6、施工进度的管理进度管理是项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证。5.2、质量管理质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，是施工企业的生命，是企业立足市场的基石。在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。
如何做好工程项目管理工作？
用事实来说话，来看一下具体的解决方案吧！轻流作为一款定制化系统搭建平台，能够根据建筑行业的实际的需求，快速地创建一个不同场景下的表单，同时能灵活地设计一个流程，轻而易举地解决了让人无从下手的事。比如建筑工程项目中的采购订单管理。1、快速创建采购订单根据采购的需求，可以自己设计采购的表单，包括采购的物料的名称、数量、供应商、金额等基础信息。
2、灵活设计采购流程一个采购订单完成后，需要经过部门经理的采购审批，如果审批通过后，就可以抄送采购部的负责人进行采购了。3、实时查看采购进度当一个采购订单发起后，我们可以通过采购的订单数据中查看此笔订单的进展，同时当项目数增多时，可以对多个项目订单进行全程的把控，让你从全局的视角推动项目的执行。一个好的建筑工程管理软件需要能有效地帮助项目管理者实现在不同的场景下高效地完成订单从创建到完成的流程化管理，如果你还不知道如何解决问题，来免费试用一下轻流，感受一下强大的采购订单管理软件是如何帮助朋友你解决问题的吧！。
如何做好弱电施工项目管理工作？
你好，感谢你的问题，我一直在从事弱电行业，项目接触了很多，所以就我的工作经验聊一聊吧。其实和其他项目相比，弱电项目是有一定的特殊性的。首先，合同额不会太大，一千万以上就算是大项目了。这和土建、装修或者机电安装相比，确实有点湿湿碎，因此，这也决定了弱电项目部成员不会太多，三四个人做一个弱电项目很常见，根本不会配齐八大员各司其职。
其次，事情很杂。业主和监理那里的项目管理流程要走；和土建、装修、强电、水电安装、消防、电梯、暖通要协调工作界面、工序交接和设备接口；公司那边还有各种汇报和沟通；和各个子系统的供应商还要协调系统方案、设备采购和调试配合；最后还要管理施工队。项目部就那么几个人，还有打酱油的，所以弱电的项目经理都是忙到飞起，当爹当妈，跑来跑去，电话不停。
想要像大项目部的经理那样只把控总体，每天工作就是开开会喝喝酒是不可能的。最后，在整个项目的施工序列中比较靠后，入场晚、工序靠后，方方面面受制于人。施工工作面的问题、供电的问题、管路打架的问题、楼板开槽开孔的问题、临时用电、施工电梯这些事都很让人头疼。往往是前期汇报问题业主监理没人解决，都忙着主体呢，工作一再延误；而到了后期，主体忙完了，卡着交工的期限了，业主和监理又调头死催你一家，拼死赶进度。
这些就是摆在弱电项目经理面前的现实，所以一个项目上方方面面都能搞定的项目经理，真的非常不容易。关于弱电项目的工程管理，我之前做过一份思维导图，放上来，就不细说了。道理大家都懂，都知道项目要管安全、质量、进度、成本、合同、资料，但是为什么很多时候还会做不好呢？我说一下自己的体会，有些细节大家要做好：1、弱电项目的前期设计很重要，真的，前期准备工作做好了，后期会很轻松。
此时项目经理的主要工作就是组织做好合同评审和深化设计、施工组织设计。招标文件和合同是有坑的，投标时大家不会在意，为了中标无条件满足所有要求，等到项目经理进场，就是填坑来了。重点审查设备的技术指标和变更管理条款，尤其是有些设备指标和业主的小心思有千丝万缕的关系的，一定要甄别出来。我就见过项目上匆匆忙忙把设备买过来，结果不合业主心意全部退换的。
变更条款也很重要，有些弱电项目就是靠变更才能赚到钱，而还有些项目则根本就不允许变更，那又出现一个问题：设计有缺陷，不变更根本实现不了。那这个问题就要提早发现，拉着业主和设计院一起解决，别拖到后期，想解决都解决不了。深化设计就更不用说了，后期施工全指着它呢，项目做得好与坏，和深化设计的质量是有很大关系的。
很多人不重视施工组织设计，都是为了完成任务搞搞复制粘贴，这样是不对的，用心做好一份施工组织设计，其实就是把整个项目实施在脑海里预演一遍，如何组织、如何计划、如何施工、如何控制质量、出了问题如何处理，做到心中有数。2、管理好供应商，不要被忽悠。弱电项目和供应商的关系是，有时是在一个战壕里，有时又尿不到一个壶里。
现在不靠谱的满嘴跑火车的供应商太多了，前期做方案和设备选型的时候，他们啥功能都能实现，就差不能造航空母舰了，有问题有缺陷却不提，捂着憋着；等到签了合同，设备到了现场，这个不行那个实现不了，尼玛~~~哭去吧！所以一定要利用好签合同之前当爸爸的这段时间，拉着供应商仔仔细细的把产品梳理好，细节都考虑到，拟好合同条款（技术合同主要是产品指标和功能、商务合同主要是交期和付款），总之项目做完之前，一个都不能放跑。
3、做好库存管理，弱电项目上设备多，要做好管理，入库、出库、定期盘点，安排个负责的人专门管理。否则前期粗放了，后期就是这个找不到了那个少一点了，耽误工期，还不好和公司解释。4、管理好施工队。现在弱电公司都有长期合作的施工队，可能价格稍高点也无所谓，就是因为信任，图个靠谱和省心。遇到个不靠谱的施工队，那感觉真是好嗨呦。
我碰到有个项目就是，请了一群二胡卵子。不靠谱到什么程度呢？每次他们去库房拿东西，就跟抄家现场似的，东西乱扔乱放；线缆放不到位，要么就是预留个几十米甩在那里，还不贴标签，乱糟糟的；无论交代什么任务，总会打折扣完成，不利索，让其他专业的项目部追在屁股后面催；设备安装孔的定位一点都不负责任，拿螺丝刀随便杵个窟窿就敢装设备，歪歪扭扭的毫无美感。
。。这种施工队趁早让他们滚蛋。还有就是，谈合同的时候，施工队老板会各种暗示各种利诱，一定不要下水，就算要下水，也要和熟人下水，否则后面就被兜进去了，管理会失控。5、做好自我修养，还是那句话，打铁还需自身硬。你懂技术，供应商就忽悠不了你；你懂安装，施工队就不敢炸刺；你懂规范，监理就不敢乱挑毛病；你懂管理，业主和公司就不会乱插手；你强硬一点，其他专业的项目部就不敢欺负你；这些都有了，项目部成员自然会服你，管理也会顺畅很多。
如何加强建筑工程施工管理工作？
建筑工程施工管理工作是指：从建筑工程项目立项开始，经过招投标、整体规划、设计、工程造价、施工、竣工验收、房地产及其他建筑专业的管理，最终保证建筑工程项目实现“质量良好、成本低、效益高”的根本建设目标。 1、当前建筑工程管理存在的问题 我国全面实行建筑工程项目管理工作的时间还比较短，而且相对缺乏系统、专业、深入的理论研究与探讨，导致了我国建筑工程管理工作中存在的问题、弊端、漏洞较多，急需得到有针对性的改进与完善。
我国建筑工程管理工作中存在的问题，主要表现在以下两个方面： 1.1管理体制不健全 管理体制不健全是尤为突出的重点问题之一。健全的建筑工程管理体制要设置功能齐全的项目管理部门和机构，并根据工作的实际需求分别配备数量不等的人员，以满足工程管理中各项具体工作的要求。但目前大部分建筑工程项目为了节省人员开支，大量削减工程管理人员，造成管理上的混乱，甚至多数人员身兼数职，缺乏健全的管理体制，使得工程质量得不到保障。
1.2管理制度深入性不够 中央和地方各级建筑行业主管部门出台的建筑工程管理文件和相关规定在地方上得不到落实，成为“一纸空文”，使得建筑工程管理制度浮于表面、很难深入，为此从以下几方面着手加强建筑工程施工管理： 2、加强组织管理机构职能 项目组织管理机构，实行垂直管理体系，逐级负责。对应于组织管理体系，公司对每个岗位有相应的职责标准。
公司组织成立现场项目经理部，采用项目法施工，实行项目经理岗位责任制。项目经理作为法定代表人在本项目上的授权委托代表人，是工程项目施工过程中的全面负责项目管理者。而公司总部的主要职责为：施工过程材料采购等的评审工作，定期召开协调会，做到有问题及时提出及时解决，以确保工程施工顺利进行；监督工程施工组织设计的实施情况，发现问题，及时向项目部提出。
3、落实项目经理责任制根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。根据合同和施工组织设计，组织现场日常施工，科学管理、合理使用、调配劳动力及材料、机具，并安排好各工种之间的施工搭接；根据工程施工总进度计划，编制月施工计划和旬作业计划，在制定施工计划的同时，编制详细的材料进场计划和设备进退场计划，经公司合同评审合格，签定材料采购合同。
4、落实安全文明施工管理 建立安全责任制和安全保障体系。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。加强安全培训教育，提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。
“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则。 5、施工现场技术质量管理 5.1、技术管理 公司技术管理以工程项目的技术管理为出发点和落脚点，全面完成工程项目的技术管理工作。在组织体系上实行从总工程师、项目技术负责人到施工班组的垂直管理体系，横向围绕项目的实施进行管理。公司技术部围绕施工项目派出技术管理人员参与到项目管理中去，现场管理人员在施工技术负责人的带领下服务现场、优化技术方案、降低工程成本。
5.2、质量管理 质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，是施工企业的生命，是企业立足市场的基石。通过质量控制，确保工程顺利的开展，控制质量成本，应强化质量意识，适当增加质量预防成本，控制质量过剩支出，努力减少因返工、停工等造成的质量故障成本。质量管理应从以下几个方面入手：材料控制、施工工艺方法的控制、机械设备的控制、环境因素的控制、施工工序的质量控制、成品保护。
严格执行“三检(自检、互检、专检)”制度。 6、施工进度的管理 进度管理是项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证。在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现。在施工进度管理中应根据施工组织设计中的进度管理目标编制各个阶段的进度计划，以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。
7、施工成本的管理 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制。在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。
8、施工目标组织控制 实行有目标的组织协调控制是基层施工技术的一项十分关键的工作。做好施工准备，向施工人员交代清楚施工任务要求和施工方法。尤其重要的是在施工全过程中按照施工组织设计、专项方案和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。
9、施工合同与信息管理 9.1、合同管理项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。
订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。9.2、信息管理项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。
如何做好工程项目的计划管理与执行？
项目管理是每个建设项目建立的基础。建设项目经理必须获得各种技能和能力，才能在项目中导航并与众多团队建立功能联系。建设项目不断需要变更，从这个意义上说，项目管理对于整个程序的稳定性至关重要。建设项目管理可以定义为从早期开发到完成的项目指导，法规和监督。建设项目管理的最终目标是在功能和预算方面完全满足客户对可行项目的需求。
建设项目类型繁多，例如商业，住宅，工业和重型民用建筑。建设项目管理的主要概念与预算和执行等技术参数紧密相关，但它也需要所有代理（利益相关者，承包商，社区）之间的牢固沟通。建设项目经理的角色建设项目经理负责从头到尾的计划，协调，预算和监督项目。简而言之，建设项目经理必须注意以下事项：汇总预算并协商成本估算安排工作时间表选择最有效的施工方法和策略与客户保持联系，解决与工作或预算相关的问题与工人和其他专业人士讨论技术和合同细节随时注意现场施工人员与建筑和施工专家合作承包商：作用和职责设计完成后，建设项目经理会选择项目承包商。
在某些情况下，即使项目仍在开发中，也会发生这种情况。选择基于与各种承包商的拍卖过程。有三种主要的选择承包商的方法：低价选择，最佳价值选择和基于资格的选择。承包商应能够处理截止日期，预算问题，公共安全，决策，质量管理，施工图，人力资源等建设项目管理：主要功能施工管理通常会扩展到许多不同的功能。其中最重要的可以总结为以下内容：1.项目目标和计划的详细说明，包括范围的确定，进度安排，预算编制，决定成果要求和选择项目参与者。
2.通过获取劳动力和必要的设备来提高资源效率。3.通过在整个过程中对合同，计划，估算，设计和施工的合法协调和管理，进行大量运营。4.有效发展代理之间的可靠沟通，以解决可能出现的任何冲突。建设项目管理的主要原则建设项目管理是一个相当复杂的领域，这已经不是什么秘密了。但是，有些基本原则是任何刚进入该领域的人都应牢记的。
一切始于项目所有者与承包商联系以招标。然后，对实施该项目感兴趣的建筑管理人员将向业主提出投标。投标将包括有关项目所有者为完成该项目必须提供的金额的详细信息。有两种类型的出价：1.公开竞标：公开竞标与公共项目密不可分。这是一个拍卖会，欢迎任何承包商提出报价。通常公开招标。2.封闭式投标：私人项目基于封闭式投标。
项目所有者将投标邀请发送给特定数量的承包商。在收到特定项目的所有投标后，所有者通过以下三种方法之一来选择承包商：1.低价选择：在这种情况下，兴趣的主要焦点是价格。建筑管理公司对完成该项目的出价是最低的。项目所有者选择最低的报价并继续进行。2.最佳价值选择：此过程将重点放在资格和价格上。业主在质量和金钱方面都选择了最具吸引力的出价。
3.基于资格的选择：当采用资格作为建筑管理公司选择的唯一标准时，采用本方法。资格要求（RFQ）正在帮助业主，以获取有关承包商的经验和项目组织能力的更多信息。合约类型选择程序完成后，还必须商定合同的类型。通常，有四种合同类型：1.一次性付款：最受欢迎的一种协议。业主和承包商为整个项目设定固定价格。即使事实证明该项目的总成本低于商定的价格，价格也保持不变。
2.单价：如果在事先确定最终价格时遇到客观困难，则首选此方法。项目所有者提供具有特定单价的材料以减少支出。3.成本加费用：成本加费用合同是承包商的最佳合同协议。最后，除了项目的总成本和承包商商定的固定费用外，其他任何不可预测的费用都必须由业主承担。4.保证的最高价格：最后一种合同与前一种合同相差无几。
关键区别在于在这种情况下不能超过的最高设定价格。项目管理流程招标过程已经结束，现在是该项目所有参与人员实现这一目标的时候了。通常，每个项目都有其标准的生命周期，无论其特殊特征如何。该结构可以分为四个基本阶段：1.项目启动在第一阶段，确定项目的目标和可行性。这是整个过程的关键阶段， 因为它可以表明该项目是否是一个很好的机会。
如有必要，进行可行性研究，并根据其结果发布建议的解决方案/计划。一切确定后，将创建项目启动文档（PID）。项目启动文档为施工计划提供了基础，并且是项目管理中最重要的工件之一。2.规划阶段在项目计划阶段，团队将挑选出所有要做的工作。这项工作几乎一直持续到项目结束。在计划阶段，主要优先事项是计划项目的时间，成本和资源。
基于这些要求，团队正在制定必须遵循的策略。这也称为范围管理。另一个需要准备的重要文档是工作分解结构（WBS），它是一个清单，将所有必要的工作划分为功能更小的较小类别（您可以在我们的施工计划软件中完成此工作）。一旦确定了预算，进度和工作，该项目几乎就可以开始了。这个真正重要过程的下一步是风险管理。此时，团队应检查该项目的所有潜在威胁，并提出可靠的解决方案。
最后，沟通计划也是必要的，因为它将在项目涉众之间建立有效的信息流。3.执行阶段在执行阶段，将建设项目管理计划付诸实施。通常，此阶段分为两个主要过程：执行和监视与控制。项目团队确保正在执行所需的任务。同时，将监视进度并相应地进行更改。实际上，项目经理将大部分时间用于监视步骤，并根据他所获得的信息来重定向任务并保持对项目的控制。
4.封闭阶段（封闭）该项目的最后阶段代表其正式完成。项目经理正在评估进展顺利，并指出任何潜在的失败。最后，团队执行项目报告，计算最终预算，并提供有关尚未完成的任何任务的信息。该项目报告结合对潜在故障的分析将为将来的建设项目提供有价值的反馈。项目进度可靠的调度可以消除在建设项目期间可能出现的许多风险。调度的主要目标是改善项目内物料和资源的分配。
这样，可以避免任何潜在的延迟，并可以确保所有不同方之间更好的通信。项目经理可以选择一定数量的不同调度技术：1.甘特图：毫无疑问，这是项目团队可以使用的最实用的系统之一。甘特图可以为您提供建设项目的概述，并让您了解遗留的或按时完成的任务。甘特图也是不可缺少的组成部分。2.平衡线计划：平衡线技术对于重复任务非常有用。
它可以在截止日期和有效分配资源方面提供出色的帮助。3.关键路径法：这是最流行的调度工具之一，它对资源的系统分配和时间线的准确计算有很大帮助。简而言之，关键路径方法可以有助于您的建筑项目更早或至少按时完成。4. Q调度：这种施工调度方法最近变得越来越知名，因为它允许项目经理按正确的顺序放置大量，有时是相互冲突的任务。
建设项目管理预算到目前为止，定义预算是开始着手建设项目时应考虑的最基本参数之一。成本估算可能是一项非常具有挑战性的任务，但如果正确完成，则可能是成功的关键之一。通常，项目经理应牢记四个基本参数：1.项目分析：首先要采取的行动是澄清即将进行的项目的不同目标和局限性。完成此操作后，您可以更好地了解要实现的目标以及要实现的目标。
2.预算估算：将项目的所有优先事项排好序之后，是时候结合固定的时间表来组织预算了。现在也正是向感兴趣的承包商招标的好时机。3.成本监控：建设项目一旦投入运营，就必须密切注意项目成本。您越早开始执行此操作越好，因为它可以让您在为时已晚之前发现任何潜在的资源滥用情况。4.会计：拥有高素质的会计部门至关重要。
与项目团队合作，他们将负责使所有财务协议保持按计划运行。建设项目的法律方面一个建设项目包含许多不同的细节。任何项目经理都不应该忽略的最重要的问题之一就是它的法律参数。准备充分的建设项目经理应始终能够就潜在的法律纠纷或可能出现的风险提供答案。这样，整个项目就得到了保护，并建立在坚实的基础上。通常，应考虑五个主要领域：1.当事人：该类别是指参与建设项目的任何人（承包商，顾问，分包商，采购商等）2.合同：尽管建设项目有某些固定的合同形式，但很多时候仍然需要对协议进行更改，因此，法律咨询是不必要的。
文章TAG：建设项目的组织机构管理 如何搞好施工项目的管理
