:国内生产国内销售1/3,国内生产海外销售1/3,海外建厂海外销售1/3,还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等出现在世界各地。

这一目标并没有实现。虽然作为一家全球性家电企业,青岛海尔的业务已遍布五湖四海,还在全球多地设立研发中心和生产基地。

根据欧睿国际(Euromonitor)发布的2017年数据显示,海尔以10.5%的市场份额,位列全球第一,似乎达到了海尔“世界第一家电品牌集群”的目的,但这是通过海外收购达成,有违“创牌”的初衷。

2012年,海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务;之后,并购新西兰高端家电品牌斐雪派克(Fisher&Paykel);2016年,海尔以55.8亿美元整合通用电气家电业务。

2017年,海尔海外业务贡献总营收43%(2018年上半年为40%),比2015年之前提升了整整20个百分点。但如剔除通用电气的收入,海外营收比重仅为18.7%。

尽管依靠并购扩大营收和市场份额几乎是所有全球性企业最终都会选择的道路,但是并购带来的协同、整合效应,依然让不少企业吃尽苦头,并购失败的案例不胜枚举。青岛海尔也同样饱受困扰。

此外,寄予厚望的日本市场,海尔力图重塑三洋品牌发展AQUA,迄今业务进展缓慢。2012年,海尔收购的斐雪派克,至今尚未注入上市公司,主因是业绩并不理想。

海外分部最重要的资产是GEA,其贡献青岛海尔2017年业务收入的30%。受到人民币贬值因素影响,GEA分部2018年上半年收入同比增长3.4%(人民币口径,美元口径增长11%)。厨电和洗衣机产品是GEA业绩增长的主要驱动力量。

青岛海尔在财报中称,GEA业务在北美地区实现逆势增长。2018年上半年,GEA上半年美元收入同比增长11%。不过,从行业角度看,美国家电市场上半年累计增长持平。看一个图表,就知道GEA想继续实现增长的困难到底有多大。

持续多年的美国经济复苏,推动了家电行业的增长,同时也将美国家电的库存推升至历史高位。但是从上图可以明显看到,美国家电市场的出货量从2017年开始已经在下降。这意味着销售的放缓。

在行业天花板的作用下,GEA要想实现持续的逆势增长困难非常大。

诸多迹象显示,随着海外收购业务整合效应释放完毕,以及竞争对手的加入,特别是美的集团借助东芝品牌强势介入,青岛海尔海外扩张或将面临困境。

从青岛海尔业务大本营——国内市场来看,挑战也不少。

在海尔国际化、全球化之前的15年,海尔奉行“名牌战略”和“多元化战略”,即增强在国内的核心竞争能力。显然,要成功实现全球化,必须在国内站稳脚跟。但现在,海尔与美的、格力差距越来越大。

从第一到第三

中国家电行业格局变化,伴随着人们消费变迁,从“三大件”的历史可看出一二。

在上世纪七十年代,“三大件”是手表、自行车、收音机,八十年代是冰箱、彩电、洗衣机,到了九十年代,变成了空调、电脑、录像机。

可见,空调是最晚普及的白色家电,也意味着增长潜力最大。对于中国家庭来说,在本世纪初期,空调是全新的家电产品,市场一片空白。

随着房地产的发展及城镇化推进,城镇家庭对空调的需求超越了冰箱和洗衣机,原因很简单:一个家庭,一台冰箱、一台洗衣机,但可以有很多台空调。

虽然目前城镇空调市场接近饱和,但广大农村地区渗透率明显偏低。国家统计局数据显示,目前农村地区空调普及率不及50%。无论是以前的城镇还是当下的农村,这都意味着巨大发展空间。

对比三大巨头,在空调的普及过程中,格力电器在2003年~2007年连续5年实现40%的营收增长,这期间,正是中国空调市场飞速发展时期。

城镇家庭空调普及率与格力市值变化趋势

相比之下,青岛海尔错过了这一机遇。从产品结构来看,青岛海尔在冰洗业务具有传统优势,冰洗业务占据半壁江山;空调业务占比未超过20%(2017年),而格力电器的空调业务占比100%,美的集团空调业务占比超过50%。

轻视空调业务对青岛海尔来说是致命的:产品结构影响了青岛海尔的业绩表现,市值也全面落后。

早在2012年,格力电器的总营收规模破千亿,2017年实现1500亿。而白电龙头青岛海尔在此后几年还在苦战900亿,直到2016年总算突破千亿,其中收购通用电气家电(GEA)业务贡献了258亿元。

2017年青岛海尔总营收1600亿元(剔除GEA,1100亿元)。如下图:

另一家白电巨头美的集团发展更快,在2017年实现营收2400亿元(剔除库卡后2100亿元)。

三者在净利润上差距更是明显。2017年,格力电器和美的集团分别实现净利润224亿元和172亿元,青岛海尔仅69亿元。

业绩表现最终体现在市值上:作为最早登陆中国资本市场的家电巨头,青岛海尔的总市值一度接近格力电器的两倍。但从2005年开始,双方市值差距逐步缩小,格力反超海尔。

目前,格力电器总市值2336亿元,美的集团总市值2671亿元,青岛海尔总市值964亿元。

步入“中年”的海尔略显疲态,与美的和格力相比明显后劲不足:2018年上半年,海尔营收和净利的增长幅度分别为14%和18%,格力则高达31%和35%。在空调业务方面,格力收入增长高达38.77%,美的为27%,均远远高于海尔各项业务增速。

组织变革

2005年,是格力反超海尔的转折点,同时也是海尔内部组织变革的关键年份。

这年9月,在海尔全球经理人年会上,董事长张瑞敏阐述了“人单合一双赢”模式,从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索。

“人”,指员工;“单”,指用户;“合一”,指每个员工都应直接面对用户创造价值。通过组织变革,海尔形成扁平的公司管理架构。企业从科层制组织变为平台,员工从执行者变为主动为用户创造价值的动态合伙人。传统模式下,用户听员工的,员工听企业的,“人单合一”模式下,企业听员工的,员工听用户的。

张瑞敏曾这样解释上述理念的背景:互联网将以企业为中心颠覆为以用户为中心,把员工的领导从过去的上级变成了用户。

现在看来,这种意识是超前的,大公司的变革需要谨小慎微,让海尔超过7万员工做自己的主人,世界级管理大师加里·哈默尔也认为其“近乎疯狂”。

海尔称“人单合一”模式有利于财务优化。首先,将激发基层员工的创造性,2013年海尔有一万多名中层干部离开公司,但这并没有在带来管理成本的下降:管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

其次,张瑞敏曾说,推动人单合一能够降低库存。但到今年年中,青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元,同时应收账款也在翻倍上涨:2015年末,海尔账面的应收账款还只有61亿元,到了2018年年中,已经是169亿的巨额数字,是原来的1.8倍。

数据显示,青岛海尔的赊销账期(应收账款)相比2014年延长了10天,存货对于公司资金占用的时长比2014年多出20天。这家公司的产品,显然在销售上遇到了压力。

对于高度强调效率、热衷以销定产的海尔来说,这降低了公司资金的使用效率,海尔不得不在供应商货款上做文章,偿付时间大幅延长。

2011年,供应商的欠款时间是1个月左右,但是到了2017年末,这一时间整整翻了一倍至76天,即调节供应商的应付账款维持自由现金流量的健康。

青岛海尔在最近的一系列宣传中将北美地区业务的增长归因于“人单合一”。不过,一些业内人士分析称,到底是美国经济的增长,以及美国人薪资的增长,还是“人单合一”组织变革带来的力量推动了GEA的增长还有待时间检验。

其中的一个悖论在于,如果“人单合一”能够在GEA完成收购后快速推动其业绩增长,为什么“人单合一”在国内市场长期并未体现其威力?

北大教授管理学教授陈春花曾公开批评,海尔将组织创新超越于管理创新之上。

就在青岛海尔大力推行“人单合一”之时,白电市场老大的地位逐步交棒给美的和格力电器。目前,海尔要与两者竞争,一部动画片已不能解决问题。

轻研发、重营销

在家电卖场,即使是海尔的销售员,也不得不承认格力的“高科技”优势。而在著名的社区交流网站知乎平台上,更充斥着对于海尔空调的批评:产品泛而不精。

海尔重视空调也是近几年的事情,但空调行业已经进入寡头格局。美的集团和格力电器合计占有60%的市场份额,海尔不过12%,除非拿出更好的产品。

无论是冰洗,还是空调,亦或厨电,本身都具备很高技术含量,离不开研发持续投入。在2017年,青岛海尔总共投入了46亿元用于研发,仅占公司总营收的2.88%。美的和格力在投资未来上更慷慨,两者在过去三年的研发支出稳定在3.8%左右。海尔在研发方面的投入显著低于竞争对手。

不过在营销费用上,青岛海尔却舍得大手笔。在海尔的优势领域冰洗业务上,2018年上半年,其冰箱和洗衣机市场零售额份额分别为35%和33%。但是此份额的获得,却代价极大。

2017年上半年,海尔营销费用总开支131亿元,2017年为282亿元。过往三年,海尔在营销费用占营收平均比重从未低于16%。而美的集团和格力电器的费用比率分别为11%和14%(格力电器的行政、后勤等方面的开支远低于青岛海尔,平均低约3个百分点)。

这导致,海尔在毛利率方面与美的和格力差别并不大,但销售净利率落后明显:过去三年,海尔平均销售净利率5.8%,格力和美的分别为13%和8%,说明海尔要付出更大的代价才能把产品卖出去。

最低的研发费支出水平,最高的费用开支,不难得出结论,青岛海尔的市场份额和营收是“花钱买的”,一旦后续市场投入减少,将很难与老对手竞争,这包括了美的系(美的集团与小天鹅)、格力电器,也包括了惠而浦、华帝股份、老板电器、海信科龙等这样的竞争对手。

洗衣机市场,江苏无锡的小天鹅注入美的集团的基因后,在中低端市场疯狂挤占青岛海尔市场空间。根据产业在线数据,2018年上半年,美的+小天鹅零售量市场份额25.6%,逼近青岛海尔的30.2%。

冰箱是青岛海尔的看家产品,34.6%的市场份额将竞争对手甩在身后。不过,容声、西门子、美的、美菱等一众竞争对手都在虎视眈眈,后续四家合计44%的市场份额。尤其是美的集团整合完东芝家电业务以后,青岛海尔将面对一个重量级的竞争对手。

厨电业务上,老板电器、华帝股份等等也都在横亘在海尔的业务扩张道路上。

种种迹象都显示,青岛海尔业务布局迟缓,丧失市场良机。对于海尔来说,未来会面对更加激烈的竞争,也意味着更高的费用开支,这会损害青岛海尔的盈利能力。

盈利能力的裹足不前,也导致公司后来业务发展上的急功近利和战略布局混乱。典型事例是日日顺。

电商兴起,特别是大件的家电领域配送需求,让海尔一度想扶持日日顺,并与京东、苏宁、国美等签约,通过自己的1.4万个经销点为其他家电企业提供物流服务。但这很难得到其他家电企业的认同,最终日日顺更多只为海尔自身提供物流服务。

9月26日,海尔在其集团的微信公众号上发表《海尔的定力》,文中这样捍卫始于2005年的“人单合一”模式:“企业和人一样,也需要定力,坚持做自己认为对的事情。”

近期,格力电器的明星董事长董明珠高调宣布,将投入500亿巨资进军芯片行业,向空调领域的上游不断进取。美的集团则出于竞争的需要,大刀阔斧整合东芝业务以及旗下家电资产,以塑造其在中国乃至全球业务的竞争力。

谁是对的,时间会给出答案。

《海尔兄弟》中,曾经的小海和小尔两兄弟,一年四季都不穿衣服,而在新版电影里都穿上了太空服。网友们直呼已失去灵魂,已不是曾经的海尔兄弟。那么,海尔还是之前的海尔吗?

*文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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