1，新中国发展国民经济第一个五年计划的中心环节是发展什么

有苏联的援助，第一个五年计划大多是围绕苏联援助的几个大项目进行的，主要集中于重工业方面。

新中国发展国民经济第一个五年计划的中心环节是发展什么

2，管理学中决策的基本步骤是什么具体包含哪些内容

转载以下资料供参考 决策的过程的程序和内容 一、发现问题 　　一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键。这里的问题，可以是消极的，如解决一个麻烦或故障；也可以是积极的，如把握一次发展的机会。对决策问题的准确把握，有助于提高决策工作的效率，并确保决策方案的质量。 　　二、确定目标 　　目标是决策所要达到的预期结果和要求。决策目标要根据所要解决问题的性质来确定，并力求做到：①目标具体化、数量化；②各目标之间保持一致性；③分清主次，抓好主要目标；④明确决策目标的约束条件。 三、拟定方案 拟定方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。决策过程中要尽量将各种可能实现预期目标的方案都设计出来，避免遗漏那些可能成为最好决策的方案。当然，备选方案的提出既要确保足够的数量，更要注意方案的质量。应当集思广益，拟定出可能多的富有创造性的解决问题方案，这样最终决策的质量才会有切实的保证。 　　四、选择方案 即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案，只要能依据决策准则的要求实现预期目标，这样的决策就是合理的、理性的。具体来说，合理的决策必须具备三个条件：第一，决策结果符合预定目标的要求；第二，决策方案实施所带来的效果大于所需付出的代价，即有合理的费用效果比或成本收益比；第三，妥善处理决策方案的正面效果与负面效果、收益性与风险性的关系。 　　决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。经验判断法是依靠决策者的经验进行判断和选择。数学分析法是运用决策论的定量化方法进行方案选择，如期望值﹙或决策树﹚法。试验法则是对一些特别的决策问题，如新方法的采用、新产品的试销、新工艺的试用，所采取的一种方案选择方法，可视之为正式决策前的验证。 五、执行方案 方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，执行过程应做好以下工作： ①制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； ②确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解； ③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人； ④建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。 ⑹检查处理 一个大规模决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的进度，将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取纠正措施，以保证既定目标实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻求问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。
邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决” 河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)是1958年建设的老厂。1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的舶个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严、干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。接着从1991—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5．9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。 邯钢在实行管理体制改革的5年时间，实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。这巨大的力量来自何处?邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们的作用。而使邯钢人体验到由“当家理财”而“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。据统计资料分析，邯钢这5年实现的21．5亿元利润中，有8亿元，占5年利润总额的37．2%，是2．8万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。s年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％强的速度在下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人为增效出力。这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。 邯钢“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品：停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的o执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损1500万元。 1、实际上就是以市场销售“模拟”利润为中心的成本否决，也就是根据目标利润倒推目标成本。如果企业小，环节少，运作起来可能比较顺畅。但反之，困难就大了，就拿原材料采购来说，一般较大的企业部门要设置：计划中心、招标中心、采购中心，而原材料采购价格和销售价格会经常发生变化，而倒推的成本也在不断发生变化，所以运作起来非常困难，不利于操作和降低环节成本。 2、要想组织有效地联结起来，必需建立常设办公室进行协调，参加人员有：采购部门，技术部门，设备管理部门、考核部门、生产部门等。 3、既然是“蹦一蹦能摸得着”的目标成本，成本一票否决只是一种形式，其实好多国有企业搞制度创新，只是为了做样子，搞点花架子，整了点虚数字，浪费了很多人力物力。因此关键是出台各种制度是不是真正对降成本起到作用。

管理学中决策的基本步骤是什么具体包含哪些内容

3，你认为公司在管理过程中还有哪些需要改进的地方你有什么建设

管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。 -----优秀管理者素质细化的96条 一、基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理,有时间观念 5.追根究底,卓越精神,好还要更好 6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则 7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.忠诚度与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗感恩的心 二、关于工作方面 17.认清目标，实施目标管理 18.做好自主管理、检查 19.工作标准化、管理制度化 20.职务工时分析，人员合理化 21.有创新与突破 22.有主见与果断力 23.尽量吸收工作新知识新方法 24.尽量使用作业电脑化 25.全心投入，尽心尽力工作 26.做好P-D-C-A管理循环工作 27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作 28.做好5S整理整顿管理 29.工具齐备，保养妥善 30.公正合理的工作分配 31.随时检查工作绩效 32.重视数据，善于统计分析 33.注重安全与保密 34.尽可能尊重部下的建议 35.研究如何改进工作 36.必须具备工作上所需的知识 37.周密计划 38.审慎检讨、采取改善行动 三、关于上司方面 39.尽力更正上司得当误解 40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白 41.对公司及上司有信心 42.贯彻上司的命令 43.不烦扰上司 44.凡亲身解决的问题，应向上司报告 45.有备无患，随时掌握状况 46.不在背后批评公司与上司 47.对本单位工作负全责不作任何解释 48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨 49.定期报告工作经过及结果 四、关于同事方面 50.互相合作协助 51.不侵犯他单位之职务 52.成功有效的会议主持 53.良好的人际关系与沟通 54.互相交换知识见解 55.与他单位取得密切联系与协调 56.均衡适当的组织能力 57.对同事诚心与热心 58.了解同时的工作职务 59.必要时可以代理处理其职务 60.接受同事的批评建议 五、关于部属方面 61.激励部属工作的责任 62.培养团体协力精神与士气 63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话 64.维持纪律 65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决 66.公平对待部属 67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐 68.命令与指示应恳切、明了 69.让部属了解工作方针及目的 70.奖励并实施部属之提案改善 71培养各人的长处，运用他的短处 72.尽避免处罚、责骂 73.教育训练部署 74.培养职务代理人 75.有关部属的事尽量告诉部属 76明确指示各人的职务 77.选才、育才、用才、留才 78.关心部属、了解部属 79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作 六、本身应如何自处 80.摒弃优越感与虚荣心 81.建立并维护良好形象 82.运用幽默感，能言善道 83.不断学习，充实自己 84.成功而不自满 85.监督者须负全部责任 86.不说下属的坏话 87.不可阴谋行事，投机取巧 88.经常保持情感的平静 89.清楚自卑感 90.勿做轻诺与轻浮 91.自我健康管理，精力旺盛 92.择善固执但不执着，平常心 93.处处做模范，以身作则 94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它 95.保持部下的面子不与争论 96.冷静而细心、从容不迫

你认为公司在管理过程中还有哪些需要改进的地方你有什么建设

4，区域规划包括哪些内容

依据不同的分类方法，可以把区域规划划分为各种不同的类型。1、按规划内容的侧重点分类(1)策略性的区域规划这类规划相当于区域发展战略研究，内容侧重于制定区域社会经济发展的战略目标、战略方针，经济发展的重点，确定产业结构的调整方向和产业布局，以及保证战略目标实现的措施和政策。策略性区域规划的特点是：①重视区域所处的环境和区域发展条件的分析论证;②注重经济发展方向、战略目标和经济结构;③对于区域经济发展政策、规划方案实施对策、策略的研究较深入，但往往对于经济建设工程的规划布局研究较为简略。(2)物质性的区域规划规划内容偏重于区域发展的物质环境和建设工程项目的空间布局规划，规划成果注重区域土地开发利用的总体蓝图。因此对于资源的开发利用，对于城镇的发展和布局，对于工农业生产布局和各种基础设施的空间分布极为重视。物质性区域规划的特点是：①重视技术经济指标;②重视各部门、各物质要素的功能、相互关系和空间表现形式;③特别注重各类土地利用和空间分布;④强调经济建设项目和城镇的发展规模、相互关系和空间布局。(3)综合性的区域规划综合性区域规划是通常说的区域规划，比较规范性的区域规划。综合性的区域规划，兼容策略性规划和物质...依据不同的分类方法，可以把区域规划划分为各种不同的类型。1、按规划内容的侧重点分类(1)策略性的区域规划这类规划相当于区域发展战略研究，内容侧重于制定区域社会经济发展的战略目标、战略方针，经济发展的重点，确定产业结构的调整方向和产业布局，以及保证战略目标实现的措施和政策。策略性区域规划的特点是：①重视区域所处的环境和区域发展条件的分析论证;②注重经济发展方向、战略目标和经济结构;③对于区域经济发展政策、规划方案实施对策、策略的研究较深入，但往往对于经济建设工程的规划布局研究较为简略。(2)物质性的区域规划规划内容偏重于区域发展的物质环境和建设工程项目的空间布局规划，规划成果注重区域土地开发利用的总体蓝图。因此对于资源的开发利用，对于城镇的发展和布局，对于工农业生产布局和各种基础设施的空间分布极为重视。物质性区域规划的特点是：①重视技术经济指标;②重视各部门、各物质要素的功能、相互关系和空间表现形式;③特别注重各类土地利用和空间分布;④强调经济建设项目和城镇的发展规模、相互关系和空间布局。(3)综合性的区域规划综合性区域规划是通常说的区域规划，比较规范性的区域规划。综合性的区域规划，兼容策略性规划和物质性规划的特点，内容系统、全面。既有区域社会经济发展战略研究的内容，又有各个部门、各个系统完整的经济建设空间布局规划的内容;既描绘出区域经济建设未来的总蓝图，又有明确的区域发展政策和规划实施措施。2、按规划区域属性分类(1)区域分类按照区划的性质和地域属性不同，通常把区域分成如下几类：①自然区。自然区是指自然特征基本相似或内部有紧密联系、能作为一个独立系统的地域单元。它一般是通过自然区划，按照地表自然特征区内的相似性与区际差异性而划分出来的。每个自然区内部，自然特征较为相似，而不同的自然区之间，则差异性比较显著。②经济区。经济区是指经济活动的地域单元。它可能是经过经济区划划分出来的地域单元，也可以是根据社会经济发展和管理的需要而划分出来的连片地方。经济区也有多种类型，如：★聚类经济区，国外称之为均质区。其中有经济发展水平或发展速度相类似的聚类经济区，也有的是经济结构特征或产业优势和发展方向相似的聚类经济区。★经济协作区。根据各地区经济发展条件、经济联系而组织起来的地域单元。经济协作区是加强区域经济横向联合的一种重要形式。它和经济发展区域化的趋势相适应。★经济特区。它是享有较多优惠政策，有一定相对独立性和特殊管理的地域。如出口加工区、保税区、经济技术开发区、工业开发区等。★部门经济区。根据某些资源或产业相对集中，或者按主导产业为标志划分出来的地域。如工业区、农业区、能源区、矿区、加工工业区、风景旅游区、商业贸易区等。★综合经济区。即通常一般所说的经济区，经济门类较多，内部有紧密的联系，都有经济中心城市和广阔的乡镇结合在一起的区域。③行政区。行政区是为了对国家政权职能实行分级管理而划分出来的地域单元。④社会区。社会区是以民族、风俗、文化、习惯等社会因素的差别，按人文指标划分的地域单元。由于区域属性不同，各类区域在规划中所要着重解决的问题往往有所差别。因此便会产生不同的区域规划类型。目前研究重点是经济区区域规划(如珠江三角洲经济区规划、长江三角洲经济区规划等)。3、按规划区域的不同特点分类分为城市地区、工矿地区、农业地区、风景旅游地区、流域综合开发地区、工农业综合发展地区等多种类型地区的区域规划，规划内容各有侧重。按规划区的界限，既可按不同等级的经济区、也可按行政区进行。在规划过程中，必须把地域综合研究和系统分析方法贯彻始终。在综合调查分析的基础上，对提出的各种可比较的规划布局方案的经济、社会和生态效益进行定性与定量相结合的综合论证，以及对各项专业规划在区域和国家整体利益基础上的综合协调。因区域规划是多因素、多变量、多目标，并随时间而变化的动态系统，可用系统工程方法和电子计算机，对区域系统的模拟和规划方案的优化决策进行探索，逐步提高区域规划的科学性。
编制城市总体规划需要搜集、研究下列基础资料； （一）城市自然条件及历史资料 1． 规划地区的地形图（比例尺1／10000或1／5000）。 2． 气象资料，包括温度、湿度、降水、蒸发、风向、风速、日照、冰冻等。 3． 水文资料，包括江河湖海水位、流量、流速、水量、被淹没地区界限等。 4． 地质和地震资料，包括工程地质、水文地质、地震地质及地震烈度等。 5． 城市历史资料，包括城市的历史沿革、城址变迁、市区扩展、城市规划的历史资料等。 （二）城市技术经济资料 1． 城市及所在地区的自然资源，包括地下矿藏、水资源、燃料动力资源、农副产品资源等的分布位置、数量、开采利用价值等。 2． 城市人口资料。 3． 城市土地利用资料。 4． 工矿、企事业单位的现状及发展资料，包括用地面积，建筑面积，主要产品产量、产值、职工人数、用水量、用电量，运输量等。 5． 对外交通运输部门（铁路、公路、水运、空运）现有及发展用地、职工人数、客货运量等。 6． 各类仓库、货场现有和发展用地等。 7． 高等学校及非市属中等技术学校现有和发展师生员工人数、用地面积等。 8． 科学研究机构现有和发展职工人数、用地面积等。 （三）城市现有建筑物及工程设施资料 1．现有住房建筑面积、居住面积、建筑层数、建筑质量、建筑密度等。 2． 现有公共建筑，包括行政、经济、文化、体育、卫生、生活福利设施等建筑的分布状况、用地面积、建筑面积、建筑质量等。 3． 现有市政工程、公用事业（包括给水、排水、防洪、供电、通讯、煤气、热力、道路、桥涵、市内公共交通等）资料。 4． 现有城市园林、绿地、风景区、名胜古迹的资料。 5． 现有重要建筑物、工程构筑物的设计资料。 6． 城市人防设施的资料。 （四）城市环境及其它资料。 1． 环境监测成果资料。 2． 各厂矿、单位排放废气、废水、废渣的数量和危害情况，城市垃圾数量和分布。 3． 其它影响城市环境质量的有害因素（易燃、易爆、放射性、噪声、恶臭、震动等）的分布状况、数量、危害情况的资料。 4． 地方病及其他有害居民健康的环境资料。 第七条 编制城市详细规划，除总体规划阶段所规定的资料以外，还需要搜集、研究详细规划地区的下列资料： （一）现状人口详细资料，包括人口密度、人口分布、人口构成、平均每户人数等。 （二）近期建设项目资料，包括基建投资、修建量、生产规模、用地面积、职工人数等。 （三）土地现状利用资料（用1／2000或1／1000图纸表示）。 （四）建筑现状资料，包括工业和民用建筑的建筑质量、层数、用途等（用1／2000或1／1000图纸表示）。 （五）工程设施及管线现状资料。 （六）地形图（比例尺为1／2000或1／1000）。

5，什么是核心竞争优势 如何构建

在1990年5月至6月的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。 　　此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。 　　Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。" 　　国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，"形不同而质同"，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结 　　战略角度管理企业会计整体竞争优势 　　-------------------------------------------------------------------------------- 　　竞争优势是企业经营绩效之核心。战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要及竞争优势的培养。本文就企业竞争的层次及其与战略管理会计的关系进行探讨，以求进一步推动我国管理会计的发展与应用。 　　一、企业竞争的层次性分析 　　任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势-当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。 　　1.企业战略资源层次。 　　该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势， 　　2.核心能力层次。 　　该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。 　　3产品服务层次。 　　该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这-层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。 　　二、战略管理会计的体系结构 　　战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。 　　最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。 　　战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。 　　三、战略管理会计的具体运用 　　战略管理会计在日益激烈的市场竞争中能够很好地在企业发展的各个层次充分发挥其作用，主要表现在以下几个方面：①能够与企业发展的各个战略层次相结合，帮助企业作出正确的决策，如：战略目标定位、发展规划的制订、价值链分析、生产方式的选择、成本控制等等。②管理会计能够在企业竞争层次之间建立有效的联系渠道，通过内部信息资源的处理、交换、控制与反馈，在产品与市场服务上表现出来，同时又将内外部相关信息向战略层次汇集，以使其能够根据市场、技术、消费等变化及时作出调整，从而形成一个闭合的管理信息、决策系统。③将企业各层次的竞争优势进行整合，以利于形成整体的、持久的竞争优势。战略管理会计可以作为一个有机的连接将各层次的竞争优势转化变得顺利而自然，并最终在市场上实现。新经济中塑造持续竞争优势的战略研究 　　张 捷1 范一2 　　摘要：在过去的10年中，全球经济环境发生了巨大的变化，主要表现为以信息科技为主导的高新技术推动了新经济的产生，并对企业管理的全面创新提出了挑战。新经济中，企业竞争优势的延续期急剧缩短，因此树立在动态变化着的环境中塑造持续竞争优势的理念显得尤为重要。本文从持续竞争优势的性质及其来源出发进行分析，提出企业必须树立柔性的和协同的战略价值观，在其核心能力管理过程中引入动力机制，勇于并善于实现自我超越，以此获得新经济中的持续竞争优势。 　　关键词：新经济 持续竞争优势 核心能力 战略 　　传统的战略管理研究是立足于稳定的社会经济环境之中，从而认为竞争优势几乎可以直接转换为持续的竞争优势。然而，在过去的10年中，全球经济环境发生了巨大的变化，特别是以信息科技为主导的高新技术改变了和正在改变着我们的生活和工作方式，从而推动了超越传统工业经济的“新经济”的产生。新经济中，企业所处的环境具有明显的不确定性，竞争优势的延续期急剧缩短，组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也在发生着悄无声息但却深入持久的变革，既有的战略管理理论亟待补充和完善，从而能够完整和深刻地说明动荡环境中的持续竞争优势的性质及其来源。为此，企业必须把握新经济中的新规则，不断地调节自身以应对正在改变着的世界。 　　一、 新经济的竞争规则 　　1、 战略形态由线性向非线性转变 　　工业经济背景下，企业战略的假设是：现在的趋势将延伸到未来，环境较稳定，未来可预测，企业资源可以流动，从而经验的连续积累可以成为企业竞争优势的源泉，所以我们称之为线性战略形态。 　　而新经济中，企业战略的假设前提是：现在的趋势不一定延伸到未来，未来充满不确定性，环境波动巨大，这种波动不仅不连续，而且难以预测，所以我们称之为非线形战略形态。 　　非线形战略的核心是寻找各种可能的解决方案，以使企业不断适应各种动态变化的经营环境，从而获得持续竞争优势，在新经济中的可持续发展。 　　2、 速度胜于规模 　　在20世纪80年代，企业发展的主题是品质和质量管理，90年代的主题是企业再造，而在新世纪，企业的主题则是速度（适应环境变化的速度）——这是新经济带来的新的竞争规则。过去基于规模的竞争，今天正逐步转向为基于速度的竞争。这意味着谁能够以更快的速度适应环境的变化，甚至领先于环境的变化而变化，从而获得持续竞争优势，谁就更可能实现基业常青的伟大理想。正如全球最大的网络数据传输公司Cisco的CEO约翰.坎伯斯说，在新经济中“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。” 　　3、 知识成为企业的关键战略性资源 　　工业化时代的竞争关键在于机器，谁拥有先进的机器设备，谁就有了先人一筹的竞争优势。而在新经济中，企业最稀缺的资源是继资本、劳动之后脱颖而出的“第三资源”——知识。著名的管理学家汤姆.彼得斯就提出，未来公司依靠的本质是知识，因此我们必须考虑如何去获得、传递和利用它。在现代信息化的社会中，独特的知识是企业战胜对手最重要的砝码，从而企业管理的核心也应该在于知识管理，即发觉自己核心能力所涉及的战略知识，优化这些知识，使之成为企业的关键资产。 　　二、 企业竞争优势及其变化分析 　　对于企业而言，其战略发展的视角应该是长期的甚至是永续的，从而其战略追求必然是持续的竞争优势。因此，基于上述新经济中的竞争规则，企业必须重新审视竞争优势培育这一问题。而传统战略理论中的竞争优势往往是指一个静态的概念，即企业在某个时点上胜于对手的一种态势，这种态势能够从某一时点线形延续到下一时点，但是在新经济中，这种自然的、线形的延续将越来越难。 　　（一）竞争优势及其生命周期 　　所谓竞争优势就是指一个企业在市场竞争中，向消费者提供具有某种价值的产品或服务，并表现出超越其他竞争对手，和在一定时期内主导市场及获得高于所在产业平均盈利率的属性或能力。 　　一般而言，企业的某种既定竞争优势的生命周期由三个阶段构成（如图1）：形成阶段、持续阶段和消散阶段。形成阶段，企业的盈利逐步增长；维持状态阶段，企业的盈利保持不变；消散阶段，企业的盈利随之减少。之所以会消散主要是因为竞争对手的有效反击和环境的变动，因此该种竞争优势的拥有者最多只能在竞争对手展开有效反击前的短暂时间内利用该优势获得超额盈利。 　　时间 　　来自竞争优势的收益 　　形成 　　持续 　　消散 　　图1：企业某种既定形式的竞争优势生命周期图 　　（二）竞争优势消散的深层原因分析： 　　尽管获得竞争优势是每个企业的目标，但我们必须认识到竞争优势只是一种外在或表面的市场表现或结果，隐藏在其后的真实力量是核心能力。但是如多萝西.伦纳德.巴顿所说：“核心能力管理中涉及的一个令人困惑的矛盾是：这些核心能力同时也是核心刚度。也就是说，一个公司的优势同时也是它的劣势，两者相伴而生。”因此，竞争优势消散的主要原因可以认为是原有核心竞争能力面对环境变化而表现出的刚性所造成的。 　　1、 核心能力及其特点 　　普拉哈拉德和哈默尔在《公司的核心权能》中指出核心能力是“组织中的累积性知识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的知识。”核心能力的存在决定了企业竞争优势的来源和有效竞争范围。 　　核心能力最重要的特性就是独特性和难以模仿性。如果企业的核心能力被行业内所有企业普遍掌握或能被竞争对手很容易的模仿，那么它就很难为企业提供持续的竞争优势。这一特性决定了其必然在企业内部形成，即具有内生性，因为如果企业是从外部获得，那么其竞争对手也同样可以获得。然而，以内生性核心能力为基础的竞争优势却面临着外部扩散的问题，因为企业价值是通过产品或服务在市场机制中经交换被消费者接受而实现的，这一价值实现的社会化过程中同样也是产品或服务所包含的竞争优势暴露和对外扩散的过程。因此，企业产品的社会实现过程也可能使企业内部学习效应及其结果——内部知识的外溢过程，企业不仅为客户提供了所需的使用价值，而且也可能为竞争对手提供了模仿的样品。竞争优势所体现的知识被模仿就意味着竞争优势的逐渐消散。解决好竞争优势的社会性要求和私人性之间的矛盾，必须不断地创新以塑造可持续发展的核心竞争力。然而，塑造动态核心竞争力所需要解决的核心问题则克服核心竞争力的刚性。 　　2、核心竞争力刚性及其成因分析 　　所谓刚性是相对于柔性而言的。柔性是指适应变化的灵活性，不仅包括可变性，而且包括变化的及时性。而刚性则是指难以适应环境而改变以及改变的滞后性。企业的核心能力刚性主要是通过其载体来反映的。核心能力的载体包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和有形资产。企业非人力资本的刚性是十分明显的。作为有形资产的机器总是有一定的专用性，经营或市场服务方向的调整可能就意味着对其的放弃；而表现为品牌、商誉的无形资产也总是和一定的产品、或至少是特定领域的产品联系，它们在消费者大脑中的定位使其所指领域的转换变得很难接受。人力资本也表现出同样的特征，即某个领域得长期经营实践使得企业各部门员工形成了与特定领域相关的知识和技能，这种知识和技能的专门性和学习效应也决定了核心能力改变的困难。 　　竞争优势II 　　竞争优势III 　　时间 　　来自竞争优势的收益 　　竞争优势I 　　…… 　　持续竞争优势 　　图2：持续竞争优势构建图 　　事实上，任何竞争优势都不可能永远持续长存。一个企业的持续竞争优势来源于它能够不断地开发新的竞争优势。但是，核心能力的刚性使得企业在面临环境巨变和竞争时，无法适时调整自身的经营方式，从而使竞争优势难以为继。因此，企业必须重塑战略价值观，引入动力机制，为了有效竞争，有时甚至要主动抛弃已有的竞争优势，从而获得持续的竞争优势，如图2所示。 　　三、 构建持续竞争优势动力机制的战略价值观 　　1、战略柔性价值观 　　新经济中的竞争规则之一就是“速度胜于规模”。因此，随时准备变化的柔性价值观能使企业处变不惊。此外，不仅要应变化而变，更要努力先变化而变——即争取做行业中的规则制定者。因为速度优势可以令企业改变所处产业的游戏规则，从而获得持续竞争优势。因此，未来的企业理念应该是不仅在所处产业中居于领先者的地位，而且始终保持重塑并重新界定其所在的行业界限及产业规则的柔性思维和行动力。路径依赖（Path Dependency）原理将使率先发展起来的技术在市场中占尽优势，进而形成一种标准，通过不断自我强化的机制，提高客户的转换成本，当其高到一定程度时，用户就会被锁定（Lock in），从而使得企业在竞争中占有主动权，并将优势不断地扩大。 　　2、战略协同价值观 　　在新经济中，由于知识的非线形扩张和系统效应，企业单靠自身的积累很难跟上技术变化的步伐。因此，必须不断地学习以及通过合作才能高效地获取并利用企业经营所需要的资源。此外，竞争优势的获得在很大程度上还取决于从其从构想到推向市场的时间。而速度又是如此重要以至于等不及企业从内部建构好所有的资源，因此，企业必须建立战略协同价值观，以共享和双赢的理念去整合构建持续竞争优势所需要的各类资源。 　　四、塑造持续竞争优势的策略 　　持续竞争优势的获得关键在于克服核心能力的刚性，塑造柔性的和协同的动态竞争力，因此，企业必须在其核心能力管理中引入动力机制以柔化其刚性特征。以下我们提出由创新的资源观、组织模式、企业文化和产权制度结构所组成一套动力机制，如图3所示。 　　核心能力 　　核心能力刚性 　　动态竞争力 　　动力 　　机制 　　创新的资源观念 　　创新的组织模式 　　创新的文化塑造 　　创新的制度结构 　　图3：塑造动态竞争力的动力机制模型图 　　1、 整合资源，构建战略联盟 　　传统的竞争假设企业的边界十分清晰，即你很清楚谁是你的供应商、竞争对手、客户以及合作伙伴等。但随着环境的不断变化，这种清晰的边界正日趋模糊和重叠。例如飞利浦和索尼既是竞争对手，也是合作伙伴。因为索尼既要与飞利浦竞争，又要为它提供零配件。 　　由于一个企业不可能在特定时间拥有所有最恰当的资源，因此新经济中的速度规则决定了资源整合的必然性和必要性。战略联盟是一种重要的资源整合方式，它指几家企业拥有不同的关键资源，为了彼此的利益，进行联盟，交换相互的资源以创造竞争优势。这是一种基于企业的核心能力所开展的开放式的组织结构，它打破了传统企业组织的层级机构和界限，通过合作关系共享资源和增值利润。联盟组织的整体效益将会大于联盟前各成员企业的个别效益的总和，即通过资源重新整合而取得新的优势将达到“1+1>2”的协同效应。战略联盟中每个团队成员的资源优势都将集中在其核心能力的培养上，而将价值链中附加值低的功能虚拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。 　　2、 建立扁平化的团队，提高组织应变能力 　　从知识角度看，新经济中企业的核心任务是加速知识的转化，从而为顾客创造更大的价值。因此，为了在复杂多变的环境中生存，必须一改传统的金字塔等级式组织结构，不再以劳动分工为基础，而是以能力分工为基础，即构建以能力分工基础上的扁平化团队。所谓团队是一些才能互补并为实现统一目标而共担责任人员的集合。扁平化团队构造的组织在构造组织流程时，应以团队的核心能力及其战略性资源为标准。团队可以应需要随时组建，一旦工作完成，便可随时解散，这种模式将大大提高企业的组织柔性。 　　3、 创造学习型的企业文化，建立共同愿景 　　新经济中，组织如果不进行变革就无法生存，而实现变革，必须反复不断地学习和改进。所谓学习型组织，就是通过持续学习，能够熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自身的行为，以适应新知识和新见解带来的变化。学习型的组织倡导学习型的企业文化。所谓企业文化，就是企业全体成员共同认同的价值观、目标、信念和系列行为准则。然而传统的企业文化表现出一种具有路径依赖特征的组织记忆，从而无法适应新经济对于企业不断创新的要求。因此，新经济中的企业需要的强势文化必然是一种学习型的企业文化，它具有以下特点：（1）展现基于个人愿景的共同愿景，即企业成员对于企业均有一种发自内心的共同意愿，并愿意为其而奉献，这种意愿是构筑在个人愿景之上，同时又高于个人的愿景，对于共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程；（2）鼓励创新，企业应该鼓励员工以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等问题，以不同的观点来处理问题或机会，这样便可创造出许多新的机会，即使是过程却很努力的创新，同样也应该鼓励，因为我们相信员工可以从错误中学习；（3）崇尚个性，新企业需要创造一种令人无需感到恐惧的文化，人们可以保留不同的个性，即超越传统的一元价值观，对于异质价值观容忍甚至鼓励，因为价值观的多元化必然导致企业文化的繁荣，进而带来组织成员思维的活跃，并促进人们的学习。 　　4、 制度创新 　　由于知识已经成为新经济中企业最关键的战略资源，因此对于知识资源的拥有者的激励问题将成为一个重要的问题。企业需要改善激励制度，比如引入股票期权机制，使知识要素拥有者的个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现，以此诱导知识要素的拥有者表现出符合企业和个人利益的合理行为。 　　五、 结论 　　在新经济中，动荡的环境使得企业很难长久地维持其既有的竞争优势，它们很容易在市场竞争的压力和侵蚀下消散。因此，要想真正获得持续竞争优势从而实现永续经营，企业必须树立柔性的和协同的战略价值观，在其核心能力管理过程中引入动力机制，不断新创竞争优势，要勇于并善于在竞争对手超越自己之前就进行自我超越，只有这样才能够经受住技术或产业结构的突变。

文章TAG：一五计划把什么作为经济建设的中心环节  新中国发展国民经济第一个五年计划的中心环节是发展什么  
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