想让这部分员工与企业共同发展，最好的办法就是用企业的理念目标指引他们。企业要建立清晰的理念目标，包括企业的使命、愿景、战略规划等，并将企业未来的这些远中长期目标与这些员工的诉求牢牢的绑定，从成就感、价值感上激发这些人努力的热情，效果会非常明显！。
如何实现企业与员工的利益共同体？
企业想把产品做好做精，特别是创新智力型企业利益共享很有必要每每看到或听到日本德国的产品做得很精致，他们的产业工人有着无以伦比的工匠精神；而美国的硅谷以高科技著名于世。这里问题就出来了，他们的产业工人或研发技术人员与我国的同行有什么不同？他们的老板是靠什么管理方式激发出这种无以伦比的工匠精神和创新精神的？是不是和我们民营企业主一样：‘’公司就是一条船。
当你加盟了一家公司，你就成为这条船上的一名船员‘’。听到些话，看到这些宣传，我总感觉这里边有些苍白，有些无力。可能很难达到让一个才华横溢的青葱少年下决心一辈子服务于一家公司的。德日为什么做到了让一个才华横溢的青葱少年一生只服务一家公司，不离不弃，把毕生都贡献于一个公司，什么秘决，什么绝招，我想无非是利益共享！我在网上看到，日本有一家最小的上市公司，工人也都有配股，这样我理解了他们为什么能把产品做到极端精致。
看过电视剧乔家大院的朋友都知道，里面有身股，配股的做法。利益共享，关键是老板舍得说到利益共享，说老实话，有很多老板实在舍不得；当然也有些老板也仿校雷军的做法，搞个什么十八罗汉之类。但最后还是各奔了前途，这家公司，我是说得名道得姓来的。说穿了还是在玩套路。真心诚意地搞利益共享，共享得成功的要数华为！因此，利益共享。
关键的一关是老板自已舍得，真心诚意地搞利益共享，而不是把利益共享当套路，当权术，其次才是共享的方式方法问题。怎样搞利益共享作为老板来说要搞利益共亨，有一些前提条件：一，共享的圈子如果是小圈子的利益共享，这里就牵涉到各个成员的互补性，各个成员单独都有可能是某个方面的达人，单靠个人很难形成一个企业所要求的完整战斗力。
靠利益共享链连接起来，形成一种较完整的组合。这里牵头的人很重要，要有目光，有远见，又要能整合人。象雷军，就是一个比较成功的典范。二，评估真金白银最好评估，故民营企业有很多公司为张三出资多少，李四出资多少，合在一起，做公司，这种企业倒是很多。一牵涉到技术，能力这种软实力的东西，它们的价值评估却很是困难。
这种软实力的东西的评估在西方应该比较成熟，他们的科技发达，也应该有这方面的因素。在国内对这些软实力的东西的评估较欠缺的前提下，如何正确评估这些软实力的价值也关系到利益共享的成败。三，互信与制度在前两项敲定后，就等于利益共享的基础。接下来，就是如何建立互信：互信有心理互信和法律互信，心理互信是基础。但长久的公司利益共享光靠心理互信很难保证长久的利益共享组合，因此，还要建立法律互信，这里牵涉到了合同，和司法公证等。
公司不仅是经济利益的组合，同时它是一种组织，是组织就牵涉到权力分配、义务分配和运营制度。四，大圈子利益共享制度更是保证大圈子利益共享制度更是保证，这种是一种高超的顶层设计：这里牵涉到服务年限，贡献评估，管理的有级的评估，技研的有含金量的评估。好的顶层设计，会使员工积极上进，差的顶层设计可能流于形式或成了‘’套路‘’。
如何让一个企业员工与企业能够共同发展？
在企业里，员工的表现也符合80:20原则，80%的员工是属于三点一线式的表现，这部分员工没有太多的想法，出来工作就是为了赚钱的，只要我工作一天，企业就给我一天的收入也就好了。另外有20%的员工，是有想法的，他们不只是简单的到企业赚钱，而且除此之外还想学到技能、获得发展等。所以这部分员工的表现也不一样，做事积极认真、吃苦耐劳、没有怨言...。
企业要能识别这部分员工，他们是企业未来发展的中坚力量，要有目标有计划的加以培养。想让这部分员工与企业共同发展，最好的办法就是用企业的理念目标指引他们。企业要建立清晰的理念目标，包括企业的使命、愿景、战略规划等，并将企业未来的这些远中长期目标与这些员工的诉求牢牢的绑定，从成就感、价值感上激发这些人努力的热情，效果会非常明显！。
如何带领团队员工更好的配合企业战略变化？
企业战略的变化不会“硬”着陆，它会在全面投入进去新的战略时，会找一群能力和素质可以、愿意挑战现状和拥抱变化的人组成一支小分队，这个分队一般都是7-8个人，不会超10个人。让他们在前方的迷雾中去“探路”——他们在努力寻找能为新企业战略“软”着陆的执行方法和计划，在测试中总结要点和风险，并往高层所构想的方向奔去，但其不把执行的方法限死，想办法克服执行中的困难，总结出所需要的关键条件和资源，并积累测试的数据和结果向高层汇报，这时高层会根据未来的战略布局和测试的真实反馈去做决策：我们要否要全身投入到新战略变化中去吗？这样做需要多长时间、人力、金钱呢？这样做又是为了什么？如果要成，会对企业得到什么样的帮助和好处？这些高层们都会经过激烈的讨论后，拍版做决定的。
相信就会看见，但你相信这将在未来会发生吗？很多人在面对企业变化的时候，往往是对高层管理者所描述的未来画面表示难以置信，会认为他们是在画大饼，实质你有没有认真地思考一个问题：你自己会相信吗？当你带着对新想法和新事物的否定和抗拒时，实质你是在拒绝变化，寻求一切可确定性的东西：这样你就能看得到你把确定性的东西做好后，能测算到自己可以拿到的薪水，规划未来的生活品质，还能看到自己的职业之路——这一切都是如自己所想的，自然会喜欢上这一切。
实质上，我们根本不敢相信的原因，是因为害怕不确定性——怕它带来的变化让你无所适从，甚至让你的收入、职位下降，以致于你致力不让这些变化这么快到来，甚至掩耳盗铃——只要我沉迷在以前的努力工作中，我就能得到自己预期的一切。事物总是在变化的，未来也是充满不确定性的，但你认为不确定性、变化才是常道，与其等待变化的到来，被动地去接受了改变，还不如主动出击，在变化中积极应对，在变化中找到关键节点并将它做到极致，那么就容易通过高效率的杆杠来撬动整个战略变化，使其事倍功半。
而在找到这个关键节点之前，你需要做的就是在不确定性中不断地大胆设想，小心验证，执行上不断地做尝试，保持越挫越勇、平常心的心态去做事，自然找到通往未来的路，但前期你必须得相信这事能跑通才行，而不是质疑这描述是行不通的。比预算和计划更重要的是，要先要找到合适的人来做新战略落地执行选择合适的人来到你的团队，意味着你有一个好的开始，那什么样的人属于合适的人呢？在过去有着丰富的工作经验，且关注新事物、愿意主动拥抱改变的人这些人在过去有着丰富的工作经验，并且有成功的经历，但是他们不死守着过去的成功法则，更愿意去挑战现状，用发展的眼光去看待和处理当下的问题，他们能借用以前的成功经验，放在当下的新事物中去，如果在测试中有遇到不合适或不凑效的，就立马用新的方法去做，直到预期的效果做出来了，这种是既能瞄准目标，又可以执行到位的员工。
他是面对未来不确定性无所畏惧的“智多星”，更是一位有管理能力和影响力的领导者。管理高层做的事只是定了方向，而需要一位睿智的中层管理者去把这件事办成。他深谙激励他人和通过他人拿结果之道，相信这事总有办法解决和落地的，如果有必要，会站在一线，自己亲自上阵，通过执行拿到结果，来向他的下属证明是可行的，并给他们的工作开展给出相关的建议，帮助他们也拿到结果，然后在后期会慢慢地放手，让具备能力的下属去做，自己退在幕后想办法怎样把业务规模化做大营业额，怎样培养更多能拿出公司预期结果的员工（包含招人和培训人），以及考虑整个业务的瓶颈在哪里，会对一些问题提前预防，使业务进入稳定的轨道，且把新业务推进增长期。
在团队内进行信息分享，大家讨论新业务运营凑效逻辑框架有哪些？在我们分配各项工作下去后，大家获得的信息是不对称的，而为了让员工们高效地工作，我们有必要把自己得到的信息都共享出来，让大家知道全面、全局的信息是怎样的，然后修正自己的执行动作，或者说是怎样配合其它人，使得双方的工作更高效，更容易出预期的结果，与此同时，还要集思广益，针对挡在面前的一些难题，大家开诚布公地讨论，站在不同的思想和角度上，给出相关的解决办法和建议，再由管理者拍版到底用哪个解决方案会更适合当下，没有最佳的解决方案，只有更适合当下、更接地气的方案，才会被采纳。
作为管理者，你要知道没有十全十美的解决办法，也没有一劳永逸的解决方案，只有不断地对现在的工作情况“修修补补”——持续优化，才能让公司的新业务越跑越顺。另外，这个管理者也要对下属们的工作进行反馈：他们做出来的效果怎样？因为管理者关注的是整个大画面，而员工只关注属于他们的一小块，这时你要对他们的各小块工作效果给出工作上的反馈，可以是正向的（好的反馈），也可以是负向反馈（不好的反馈）。
好则好在哪里，用数据说话出来，并且让各同事发表各自的看法：他做出来的结果、对你的协助和工作的支持有帮助吗?如果没有，你希望他们怎样做呢？大家都拿出来讨论，然后互相协调，共同向着目标继续出发。你不能靠人来堆业务，更应该要借助信息化系统和外部合作伙伴的力量上信息化系统是必须的，它不仅能解决人手的问题（用5个人做10个人甚至更多的活)，还能降低用人成本（系统维护成本相对来讲会低），能保持数据的准确性和及时性（只要会正确输入，就会有正确的输出），还能积累一笔财富——这些数据会产生价值，就看你以什么样的商业模型去做数据分析和挖掘了，它可以作开新业务和新产品的依据，它也能解决工作范围、工作职责和工作时效的问题，可以发现问题点卡在哪里并加以调整和改进，也能促进信息的传递和沟通，不会产生一些信息误导，这些都是基于信息系统录入正确、不会经常出错的情况下产生的积极作用，当然系统维护的成本也会低于用人成本（拉长时间的维度来看是的，短期内可能用人成本会比系统成本更低）。
我们会对新业务跑顺后，做价值链分析，看看哪个环节的投入和产出比更高，重点做好与跟进，哪些环节只是增加成本而不直接产出价值，我们就要考虑自动化或直接把这块业务外包——从成本和效率上去做分析考虑，并且还考虑对接的问题，使得我们在保持合理的成本同时，能让效率再扩大上去，这也是社会分工后的企业合作共赢方向——你不可能把全业链都得自己亲自做，反而精力会分散，啥都没做好，但可以把自己一些不重要、只产出成本的业务外包给第三方来做，通过他们的专业输出，得到自己预期的结果。
当你的团队转型成功了，你就向高层和其它同级别的管理者分享你的经验、工作心得、转型历程和做法给到其它团队，让他们看到这是可行的，可以仿效的，把你的转型历程、怎样做和工作结果汇总一下，向高层管理做汇报，向同级别的管理者分享经验，使他们也加入转型中来，这时你可能会有新的任命——协助其它团队转型成功，或者给你更大的管理职责去做事。
这是为什么？有的人先展露自己的才华，先创造吸引人的机会，再加上远大的抱负，就会知道自己的短板在哪里，一个人能做什么和想做什么之间的差距，只有通过学习来缩小，学习可能需要付出艰辛的努力，但一旦完成了学习并在实践中得以运用，随之培养出来的工作风格就会逐渐稳定下来，而得到的机会会比其它人多，从而能步步高升。
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