创业公司如何进行目标绩效管理？
在我做总经理的企业，我提出了“吃饭有保证，年薪靠自挣，利润共分享,考核定权重”的薪酬机制。1、“吃饭有保障”是指根据学历、经历和岗位，确定保证吃饭、相对固定的薪水。如有人来应聘，条件是大学毕业，有多个岗位的经历，积累了丰富的经验。来应聘时提出了年薪30万元的要求。我们先给他每月1万元的固定收入，以保证吃饭。
2、“年薪靠自挣”是指你能挣出你提出的年薪要求，是完全可以享受的。我们尽量划小核算单位，学习海尔的改革办法，将一些费用中心变成能够独立核算的利润中心。如果你一年挣了30万的利润，可以完整的享受30万元的年薪。3、“利润共分享”是指实现利润超出你提出的年薪部分，可以与企业按比例分成。如你挣了100万元的利润，扣除30万元的年薪，剩余60万元，可以安6:4的比例，个人享受40%的奖酬。
如果在企业干到一定的年限，并建立了突出的功绩，还可以享受期股期权的长期奖励。4、”考核定权重“是指个人的总收入，还受360度综合考核的影响。你的上级、平级、下级、平行单位、服务对象，都要根据设计的综合考核评分标准，对你进行打分评价。这种打分，不光考核卫生、出勤和打扮等，更重要的要考核利润和回款等指标，还要根据重要性确定权重。
销售在每天的工作中，如何进行目标管理？
销售目标管理的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。制定销售目标很多企业的销售目标下发后，销售人员往往感觉目标不合理，很难达成，甚至产生排斥情绪。
为什么会产生这样的情况呢？首先，需要让销售员意识到公司的战略目标是与自身的发展目标相辅相成的。只有销售员认同公司的战略目标，才能将自身目标与公司目标相结合。实际上在这个过程中，战略目标是“因”，销售人员一方面可以借此来规划并设定个人目标，另一方面让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子，对企业的认同感和融入感会更强烈。
其次，可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后各个击破，逼近最后的大目标。目标不是单纯的用加减乘除的方法来做，而是要具有规范性。所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则：销售目标要明确，要有具体的数字进行量化；制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况，甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析；制定的目标一定是可达成的，并插接到每季、每月、每周、每日当中；要具有实务性，每一个季度都有一个重点的方向，并围绕这个方向开展工作；要有时间性，针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制分解销售目标目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程，目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
目标分解的过程中，最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。要让销售人员写出实现整体目标的必要条件，画出小目标，进行第一层分解，再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件，充分做准备。这些困境和条件包括：现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。
当能够对这些内容作出精准判断之后，在讲目标分解到每个月、每个产品当中。以此类推直到写出所有的目标分解。进行目标分解时要遵循以下要求：目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标、各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。
目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。各分目标之间在内容与实践上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。销售目标执行基于分解后的各个小目标，销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”，通过这种思考，销售人员就可以制定出行动计划。
销售人员的行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。长期计划可以按照季、月来划分，长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病，因此长期计划的设定一定要切实可行，必须从实际情况出发，不能朝令夕改，这样销售人员没有办法遵循。在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向：人：就是客户对象事：我们要完成哪些事情客户才会满意时间：规划好时间节点，起始日、终止日我们到底做了什么地点：开发的地点和拜访的地点物：在销售过程中需要哪些物品来做协销费用：在销售过程中需要的费用支持是多少销售目标成果考核销售目标管理过程其实就是一个完整的PDCA闭环，目标分解完成并不代表目标管理的完成，最后一步就是要对目标执行结果进行考核，有考核才有执行。
比如销售人员的责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。 通过这样的管控、检核系统，再结合公司的目标去做彻底的执行，并辅以适当的资源去做支持，相信销售人员可以从容应对被分派的年度目标，甚至一些突发状况。红圈CRM，目标管理好帮手红圈CRM是企业级专业销售管理利器，其中的「目标」功能可以帮助企业实现销售目标从制定到分解最后执行结果的管理。
在目标模块中老板可以制定和跟进下属的目标完成情况，员工也可以关注自身的目标完成进度。在制定销售目标时，老板可以根据公司的考核制度制定金额目标或订单目标。目标定制完成后，可以自上而下进行分解，将公司的整体目标逐级向子一级部门、子二级部门分解，分解完成后，老板或部门负责人以及员工自己可以在目标首页查看目标完成进度。
同时，在「销售目标达成」报表中，老板可以按时间筛选查看目标达成率。仪表盘展示了整体目标达成情况，蓝色代表目标值，红色代表考核值，指针指向已达成值。而下方的列表则可以清楚的看到公司/部门每一个员工的目标达成情况，高效的员工一目了然。「销售目标达成」报表可以帮助老板很直观的看到每一位员工的目标达成率，哪些员工的目标达成率高，哪些员工的达成率低直观展现，让一切奖惩有依据。
以销售漏斗为核心的移动CRM应用，核心价值体现在以下四方面：1、统一管理：将资源集中并且规范施客户管理的第一步，能有效的防止客户资源集中在个人手中的弊病。2、销售阶梯：客户推进阶段如果没有标准就只能拿结果考核，不仅业绩波动大而且人员流失也高。3、共享资源：时机不对、人不匹配是客户不成交重要原因，利用公海管理商机分配能有效提高客户转化率。
公司管理中如何用绩效工具统一员工的目标？
人上一百，形形色色。统一思想很难做到，但统一目标还是可以的。把绩效管理与目标管理相结合，形成绩效目标管理体糸，进而统一员工目标。在设置绩效目标前，必须先进行工作分析。对各岗位工作内容与权责利进行彻底分析与定位，制定《岗位职责说明书》，进一步明确岗位职务职责与责权利，为设置岗位绩效目标提供依据。通过工作分析，进一步界定与明确岗位绩效责任。
工作流程分解与流程再造，为定制工作绩效指标项目提供参考。把整体工作流程细化分解，找出主要工序与关键节点，列出《重要工序与关键节点明细表》，为定制绩效项目指标提供参考依据。强化培训，统一观念与认知。通过定向培训，让全员明确绩效目标管理的目的。绩效目标管理，不是形式主义，更不是哪一个部门的事，而是全员的事。
绩效目标管理，是为了提高员工积极性与提升业绩。统一了认知，方能统一行动。量化工作项目与管理项目，设置明确的KPI关键数据管理项目。对每一项工作进行项目化分解，实现业务工作项目的数据化。根据不同工作项目，制定《各岗位KPl关键数据管理项目一览表》，每个岗位设置3一6个关键KPI指标，进而建立整套KPl关键绩效指标考核体系。
kPl关键指标考核，抓住了重点，简单易操作，特别适合中小企业。以结果为导向，全面实施MB0目标管理法。在数据目标定制过程中，坚持SMART原则，定制出具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时限的工作与管理目标。这样才有利于结果评价与绩效考核。从上到下，建立完善的数据信息反馈系统。没有数据，考核无从做起。
建立完善的报告报表系统，建立完善的数据统计和分析系统。先有业务数据，后有量化考核。没有完整数据或数据难以统计，都无法进行定量考核。在绩效目标管理中，推行"六定管理"措施。"六定管理"，就是针对岗位工作进行"定岗、定员、定责任、定成本、定时、定量"，让责权利有效统一。有了"六定"，更便于绩效目标考核。对大型企业，可以釆用BSC平衡记分卡进行绩效目标考核。
该方法，主要跟战略目标紧密相关。根据战略目标和绩效目标，从财务、客户、内部流程和学习发展等四个角度建立指标体系，进行绩效目标考核。该方法不太适合中小企业。基础管理比较成熟的企业，可以考虑360度全方位考核法。从被考核人的上级、同级、下级与服务的客户等四个方面，对被考核人进行全方位考评与综合评定。由于比较全面，考核的难度比较大，只有基础管理完善的企业才可能做得好。
在绩效目标管理过程中，要坚持考核时效性原则。坚持"月计月考，月考月清，月清月高"原则。按月计划，按月考核；每月考核，每月兑现；月月有考核，月月有进步。失去了时效性，也就失去了必要性。绩效目标考核，只是一种管理工具之一。绝不能为了考核而考核。绩效目标考核必须为有效管理服务，而管理又必须为经营服务。所以，绩效目标管理必须为有序有效的经营管理服务。
职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么？
这个问题问的比较大，要展开讲可以讲两天，我大概讲讲一些核心的思路。首先，绩效管理并不是拿个看起来很高大上的工具就能解决问题的工具只是实现自己绩效管理目标的一种借助的方式，这些由前辈通过经验总结后的工具方法可以让你容易做相应的事情，更容易达到目标。我们经常听说的，BSC，OKR，KPI，KSF，MBO等等一些列工具方法都是如此。
绩效管理的最终目标是什么？改善绩效，让结果更好一点，才是最终目标无论是题主说到的把目标管理做好，还是其他我们说的激励好员工，管理好过程等等，都是为了达成最终目标可能需要做的事情而已。回到这里就是基于自己最终想要的结果以及实际工作中的情况，然后来决定这个绩效管理过程应该怎么做好。上面这个图就是比较简洁的说明了，如果影响最后工作业绩的，无非是具备相应能力的人在合适的方法下，在一定的工作环境中通过不同的努力程度去达到的。
这其中的变量就是绩效管理能做的事情了，一个是选合适的人，选了人之后管理好工作的流程方法，创造合适的工作环境，以及对员工进行好激励，让员工更有动力干活，做好了这些就有可能有好的成绩。搞清楚最终目的之后我们再来决定，什么样的目标管理法才更好目标管理法MBO由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。
一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。目标管理基本思想就是企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
其实我们现在常见的类似OKR核心其实也都是目标管理，那为什么要选用不同的工具呢？其实这个还是比较好分清楚的，像成熟的公司和业务，工作目标都有往年可以参考，可以比较容易预测新的目标以及如何去实现，那用最常见的平衡计分卡还有KPI去找到目标分解目标到部门和个人就是比较容易做的事情，而且这些分解下来的目标和最后公司的整体目标实现关联度一定是比较高的，像这种目标制定就可以这么来做，同时做好过程的管理监控就好了。
反过来像有一些初创型的业务开展，没有过去经验可以参考，无法知道目标定的是否合理，或者说一些研发创意类岗位，这种就是现在大家比较流行的OKR能够解决的。所以说选用什么工具来进行目标管理，核心还是要看实际情况不同行业不同公司不同部门，由工作的类型特点再来决定选用哪种会更好。我是点爸进化论，十年人力资源咨询行业从业经验，每天分享知识学习/职业发展/人力资源专业相关内容，欢迎关注@点爸进化论，和我一起讨论管理一起学习成长。
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