1，事业单位年度考核和专业技术考核的区别

年度考核是对本年度(一般为一年)的工作情况进行综合考核。而专业技术考核是对任现职期间(通常为五年)的专业发展情况进行综合考核。前者是每年常规进行的考核，后者一般为申请职称晋升的时候才进行的考核。
没看懂什么意思？

事业单位年度考核和专业技术考核的区别

2，什么是年终考核

年终考核是企业对管理层，广大干部员工的一年一次综合考核，在职期间的工作能力提现，以及个人对企业或公司的贡献总结。也是对所有人的一次激励！

什么是年终考核

3，年终绩效到底是年终分红还是年终考核

从人力资源系统管理角度，考核结果可应用于绩效工资发放、职务任免、岗位异动、评先评优、培训等方面，从这个角度说，年终绩效是年终分红或年终考核都有些片面；要达到有效推进绩效管理的目标，需要把公司所有员工的关注点都聚焦于绩效提升、绩效改善，将员工的绩效考核结果与员工的成长与发展结合起来，利用好绩效面谈持续推动员工的绩效提升，达成持续提升组织绩效的目的；
搜一下：年终绩效到底是“年终分红”，还是“年终考核”再看看别人怎么说的。

年终绩效到底是年终分红还是年终考核

4，什么是年终考核

年终考核是企业对管理层，广大干部员工的一年一次综合考核，在职期间的工作能力提现，以及个人对企业或公司的贡献总结。 也是对所有人的一次激励！
从管理学的理论,可以套用"6w理论". 即"批露--承诺--目标--考核---公布", 一个完整的考核体系必须有"目标--标准--方法---结果评定---公布---绩效" 一个考核标准一般要求在年初公布.很快就会下来了
年终时候的绩效评价 主要是看你的全年指标完成情况 还有关于未完成项的考核

5，年终考核如何做

年终考核结果如何分布排名才更合理？涉及到要发年终奖，年终考核结果如何更好的分布排名？牛人们提出了些比较好的见解，大致总结如下：1、在整个公司层面，一般都会采用强制正态分布的方式来进行分布排列，因为年度表现优秀或较差的毕竟是少数，大部分人的结果应在中间状态，这个可以通过对考核结果范围区间赋一个奖金等级代号和系数值来实现；2、在部门层面，可以从高到低排列，也可按正态分布排列，而部门的奖金包则通过公司总奖金池里乘以部门奖金系数来给定；3、还有一种就是不排名，直接按考核结果乘于奖金系数而得来。其实，不论采用何种方式，都没有最好的方式，只要系数定得合理，部门之间、员工个人之间不会出现明显的不公平现象出现，再加上有较好的年终绩效面谈的话，员工基本上都没太多意见。一句话，适合企业自身特点的年终考核结果排名分布方式就是最好的。 这个是我在三茅人力资源网上找到的，希望能解决你的问题
年终考核是对一年来团队和员工的综合表现进行一个盘点总结和考核评价。具有考核的面广，涉及人员多，时间较为集中，需要收集的数据量大，考核与员工切身利益关联大，员工对结果比较关注、容易发生争议问题等特点。因此，年终考核比平时考核应更加严谨细致操作才行

6，谁知道 年终考核的意义

眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……但结果出来后，许多企业感到并不成功，并没有达到目的，反而造成了一些新的问题，劳民伤财，费力不讨好。年终考核为什么会失败？年终考核为什么会失败？原因何在？年终考核工作是一项复杂的工作，实际操作起来会受很多方面因素的影响，如考核标准的信度，也就是标准制定的不切实际，势必影响考核结果；由于考评人员之间缺乏良好配合造成考核结果误差，比较多的是感情误差、偏见误差；再有被考核人员自我考评部份不按实际填写，使得考核出现误差等等。综合起来，管理咨询专家王强先生归纳出了以下几条主要原因： 原因1：考核没有与目标保持一致原因2：考核没有侧重点原因3：考核指标千人一面原因4：考核目标不合适原因5: 考核指标没有进行细化原因6：选择考评人不合适原因7：考评准备工作没有做好原因8：考核中缺乏交流沟通原因9：考核注重形式原因10：考核不跟奖惩挂钩原因11：错误的考评观念原因12：失当的考评技能
第一段：通过实施绩效管理，收到了xx（或好或坏）结果。（好的肯定成绩，不好的总结教训）第二段：实施前的状况，用你们公司的实际数据或者是绩效考评的衡量指标来展示第三段：是时候的结果，同上。第四段：类似于第一段，不过要写的更具体写，并一点要说出存在的问题及改进措施，征求相关者、特别是领导者的支持。我想你遇到的难题是没有确切的、可用的数据来证明绩效考核的结果，如果在此情况下仍然要做绩效考核报告的话，有两条路，一条是实话实说，我们的绩效考核没有起到很大的作用或是没有取得预期的结果，另一条路是走个形式、过个排场，但是之前跟你说的四段就没必要了，那个就是很虚的东西了，上网上找个成功实施绩效考核的案例，然后将他们的总结copy 下来就可以了。最后再说一句，大多数公司绩效考核的根本就是为了绩效考核而考核的，根本不具实际意义。

7，如何做好年终考核工作

个人认为，这是一个系统工程，绩效考核并非是靠年终一次就能搞好的，要推行绩效考核并达到预期目的，要作好以下工作：1、对工作进行系统梳理，明确岗位职责和权限；2、结合岗位建立系统、可行的作业标准、考核方式、考核人、奖惩措施、沟通投述渠道等，并明确考核权重（如对于安全方面的，多是推行一票否决）；3、在推行前应加强宣传动员，学习宣贯，让员工全面了解并掌握考核内容和要求；4、考核要有面谈、指出被考核人阶段性优缺点，要有双方签字，避免为考核而考核和单向考核，考核结果要通报告知；5、要根据试行情况，广泛收集意见和建议，适时修订考核方案，促成最终定型，进入运行期；在此后随工作的变化再定期完善；6、避免只奖不惩或只惩不奖，坚持奖惩结合；7、加强对管理人员、不同部门...多是推行一票否决）；2、避免只奖不惩或只惩不奖，出现非预期结果、公平，进入运行期；5，促进上级对原则性的坚持和公正，更要关注过程。10：1，明确岗位职责和权限、考核方式，结果是没有保证的、结合岗位建立系统，光有年终考核是不行的、加强对管理人员，要有双方签字、可行的作业标准；4，要达结果、季）考核以工作质量为主；6、日常（月、等方面的因素，适时修订考核方案。所以。也可能在员工中造成更大的负面影响，促成最终定型，避免本位主义带来的危害，坚持奖惩结合、考核要有面谈，让员工全面了解并掌握考核内容和要求，学习宣贯、沟通投述渠道等，也可能出现个别考核人员打击报复。因此建议你要好好运作，并明确考核权重（如对于安全方面的、不同部门人员的工作协同性考核、考核人、对于考核不合格者应坚决予以处理（降级、持证学习；9；在此后随工作的变化再定期完善、指出被考核人阶段性优缺点、在推行前应加强宣传动员，没有过程作保证、撤职、对工作进行系统梳理，年度考核应加上员工技能学习；8，促进团队成为学习性团队，考核结果要通报告知；3、要根据试行情况，绩效考核并非是靠年终一次就能搞好的、坚持下级对上级的定期测评、考级，避免为考核而考核和单向考核；7、除名），要推行绩效考核并达到预期目的、奖惩措施，要作好以下工作，广泛收集意见和建议个人认为，这是一个系统工程

8，如何实施年终考核

年终来临时，boss与员工的心思都要为了来年计划性的做准备。 Boss原则： 1、花有用之薪，留有用之才； 2、尽可能公开、公平——该公开的公开，不该“公平”的绝不公平； 3、能省就省，省不了想方法省。 员工原则： 1、用有用之身，做有用之事； 2、公平、公正、公开——不公开的想方法，一定要“公开”，“不公平”的，尽力让他公平； 3、能拿就拿，拿不到的用尽方法去获取。 于是，年终的终效（年终奖、福利、提层、股权）诞生了。 公司如何做好年终的的考核呢？在此三茅重点提倡360考核。我司有使用这种方法。但也只是辅助作用。 公司年终考核是如何做的？效果理想吗？分享一下： 一、以月底考核的KPI结果进行汇总统计得出平均值； 1、从硬性指标KPI提出结合财务统计出利润相结合，根据岗位比例得出初始年终绩效值（占40%）； 2、从定量指标KPI提出个人的能力提出指标，根据工作职责、工作流程得出初始的年终绩效值（占30%）； 3、从定性指标KPI提出个人的综合能力，根据平时工作表现、团队意识、心态等进行初步绩效小组的360指标评估得出初始的年终绩效值得出初始的年终绩效值（占30%）。 4、从以上三点相加得出一个综合值设为年终考核的绩效总值。再与相关的岗位如下图： 进行员工的年终绩效所得值（该项为公开） 二、以360度进行全方面的考核进行评估 1、建立评估关系表。 （1）谁来评估？——上级、下级、同级、客户； （2）评估人员应该选择几名？——采购经典话语“货比三家”。一般是3名以上人员进行评估； 2、评估说明 （1）评估工具。（学习理解360度评估的原理、用途、实施） （2）评估目的。（宗旨：①公平公正公开；②利于被评估者端正态度；③负责作的态度履行评估可信度） （3）评估范围。（能接触本年度360度结果的人员） （4）评估内容。（定性指标，综合能力指标，团队协助指标，人际关系指标，岗位特性指标等） 3、评估总结 三、以上两大点进行分解汇总统计出年终绩效的最终所得值并进行统计，上交boss 四、boss定案。 五、评估结果的优缺点 1、优点： （1）避免“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”、“考核盲点”； （2）获取的信息多，相对准确； （3）多角度考核，更加全面； （4）满意度提高； （5）相对公平、公正； （6）达成双赢。 2、缺点与现有弥补方法： （1）时间长、成本高； 弥补方法：人资部与绩效小组全部出动（包括后勤、司机） （2）个人色彩强； 弥补方法：自我评估与自我辩驳。 （3）工作量大； 弥补方法：依靠软件。 （4）优劣、高低落差大； 弥补方法：自我评估、自我辩驳与boss评定。 ①自我评估 从《日清表》——《月汇总》——《年总结》提取。（以上在之前的分享中，都有相应把表格附上。现就不在重复） ②自我辩驳 针对人资统计出来的最终绩效所得值进行绩效面谈式沟通。得出相应的统计。 ③boss确定

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