有些企业即使查出的问题,也没有建立绩效考核档案,仅仅是通报、整改,没有形成有效地反馈机制。考核结束后,没有及时与被考核者沟通联系,分析问题,查找原因,共同制定改进措施,导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求,没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制,执行力大打折扣。
如何做有效的绩效反馈？
现如今,回顾很多企业实施绩效考核的结果,并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看作是没事找事,企业管理人员在执行过程中更是举步维艰,视之如噩梦。难道绩效考核就错误了吗?当然不是,绩效考核的本身是为了更加规范员工的管理,对于员工激励也是有所帮助的,可见,绩效考核在落地的过程中出现了问题,那么如何才能实施有效的绩效考核就成为企业管理者关心的重点。
此时,绩效考核如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。一、企业绩效考核中普遍存在的问题1、绩效考核指标的设置存在偏差我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链,指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中,有些工作无法完全量化,导致考核者不能准确评估。
对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,许多企业考虑得并不周到,缺乏定量判断,定性判断多。比如就工作态度来说,什么样的工作态度可以称作是“好的”,什么样的工作态度可以称作“一般”,不同的人会有很不一样的看法。与此同时,考核只注重指标、任务的完成,而忽视了基础管理、服务工作,与企业实际结合不紧密,操作性、实效性不强,无法从深层次上发挥激励的效能,甚至会使员工产生抵触情绪。
2、绩效考核标准不清晰,主观性太强考核标准应该根据员工的工作职能设定;应该建立在工作分析的基础之上,确保绩效评价标准是与工作密切相关的;应该设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨,就无法得到客观的绩效评价结果,而只能得出一种主观的印象和感觉。比如,有的评价者非常严厉,而有的评价者则非常宽松;一些员工水平一般,却得到很高的评价等级,这就很不公平。
3、绩效考核流程设置出现问题,沟通不完善企业在开展绩效考核工作时,经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上,而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究,也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题,也没有建立绩效考核档案,仅仅是通报、整改,没有形成有效地反馈机制。考核结束后,没有及时与被考核者沟通联系,分析问题,查找原因,共同制定改进措施,导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求,没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制,执行力大打折扣。
同时,由于绩效考核一般到月底或年底兑现,只关注考核结果,事后管理,而忽视了对过程的管理,使绩效考核流于形式。4、绩效考核评价体系并没有真正的建立从上述绩效管理流程的分析中我们看出,绩效考核仅停留在考核层面上,没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系,在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩,绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位,未抓住绩效管理的根本,绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价,导致绩效考核“做到怎样就是怎样”,毫无目标和改进措施,企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
二、提高绩效考核有效性建议改善绩效考核管理体系,是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此,必须在实践中不断创新思路,查找考核难点,以务实、客观、公正的态度分析解决问题,努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系,最大限度的发挥绩效考核的作用,不断提高员工工作积极性,以此来确保企业项目的顺利完成。
通过上文对存在问题的分析,我认为可以从下面几个方面分阶段着手,改善企业的绩效管理。1、绩效前馈控制(1)树立绩效管理的思想,明确绩效考核的目的。现代管理理论认为,考核是对管理过程的一种控制,其核心管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效,并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和业绩。
同时,考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。主管了解绩效考核的目的有助于绩效考核的顺利开展;员工了解绩效考核的目的可以消除自身的恐惧感,对未来的发展有一个明确的规划。(2)在设计绩效目标和拟订绩效计划时,应以企业战略为导向,以完成组织的任务为绩效管理的目标,建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块,并落实到一个最直接的部门,把任务分解到每个部门,成为最直接的部门考核指标。(3)科学设置绩效考核的指标,注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力,建立一套科学有效的考核指标体系,杜绝同一化、公式化,追求个性化、实效性。
要对员工岗位、工作能力等进行有效分析,将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来,加强部门、员工沟通,合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举,对工作绩效可以用数字衡量的,尽量进行量化,并减少在绩效考核中所占的分值比重,而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作,则应从定性上下功夫,在保持稳定性的基础上,灵活调整考核指标,增加基础工作的考核分值比重,使考核工作着眼于基层基础,利于夯实根基,推动企业各项基础管理工作上水平。
2、绩效过程控制(1)选择正确的考核方法和时间开展绩效考核的方法有许多种,但每种方法都有其优点和不足,在选用的时候要根据考核的目的、对象成本等具体情况,选择最合适有效的方法。比如强制分布法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现,是被考核者“对号入座”,鼓励先进,激励先进。又如360度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效、周边绩效,其结果更加客观和公平;可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通,促进组织的和谐健康发展。
量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法,淡定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加管理运作成本和组织成本。绩效考核的成本跟企业规模的大小也有一定的关联。考核时间要根据不同的工作性质制定,特别是两次考核之间的间隔应当适当,既不宜过长,也不宜过短。就销售部员工的绩效考核来说,考核周期一般有周考核、月度考核、季度考核、年度考核。
多数工作的考核周期为一年一次。(2)加强对考核者的培训由于不同考核者在理解力、观察力、判断力以及个性倾向等方面存在着一定的差异,因此,在考核方案的实施过程中,人力资源部必须对企业中主要的考核者进行认真培训,使其深刻了解整个考核方案。对考核者的培训,主要包括以下四个方面:第一,组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准在这一过程中,不仅要让考核者从字面上了解考核内容和评分标准,还要保证考核者深刻理解考核指标的设计思想,以及每个考核指标的的具体含义。
第二,列举出典型的考核错误在考核培训中,人人力资源部必须向考核者强调考核中常见的一些典型错误,例如过宽、过严、对所有被考核者打分趋于一致、不能合理体现差别以及考核时抱主观偏见等,并向考核者讲明发生类似错误的严重后果,以及最大限度地保证考核的合理进行。第三,提高考核者的观察力和判断力在进行考核时,考核者总是依据自己对被考核者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价,因此,必须通过对考核者认真简洁各项考核指标的含义,使其抓住对被考核者进行日常观察的侧重点,从而提高歧义句有关信息进行判断的能力。
第四,加强考核者对绩效考核工作的重视和投入在考核过程中,出现考核错误最多的人往往是那些对考核不够重视的人。他们往往对考核不认真、不投入,应付了事。因此,必须通过对企业高层领导的重视以及人力资源部门的宣传和要求来加强考核者对考核的重视和投入,以保证工作绩效考核的有效实施。3、绩效反馈控制绩效考核的一个核心就是沟通,而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。
在整个绩效管理循环中,每一个环节都少不了沟通。通过绩效沟通和反馈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面。同时,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。及时消除是实际效过程中的障碍,保证员工能够顺利地实现绩效。除了已经强调过的沟通,还有以下两个方面需要注意:一是反馈应该及时,把握最佳时机,内容要具体,避免空泛的陈述;二是注意对员工投诉的恰当处理。
通过调查,制定合理的解决措施。4、绩效改进阶段绩效考核的结果首先要与分配制度相分离,建立以任职资格为基础的全面绩效评价体系,再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励,变负向激励为正向引导,不断提升员工的能力和工作绩效水平,使绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切联系。总而言之,绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容,对提高组织绩效、开发团队和个体潜能,使组织不断获得成功具有战略性的意义。
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