如何才能做好绩效管理？
我曾于2011年出版过一本《中国式人力资源管理》，总结了我管理学硕士、博士阶段的研究心得。以及十多年来从事企业管理咨询，尤其是人力资源管理方面的实践经验，绩效管理是人力资源管理的一部分，这方面我经手过许多成功案例，下面我来回答一下。首先说一下什么是绩效管理体系？是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工资绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩、从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 1、绩效管理的四个维度和两大体系绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，其分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效；经营绩效，侧重于公司的年度绩效；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标 静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。
要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长和技能，必须建立以KPI为核心的业绩评价体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（1）以KPI为核心的业绩评价体系通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效的传递到组织中的每一位员工，使高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。
同时依靠KPI指标考核结果与员工的报酬待遇，升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。（2）以素质模型为核心的任职资格体系通过将任职资格体系与员工的工资定级，绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基本任职资格，有效的支撑企业战略目标的实现。另外，企业还应构建好基于绩效的薪酬管理体系，不断优化的薪酬体系是实现卓越绩效的关键推动力。
如何管理员工发挥最大绩效？
题主你好，很高兴回答你的问题！在团队当中，领导者的最大作用就是通过管理手段让每个个体将自己的能力最大程度的发挥出来，从而实现组织高绩效。然而，现实工作告诉我们，同样的团队配置，交给不同的管理者，得到的结果截然不同。答主作为一名职场填坑者，在这些年带团队和在组织当中被领导过程中，认为以下几点是打造一个团队的核心：1.给团队先定一套宪法，有规矩才能成方圆。
维持团队稳健发展的因素绝对不是“人治”，而是“法制”。一套健全的规则能给团队成员带来公平的竞争机制，创造一个良好氛围的竞争环境是人才稳定发挥的基础。2.从自己做起，打造良好的工作氛围。一个有凝聚力的团队，必须要在一定的氛围下才能发挥作用，从管理者自身开始遵守规则，维护规则。3.让团队成绩和个人成绩不冲突，确保每个人都有“上升”的通道。
光让马儿跑，不给马儿吃草是行不通的。所以，在强调团队业绩的时候，务必也能让团队成员个人的业绩最大化，不让员工做“园丁”！4.一对一责任制，让专业的人做专业的事。管理者必须了解团队成员的能力，把好钢用在刀刃上，让人尽其能！5.知晓共情心理，懂的有效沟通，消除内部“应力”。所有的代沟都是沟通不良的产物，对团队成员而言会因为情绪碰撞产生矛盾，积少成多就会有内耗。
利用共情心理，主动沟通，确保团队意志力。6.奖惩、激励鼓舞士气。都知道游戏让大家上瘾，最主要的就是大家在游戏过程中能最快得到反馈结果，知道自己输出表现。对于团队而言，也应该设立奖惩标准，鼓励大家进步，告诫大家用心。同时，第一时间的表扬也应该到位，向团队成员反馈你对他们的认可。7.敬畏规则，踢出害群之马。
绩效管理体系、如何顺利实施绩效管理系统？
您好！我们是专业股权设计、薪酬设计、绩效核能25年，为您解答。很多管理者的工作习惯“跑偏”，往往为了考核而去做绩效考评，为了管理而管理。其实，绩效考评的终极目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让员工有主人翁精神。不清楚这个目标的话，再多的管理活动都未必能取得预期效果。一切不以增加员工收入的绩效考核都是在耍流氓。
一切只谈感情、文化、责任不谈钱的都是在耍流氓。老板开着奔弛、住着别墅，员工挤着公车、睡在蜗居，还天天跟员工谈梦想、看未来，不想办法让员工增加收入、改善生活，这样的企业也是在耍流氓。经营企业最大的问题是人的问题，而人最大的问题是钱的问题。不解决钱的问题，企业就会出很多问题。解决了钱的问题，企业就没有什么大的问题。
我曾会见一名老板，跟他谈激励机制的问题。结果他反问我，为什么李老师老是强调利益驱动，这样会助长员工唯利是图、利字当头。我回问一句，你今年的目标是什么？他想都没想就回答说，实现利润2000万元。经营企业的本质就是经营人心，人心的本质就是人性。反思：为什么老板与员工常常是对立的、思维是相反的？那么，如何经营人心，赢得员工的忠诚呢？企业无论赚不赚钱，其实都在分钱，客户给我们100元，这100元并不是利润，这100元包括了产品成本、租金、水电、人工、日常费用等等，假如按着10%利润率，100元可能只有10元是公司的利润。
现实中，因为企业有很多固定的成本和费用，所以，每一个企业要想盈利都要会有一个保本点，因为超过了保本点企业才能真正的有盈利。企业如何才能降低保本点？降低保本点最快的方法就是把固定成本或费用变为变动成本或费用，那么我们就需要厘清哪些是固定的、哪些是变动的、哪些是可以从固定变为变动。在很多企业，员工工资也是固定成本，因为都是固定工资。
这对企业来讲其实就是最大的成本，如果员工工资都是固定的，就是告诉员工不要做事，因为多做多错，多劳不能多得，固定工资员工最后就会发现少做事对自己是最有利的，于是企业就会越来越得人不做事，公司就会越来越得工作没有完成，公司发现很多工作没有完成，就会不断地增加人手，最后企业就会陷入低人效、低绩效的困境。分配模式，就是关于企业如何给员工分钱，企业通过分配来激励员工，让员工自动自发，为企业工作同时也是为自己而做，今天重点和大家分享如何通过分配模式来搭建创新的薪酬绩效体系。
传统分配方式1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性，但是很多企业还是在使用，建议马上改变，无论什么岗位都不能用固定薪酬。2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。
3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：（1）激励周期过长；（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；以上3种都属于传统的分配模式，对于员工的激励力度都不够。
企业要实现以人为本，体现以人为本最重要的是分配方法以人为本，那么什么样的模式才是以人为本呢？好的薪酬分配方式应该实现2大功能：（1）共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；（2）激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。创新分配模式那么中小企业如何设计薪酬，才能留住人才？给员工提供有竞争力的薪酬呢？一、绩效激励分配法：KSF薪酬全绩效模式目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。激励性薪酬设计的具体操作：1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例分析：某养生店店长，平时采用固定工资，因工资增长缓慢，工作消极，服务质量一般，门店生意也不好，公司利润下滑。针对养生店遇到的问题，我们为其店长，做了薪酬变革，如图：店长KSF薪酬绩效方案从图表可知，店长的工资可以从七个指标来增加，在平衡点的基础上：1.营业收入每增加：营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；2.利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；3.人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；4.新开VIP卡数，每多开一张卡，奖励15元，没少开一张卡，少发5元；5.水电费，每少200元，奖励10元，没多200元，少发5元；6.员工流失人数，每入职一人，奖励50元，每少1人，就少发25元；7.培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。原本店长可能只能拿到固定工资5000元，但是落实了KSF模式，只要能做到更高的结果，她的工资没有上限。二、工作量分配法：目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。
这种模式也有一个小小的局限性，就是它只适用于二线基层员工。薪酬方案：PPV量化薪酬模式！PPV量化产值薪酬模式，打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。在这个模式下，HR固定薪酬的比例降到2000元，加大了浮动薪酬的比例。
在新的薪酬模式下，她除了承担招聘和培训工作之外，还兼职行政、采购、自媒体运营、销售等工作...某公司行政人事薪酬不管是本职工作，还是其他兼职内，每一项工作都将会被量化和定价：1、招聘；每招聘一个员工入职：500，转正后得5002、培训员工；每培训一次（不低于2小时）得50元；3、考勤管理；每月输出考勤表 300/月4、企业自媒体运营；每天更新企业自媒体渠道内容，包括微博、头条号、公众号等 1000/月5、兼职销售，为业务员输送潜在客户名单，成交后得到业务员提成的30%—40%6、为企业采购物料和办公用品，500/月.....在这个薪酬模式下，以这个HR专员的能力，她毫不犹豫选择了后者。
因为她不甘于只拿6000的薪酬。对于有能力的员工，我们要利用机制激发她，让她创造更好的结果，为自己加工资。运行三个月后，她每月平均公司大概拿到了9000-10000。比之前的预期高了三分之一，但是我很开心，因为她不仅输送了人才，还输送了很多客户名单，并产生了业绩。她在家自发加班工作，只为了做更好的结果。
并且对公司来说，三个人的工作，她一个人就能完成三个人的工作，精简人员，提高人效，并且她要做出了结果才有好的收入，而不是得过且过，只做过程，不对结果负责。企业不仅没有增加成本，反而效益提高了。三、合伙人分配法：这是在近2年来特别火的一个词，有人说未来的企业不是人才的竞争，也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向，它更多是以留住人才和激励人才为主。
我不和大家谈马云的合伙人模式、也不谈高盛的合伙人模式，今天和大家分享我们独创的“OP合伙人”，我认为它更适合中小微企业，解决很多股权激励的问题和困惑，详见下合伙人模式落地操作步骤？定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？定权力：合伙人拥有哪些特权？定稿：合伙人签署合同协议。合伙人的操作要点管理层共同参与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；共识平衡点目标；商定超出基值的分红办法；给予合伙人一定的收益保障；根据实际贡献大小分享超值成果；可以选择毛利润作为分享对象。
合伙人模式的关键：公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。
他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。海尔内部合伙人的合伙金1、内部合伙人应向公司缴纳一定金额的合伙金。本轮合伙金为每份1000元人民币。以后新入伙的项目合伙人将依据公司业务进展程度确定合伙金缴纳标准；2、内部合伙人应在2016年1月30日前完成合伙金的缴纳并签订协议；3、内部合伙人的合伙金只作为合伙人身份保证之用，与公司股本无关。
合伙人无须对公司的亏损负责；4、由公司统一对内部合伙人缴纳的合伙金进行管理，并对合伙金的使用、安全负责；5、内部合伙人申请退出本计划的，公司在一个月内向合伙人退回合伙金，并以按中国工商银行同期一年定期利息给合伙人支付利息补偿。退出的合伙人当年不再享有各种分红；6、合伙金不可视作股本转让，内部合伙人资格不可转让。
如何创新规避这些问题，并且激励到团队。推荐合伙人模式：合伙人模式为何风靡、企业主追捧？员工既出钱更要出力。合伙人出钱却不占有公司股权。合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
职场中如何实施落实量化绩效考核？如何推动管理精益化？
你这问题，没有行业指向，比较难以指点。只能统说一下了。我仔细研究过绩效考核表，里面的指标很扯。比如对总经理的绩效考核表里有个完成战略任务占比，我就想知道这个绩效表的设计人懂战略的内涵吗？如果不懂，这就是一个虚词。虚词就类同于形容词，形容词怎么能量化？那就是给实际控制人一个随情绪扣分扣钱的口子，不利于管理的职业和规范运作。
制度语言的表达反映制度设计者的思维层次，使用这样的表，本身也说明使用者不懂管理。“ 管理精益化，重在时效性。具体工作中哪些是需要随市场机动的表征，随行业不同，机动性不同。具体工作是管理中现场运转操作，量化的指标在中上级管理带次级决策的岗位没有什么用，越接近最高决策层这样的管理精益化越没有什么用。
在强调思维能力的职位上，没有量化绩效考核可用，因为思维的提升不可量化。比如重在队伍建设和战略布局这块的工作，都在积累和稳持战略目标行事，哪有量化能考核？难道办公室卫生也是考核内容吗？卫生是一个人的基本行事，在能力和一尘不染的卫生中你选谁？如果考核指标细到卫生，你想抓管理的目的是什么？难道是为难人吗？管理的目的是什么？节约时间吧？过多的表格使用不是浪费时间？战略是什么？持续和发展。
怎么持续和发展？选人用人。人有什么区别？三观。 回头来考虑原本管理层人员，在新人员进入时对该岗位考核者的观察力有没有问题？知不知道看人用人？岗位最需要什么？画画还分层设色，所以从头到尾进行量化考核这是不可能的，岗位需要和标尺根本不一样。 成功因人制宜，既然同样的行业每个地区情势都不一样，使用同样的指标和表格有意义吗？对决策者级别就没有什么量化指标能考核，这样的人员有个后劲发力的时间，只能按三观和天赋来配合考虑培养锻炼。
精细化管理和量化考核尤其对后续人才培养这块失效，人是决定战略思维和实施的关键，那你这个量化考核对运营的战略有什么意义？没有战略意义的管理实施属于鸡肋，可有可无。绩效表的设计人员如果不懂词意的内涵，这就是一个虚词，虚词就类同于形容词。无法量化的形容词是给实际控制人一个随情绪发挥的口子，是提供贪腐的口子，不利于管理的职业化和规范运作。
文章TAG：论述管理人员如何实施绩效管理 过程要考虑组织的高级管理人员 论述 管理 管理人员
