说明你特别适合技术岗位，表现为有“坐功”、擅长技术方面的学习和钻研，对于技术领域问题有种打破砂锅问到底的精神，且在技术方面崭露头角，未来有当技术主管、技术负责人的潜质。每个人追求不同，有的人愿意一生钻研技术，把在技术方面的每一次突破当成最大的自身荣耀；有的只是技术岗位起家，但喜欢的是带领千军万马的那种轰轰烈烈。
技术人员真的不适合做管理吗？
大部分管理岗位都是从技术岗起步的，没有技术支持的管理岗位几乎是没有的，一个公司的主要管理者如董事长、总经理等高管及多数中层管理者也都是由技术员成长起来的。不是技术人员不适合做管理，而是有的技术人员不适合做管理。4月4日我回答了《我想转管理岗，但是公司却一直有意让我在技术岗发展，怎么办呢？》的问题，和你提的这个问题类似，我再重复一遍。
公司一直有意让你在技术岗发展，应该有两种情况。1、从你个人自身条件考虑。说明你特别适合技术岗位，表现为有“坐功”、擅长技术方面的学习和钻研，对于技术领域问题有种打破砂锅问到底的精神，且在技术方面崭露头角，未来有当技术主管、技术负责人的潜质。这是公司对你个人发展负责任的表现，说明公司有意识把你培养成技术领域的后备干部，你应该感到高兴。
如果属于这种情况建议你安心在技术岗位上发展，可能会大有作为。2、岗位需求的考虑。每个公司都存在人才不足的问题，你所在的公司可能目前最缺乏的是技术人才，而管理方面的人才暂时不缺，这种情况下岗位的选择有时候身不由己。每个人追求不同，有的人愿意一生钻研技术，把在技术方面的每一次突破当成最大的自身荣耀；有的只是技术岗位起家，但喜欢的是带领千军万马的那种轰轰烈烈。
为什么说管人比管技术的管理难度要大？你认同吗？
管人比管技术的管理难度要大。为什各大城市有招览人才之战。技术是专业性性的人才，管人是领导组织能力各个方面都很很服众的权威人物。一，为什么领导多是有技术专长的人担任？因技术一项就能服众，在他的感昭之下很自然很顺利地就能展开一切工作，因为信任，就有话语权。二技术第一的管理人员，说话办事却不能第一，就是力不从心时会使各个组织门部各个以人为单位的集体一盘散沙，不可能使某个部门某个单位或公司获最大的成绩和利益，即好处与利润增长质的大小。
技术好只能算里单一的成绩表，没有各项指数的上升很难让某单位获得最高的成效。管人是要各式各样的人才打交道，没有运筹能力是不可能调动所有个人人才的极极性，就不可得最大化的成果。三技术的单一性让有技术人才管技术是顺理成章之事。管人是各种人心的思想的统一性，强调的服从或绝对的服从。人心情绪可以预料却难测，技术依照规划有规侓是可寻。
这是一个很简单的论理，现实社会技术以及高科技之入才都是在领导人的领导下，不管你的技术变成权威也只能称家和专家。除非利用专长走进领导阶层，拋开所学的专长去从事和各个层面的人打交道的心理研与管理。因为一心没有二用的人才，所以说管人的大小领导比管技术的领导难做。因为技术只有擅长技术的人和专家来领导技术，没有其它概念没有一项技术专长是不可能领技术管理，知识就话语权，知识是尊重的服从。
为什么质量是管理问题、是人的问题，而不是技术问题？
我们先看几个质量人常常面对的客户投诉：客户投诉我们的产品漏打螺丝。客户第二次投诉我们的产品漏放附件。客户投诉我们的产品包装顺序混乱，不统一。经初步调查，问题发生的原因依次为：漏打螺丝的产品集中在员工A执行打螺丝作业的产品上。第二次投诉后，发现第一次投诉后拟定的改善措施根本没有执行。包装混乱，发现该产品的包装作业指导根本没有对包装顺序做明确规定，执行者可以自由发挥。
水稻移栽后的田间管理技术有哪些？需要注意哪些问题？
水稻移栽后马上要做的主要有三件事。第一件事是采取措施促进缓青分蘖。水稻移栽时根系受损，根系吸水能力差，为防止根部吸收的水分不能保证叶面蒸发的需求而萎蔫，最初几天要加深水层至苗高的2/3，以后逐渐降底水层，活棵后寸水分蘖。水稻移栽7~10天每亩要施标氮10~15公斤(尿素5~7.5公斤或硫酸铵10~15公斤)促进缓青。
施缓青肥12天左右，每亩追施10公斤左右尿素，促进分蘖。第二件事就是化学除草。在水稻秧苗缓青后，根据田间杂草情况施用除草剂。此时杂草刚刚萌发，是化学除草的关键时期。错过了这个时期，杂草长大后很难消灭。第三件事是防治虫害。在北方水稻移栽初期，虫害主要有稻飞虱、潜叶蝇和稻水象甲。水稻分蘖后主要虫害为二化螟。
IT「技术岗」转「管理岗」会面临哪些问题？大家有什么经验？
我之前一直从事技术岗位也在考虑这个问题我想了一下技术岗转管理岗的困难点： 1.评估自己是不是一个善于转变的人，转岗的只要目的是为了谋求更好的发展还是为了逃离现在环境明确自己目标实施起来才容易； 2.沟通能力 你个人是否是一个善意沟通情商比较高的人。IT技术管理岗一般分两种技术特别强悍令所有人折服。情商特别高能够令人佩服的。
为什么现如今工厂上班员工，宁愿做一名普通技师，也不愿做基层管理者，问题出在哪里？
这是一个普遍现象，无论我们从事哪一行业，都想参与管理来证明自己的才学能力，但是恰恰就是这份追求让我们付出的东西更多。比如我是交建行业，做一个普通技术员我只需要了解自己所处岗位工序所要掌握的知识和实践经验即可，但是我要是想做一个监理，那我就必须把全部工序的理论加实践统统拿下，因为监理工程师的职责和岗位制度决定了我不可能只熟悉一道工序，至少要了解单项工程的整体运作方式和所涉及到的行业规范。
换做是其它行业也是如此，管理者的前提必要条件必然是一个出色的技术人员，不然我该怎么去说服我所管理的这一部分人才呢？就好比说我若是一个监理的话，但是我懂的却不如一个工人或者技术员懂的东西多，那我岂不是非常被动吗？但是在企业或者工厂中任职，管理者的形象和能力就大打折扣了。因为任人唯亲的案例全中国都非常普遍，这些人压根不需要懂什么技术，他们只会根据自己的喜好去判断一个人的是非功过，这就非常危险！正直且技术非常好的人，往往不屑于溜须拍马，他们更注重手底下见真章，而且这种人非常认死理，一就是一二就是二，生活中工作中哪有哪有那么多似是而非的东西存在！可是事与愿违，恰恰就是这些业余的管理者出现打破了技术人员只谈技术的局面，我们往往都会看到那些善于沟通甚至溜须拍马的人可以通过更少的劳动去获得更多的报酬。
这就是这个社会行业存在的不公平造成的，企业内部乱七八糟的事存在最多的往往不是一线工人，而恰恰就是这些所谓管理者。再比如，就算企业有良知，从出色技术人才中选拔人才参与管理工作。可是往往管理者的工资待遇也不会比普通技术人员高出多少，而工作强度却会更高，因为要负责多个岗位的管理，还涉及到权利划分问题，总之就是头疼的事一大堆但是钱却没多挣几个。
如果换做是你，你还愿意做一个管理者吗？就目前来说，想要在一个企业一个行业出类拔萃，我真恨不得去学分身术，一个人当几个人的干法才是得到上级或老板赏识的唯一出路。这真的就可行吗？这真的就公平吗？规矩是人家定的，咱只有执行和坚决执行的份儿，却不敢提反对意见。过去工人也好，农民也好，还有一个工会或者农民协会去为工人农民争取权利，减少这种不平等事件发生。
现在，一切都为了利益最大化，谁还会有那个闲心帮别人赚钱呢？索性都只是去做自己份内的事，而绝对不参与管理工作才是上上策，这就是任何行业任何岗位，人们热衷于技术发展而忽视管理创新与权利监督的重要原因。我们很忙，忙得没有时间去管别人好与坏，他干的那东西行不行我不想为他负责。咱不说这种想法是不是缺乏集体荣誉感，请问这种所谓集体荣誉感或者说狼性文化带给一个普通员工什么了？老板个个都赚得盆满钵满，决策层个个风头出尽。
而作为普通员工和基层管理者，除了没休止的加班和少的可怜的工资，我们还能要求什么？奉献完了学识能力奉献健康与青春，再去奉献就是玩命了，这都是不容忽视的社会话题。加班加点是能推进工作进度很多，但是长时间高强度工作，谁来保证员工的利益不会受到侵犯呢？所以，还是老老实实本本分分当个普通技工，至少这样我还能干多少挣多少，每天不用去开那个鸡汤会，回来不用去讲那个大话，搬弄那个是非。
有人说管理层不懂技术无法领导员工呢，为什么有些技术水平高，懂的多的人往往成不了管理者？
首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。
所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。请看我的小例子：前几年，下级单位一把手要交流，需要选拔配置一位接替者。我征求交流者的意见，他推荐了老张，说老张不是技术最强的，却是综合素质最全面的。根据我的观察，我也认为老张比较合适。风声传出去，技术大牛老赵就找我来了，非常不服气，气呼呼地说，听说你们要选老张当主任，他的技术根本不如我，为何不选我？其实，就从这句话，就证明老赵不太合适，即使要质问上司也要策略。
我心平气和地对他说，这样吧，我这里正好有两个新项目，你和老赵挑一个，组建一个项目组，早一点完成任务，至于选主任的事情放放再说。老张让老赵先选项目和团队。结果一个多月，老赵到我这里七八趟，每次都是这个员工技术不行，那个员工不敬业，怨声载道的。后来几个员工也找我，不想在老赵手下干，他要求太苛刻，要求我们每个人做出的图纸，都必须像他一样，他就是一把锤子，看我们谁都像钉子。
一个月后，老张带着团队请我们吃饭，说是要庆祝一下项目成功，聚会上，老张给每位队员敬酒，大家都喝得很开心。老赵这边的项目，只推进到一半。其中还辞职了2位老员工。老赵天天加班加点，把每一项环节都把在自己的手里，队员最后都形成了依赖，老赵怎么说就怎么干，老赵不说就不动作。老赵自己加班加点，每个细节都下指令，员工接任务也非常消极。
老赵经常抱怨，他自己挑的员工都看走眼了，没有一个行的。没等老赵干完项目，我们搞了一个推荐测评，老张得票第一，老赵的票数很低。我们宣布了老张的任职决定。老赵不服气，我给他讲了三点：一是当领导首先要带队伍，而不是自己干。二是当领导要有组织协调能力，把团队组建好，把每位员工需要的资源组织协调好。三是当领导要会用人，把每一位员工的优势发挥出来。
如果更高层次的领导者，还需要战略眼光，能带领企业闯出天地，等等。下面，谈谈我的理论观点：第一，如果是基层管理者。比如，就是一个带领十几个人干活的“小头儿”。技术能力的权重比较高。可以重技术，轻管理。说句难听的，他带着干就行了，下属干不了的，或者故意刁难他的，他加班加点自己顶起来就行了。这种基层管理者，要具备现场解决实际难题的能力，靠技术能力让下属服气。
上级考核基层管理者，就一条，能不能在规定时间里完成任务，至于任务怎么完成，是基层管理者的事儿，员工不干，你自己就要顶上。第二，如果是中层管理者。比如，像老张和老赵争的这个位置。技术能力的权重已经降到一半以下了，带队伍的能力占80%。因为你带一个几十人以上的大团队，就不能自己干了，你浑身是铁能打击根钉子？你一个人的贡献能比一个团队的大？当然也要懂技术，但不需要是技术第一名，懂技术和业务流程够用就可以，让一般技术问题骗不了你就够了。
中层管理人员，更需要懂管理，懂用人，懂人性。第三，如果是高层管理者。比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。
达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。
比如，日本的一些著名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。
第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。
但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。
比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。
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