回答这个问题，从下面几个方面来讲解：在我的回答中文章中，有一遍“如何做好一个优秀的班组长”，里面有关于班组长应具备的素质，班组长日常管理工作内容，以及管理技巧，这里从另一个角度来讲如何搞好班组管理工作。（5）做好工序衔接。
班组长如何做好人员管理？
诚邀，我以前在公司上过班，当过组长，班长，主任，经理！当班组长要维护和员工的关系是一门大学问，如果处理不好你就会永远停留在班组长的职位，因为上面有主任经理安排的生产计划，下面要协调员工生产，我的经验就是和员工不要以上下级关系相处，说实话都是出来上班的，没有高低贵贱之分，万以一个倾听者的身份相处，只有做到了解员工需求，并适当满足，才能和他们打成一片，为员工争取到应该得到的利益，并申请额外福利，当所有员工和你打成一片的时候，安排生产计划很容易，要了解员工的难处，并解决。
到这个时候就是你升职加薪的时候了！班组长是个"麻雀虽小,五脏俱全"的集体,值班长作为领会车间工作意图并具体实施的最基层的管理人员,在生产中起着至关重要的作用,下面根据自己的经历谈谈对值班长工作的一些认识。作为一名值班长应德才兼备值班长做工作应是从班组和车间的整体利益出发。所有规章制度和工作计划,员工落实与执行的质量与值班长的工作都有直接的关系。
如何使员工自觉遵守规章制度,完成工作计划?作为一名值班长,首无应以身作则,要求员工要做到的自己先做到。其次,值班长处理事情要公平,班组内的事情要抛开私心杂念。值班长应避免轻易许诺,如无法兑现,对值班长的威信将造成很大的影响。第三,值班长对员工所反映的问题应及时做出判断并提出处理方法。第四,关心员工生活,为员工解决实际问题。
如何做好班组设备管理工作？
一、组织培训： 对操作工人、班组设备员、班组长组织培训，培训方式可以采用集中讲课，岗位练兵，师带徒等不同形式。经过培训达到应知、应会，然后进行理论知识和实际考核，合格者发给设备操作证。 二、开展设备群管活动： 班组设备管理是设备群管理的基础，每一班组应设立不脱产的班组设备员，广泛开展群管活动，定期进行检查考核，是设备管理真正建立在全员保证的基础上。
三、定期进行检查、评比、奖罚： 班保养由班组设备员每天逐台检查记录；周保养由班组长和班组设备员每周末逐台检查记录；月保养除共同检查记录外并报车间，车间结合月奖金分配进行奖罚，但必须奖罚分明，有奖有罚并公布于众。 四、做到三勤： 设备管理的落脚点是班组，作为企业的一个基本单元，班组的工作内容绝不能忽视，精心维护设备、认真执行操作规程、保持工作场所的整洁、有条不紊地做好安全生产工作，就必须“勤检查、勤加油、勤打扫” 1.勤检查： (1).班前检查： 上一班的生产记录本; 设备点检表中是否有设备损坏或维修记录 开机后要特别留意维修过的部位运转和状况是否正常 (2).开机前检查 检查设备的各仪表显示是否正确，有否异常波动 开机前空车运转一段时间，检查运转是否正常，有无异常声音，个传动部位连接是否可靠，操纵件是否灵敏有效。
(3).生产过程中检查 操作人员对运转中的机器设备要及时努力做到“一看、二摸、三听” “一看”：认真观察设备的运行情况 “二摸”：经常用手去摸各个套及传动部位的温升是否正常 “三听”：用耳朵听听机器的运转声音是否正常，如果异常要立即报告班长，并寻找出声音的来源。 (4).班后检查 班组长在班后检查机车的卫生情况及易损部位的磨损情况 2.勤加油： (1).开机前检查各润滑点检查补充润滑油； (2).每班为摩擦部位加油 (3).每周加油检查油路是否畅通 (4).定期、定量、定质、定人、定点。
如何搞好班组管理？有什么技巧？
回答这个问题，从下面几个方面来讲解：在我的回答中文章中，有一遍“如何做好一个优秀的班组长”，里面有关于班组长应具备的素质，班组长日常管理工作内容，以及管理技巧，这里从另一个角度来讲如何搞好班组管理工作。首先要明确什么是管理。什么是管理？管理是指通过四个基本技能“计划、组织、控制、领导”，合理利用公司拥有的资源，实现公司目标的过程。
要把班组管理工作做好，就需要先对照自己，看上述四项基本职能自己做得怎么样？我们管理的对象是什么？从管理的概念可以看出，我们管理的对象就是拥有的资源，主要是人财物信息时间其中，人是我们班组长管理的主要对象，同时人也是最复杂，最难管理的对象；时间是最稀缺的资源，管理就是要抢时间，生产效率，产品交付这些都关联到时间；信息也最容易忽视的因素，班组长一定要把跟自己生产相关的信息都抓到自己手里，关键时间节点要明确清楚。
我们管理过程中的三个层级下面讲一下管理过程中遇到的三类人，我们怎么处理：直接下属：直接下属是天天接触到的，我们在管理的过程中，最直接有效的方式就是下达指令给他们，要求员工严格执行，这个最快速有效的管理方法。平行的同级同事：班组是执行单位，其他部门是为生产部门服务的，也就是说班组的工作需要其他单位来协助解决，这里最有效的方式就是 沟通、协调，使生产问题得到快速解决。
上级主管：当我们遇到的问题无法正常推进的情况下，要积极主动的向领导汇报，让领导协助我们去推动解决，很多的班组长不愿意或者不善于向领导汇报。班组管理的工作内容这里讲一下几点班组管理的重要内容，有助于你梳理平时工作，交接班工作：这里有几项内容，人员出勤；产量报表；设备交接；工作进度交接；生产进度管理：每两小时确认一次产出情况；异常品及时确认和协调解决；现场管理：5S现场稽核；设备使用情况和员工纪律；生产效率；辅料领用和消耗；异常处理进度；安全生产。
物料管理：物料的分类（生产原材料、生产辅料）；物料的领用；物料的使用；物料的储存和盘点。员工培训：入职培训，上岗培训，安全培训，特殊技能培训，新产品培训班组长管理的几点观念谈论工作可以用温和的语气，但是必须严格执行奖罚分明，要把奖罚的理由说清楚，让员工知道错在哪里？对于知错不改的员工要重点关注对于自己线体发生的问题要先自己协调解决，同时向上级领导汇报对于下属的指令要明确，不能模凌两可，也不要让员工去自由发挥班组长不能怕管事情，越不管的事情就会变得越麻烦遇到事情不能优柔寡断，瞻前顾后考核的指标一定要讲清楚，让员工知道游戏规则以上是班组长管理的几点建议，希望能有所帮助，大家对于班组管理有其他的疑问可以留言。
班组长现场管理技巧与 改善实务训练 (如何做好班组长管理)？
班组职位不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。一、班组长的5个角色（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量 指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价 者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。（3）桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。
（4）同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。（5）助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。二、班组长的6项使命（1）完成生产任务。
领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训 和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。
（4）安全防范。开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。（5）做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品质量和服务质量。三、班组长的7种类型（1）生产技术型生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
（2）盲目执行型盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了,下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。（3）得过且过型在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的,上级要求开 班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有信。
（4）劳动模范型劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
（5）哥们义气型擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。（6）事必躬亲型样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。
你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新 司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有 效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
（7）外科医生型这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。 大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。
一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。四、班组长的8条权限（1）有权指挥和治理本班组的生产经营活动。（2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。 （3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。（4）有权拒尽违章指挥和违章作业。（5）有权向上级提出对本班组职工的赏罚建议。
（6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。（7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。（8）有权维护班组职工的正当权益。 五、班组长的9条戒律班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住： （1）不要说“我办不到、实在伤脑筋”这类的丧气话。（2）不要说“不知道、我帮不了你”等话。
（3）不要说 “不行就走人、政策向来如此”。（4）不要在手下员工眼前抱怨上级领导。 （5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。 （6）不要感情用事，要心绪稳定。（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自 弃，勿轻言认输。 （9）不要处处为部下护短。
假如你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无 恐，你的上司和同级就会以为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。请记住，作为一治理者，让下属满足只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，员工承担他应当承担的责任。六、班组长的10种能力（1）专业技术能力班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。
具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练把握与生产操纵要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术困难，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判定。（2）目标治理的能力班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数目目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，进步员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。
（3）解决问题的能力班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题,找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。（4）组织授权的能力能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体职员的能力，同心协力，使部分运作达到1 12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥 班 组成员的积极性、主动性。
不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、长大和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。假如什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁。（5）交流倾听的能力交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气，有助于构筑良好的信赖关系。
对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑 才会提出建议，假如你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失往创造的信心。善于倾听最少有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚; 二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此 事，何乐而不为？（6）幽默风趣的能力幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。
幽默的治理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可负气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。如:小王:头儿还加班呀，快热死了。班组长：走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧？ 一句话 让员工感到很亲切，觉得你和他没有间隔，假如你跟他一本正经地说：小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。
那么这名员工以后尽对 不会再与你开玩笑了。（7）激励减压的能力激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更轻易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的治理，变要我做为 我要做 。优秀的治理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。（8）指导培养的能力班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之 处，以此来进步他们的工作劲头。
比如，碰到困难时老师是不会先给学生 答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。（9）自控和约束能力当你成为一名治理者后，你的情绪会影响到你的下属及其它部分的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，治理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的优点和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现一会晴天一会下雨的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。
能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违反做人的原则。（10）回故和总结能力要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升治理水平。正确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地回故总结出来，让员工便于有条理地往执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其它能力只占40%。
结语：班组长，即我们常说的兵头将尾 ，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接治理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长 、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导 。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和治理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
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