袁岳头脑风暴，谁能谈一下袁岳的主持特色就头脑风暴栏目
来源：整理 编辑：教育管理 2022-07-30 09:15:48
1，谁能谈一下袁岳的主持特色就头脑风暴栏目
我觉得他起码是一个聪明的人 他的主持操控度丝毫不亚于一个专业的主持人 凭借着自身的经商之道和多年来在社会上打交道的经验 在主持的时候 很善于把握嘉宾的发言 也即是说 收放自如 他懂得有些话说到此时即可 不必再多说下去 接下来的话 无非是嘉宾的题外话 或者是一些与主题无关的话 从这一点上来看 他是一个聪明的人其次 财经频道已经无法找到一个可以替代他的主持 就有几次 请来了曾经也是嘉宾的某一位代班主持一下 场面完全失控了 处于一个多方争霸的状态 大家都有话要说 说的不只是一句 而且不断有人反驳其他嘉宾的意见 这时 是非常考验由主持人的驾驭能力的 不幸的是 代班主持没能胜任 由此看来 袁岳的主持能力可见一斑再来 财经频道的《头脑风暴》节目已经是名牌节目了 所请来的嘉宾在各自领域内处于中上水平的 因此 有时候就要依靠主持人的圆滑 他怎么能让这些社会精英说出实话 而且是在其他节目中没出现过的 并且还要挖掘 不能只浮在表面 要风暴一下 再来 节目的模式是三方讨论 那么如何能使这三方激情辩论 但不会争锋相对 平和以谈呢？ 我不得不佩服袁岳的睿智了 他深谙其道啊
2，大家如何看待零点集团董事长袁岳先生
健谈，说话方式非常有条理。袁岳，男，江苏省盐城市大丰区人，先后毕业于南京大学、西南政法大学、北京大学、哈佛大学等，现任零点有数董事长、上海市决咨委委员。研究和著述集中于工商管理领域的品牌管理、系统营销体系、内部管理转型、领导力塑造、危机管理、终端管理、营销研究方法论。 其研究致力于传媒和政府多个方向。另外，他以自己的见解为年轻人写的各种文章和书籍，深受大众喜爱。主持《头脑风暴》节目，展现了其睿智，儒雅的幽默风格。2013年9月16日，参加由江苏卫视联合优米网共同打造的国内首档商业明星公益真人秀《赢在中国蓝天碧水间》，并担任蓝天队队长。袁岳读诗2015年参与《我的诗篇》相关拍摄活动，朗读许立志诗歌《我知道会有那么一天》 ，《我咽下一枚铁做的月亮》。 2018年8月，《我们在行动》第二季扶贫首站，郭涛、陈蓉、王景春、麦迪娜、袁岳等五位公益大使来到新疆喀什市巴楚县琼库尔恰克乡，一起为推广巴楚独有的留香瓜出谋划策。
3，web20是什么
Web2.0是一个概念 Web1.0时期 没有留言板 论坛 博客等这些可以与用户互相交流的内容 web2.0里就有了 Web2.0，是相对Web1.0（2003年以前的互联网模式）的新的一类互联网应用的统称，是一次从核心内容到外部应用的革命。由Web1.0单纯通过网络浏览器浏览html网页模式向内容更丰富、联系性更强、工具性更强的Web2.0互联网模式的发展已经成为互联网新的发展趋势。 Web1.0到Web2.0的转变，具体的说，从模式上是单纯的“读”向“写”、“共同建设”发展；由被动地接收互联网信息向主动创造互联网信息迈进！从基本构成单元上，是由“网页”向“发表/记录的信息”发展；从工具上，是由互联网浏览器向各类浏览器、rss阅读器等内容发展；运行机制上，由“Client Server”向“Web Services”转变；作者由程序员等专业人士向全部普通用户发展；应用上由初级的“滑稽”的应用向全面大量应用发展。 总之，Web2.0是以 Flickr、Craigslist、Linkedin、Tribes、Ryze、 Friendster、Del.icio.us、43Things.com等网站为代表，以Blog、TAG、SNS、RSS、wiki等应用为核心，依据六度分隔、xml、ajax等新理论和技术实现的互联网新一代模式
4，袁岳的介绍
袁岳，男，江苏大丰人，先后毕业于南京大学、西南政法大学、北京大学、哈佛大学等，现任零点研究咨询集团董事长。研究和著述集中于工商管理领域的品牌管理、系统营销体系、内部管理转型、领导力塑造、危机管理、终端管理、营销研究方法论。 其研究致力于传媒和政府多个方向。另外，他以自己的见解为年轻人写的各种文章和书籍，深受大众喜爱。主持《头脑风暴》节目，展现了其睿智，儒雅的幽默风格。2013年9月16日，参加由江苏卫视联合优米网共同打造的国内首档商业明星公益真人秀《赢在中国蓝天碧水间》，并担任蓝天队队长。袁岳博士，零点研究咨询集团董事长； 创业管理服务机构飞马旅创始人、CEO； 零点青年公益创业发展中心理事长； 独立媒体人； 天使会理事； 新沪商大商学院院长； 北京大学社会学博士；哈佛大学肯尼迪政府学院MPA；西南政法大学法学硕士；2007年耶鲁世界学者；2013-2015年美国Aspen学者；中国市场研究协会副会长；清华大学、浙江大学、西南交大、中国传媒大学、中央美术学院等高校的兼职教授，EMBA/MBA/MPA兼职导师；出版管理学、经济学、社会学、法学等方面论著40多部，逾一千两百万字。
5，会议专家法的优缺点和适用条件
含义 专家会议法是指根据规定的原则选定一定数量的专家，按照一定的方式组织专家会议，发挥专家集体的智能结构效应，对预测对象未来的发展趋势及状况，作出判断的方法。“头脑风暴法”就是专家会议预测法的具体运用。 优缺点 专家会议有助于专家们交换意见，通过互相启发，可以弥补个人意见的不足；通过内外信息的交流与反馈，产生“思维共振”，进而将产生的创造性思维活动集中于预测对象，在较短时间内得到富有成效的创造性成果，为决策提供预测依据。但是，专家会议也有不足之处，如有时心理因素影响较大；易屈服于权威或大多数人意见；易受劝说性意见的影响；不愿意轻易改变自己已经发表过的意见，等等。 原则 专家会议的人选应按下述三个原则选取：(1)如果参加者相互认识，要从同一职位(职称或级别)的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力；(2)如果参加者互不认识，可从不同职位(职称或级别)的人员中选取。 过程 这时，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待；(3)参加者的专业应力求与所论及的预测对象的问题一致。 运用专家会议法，必须确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以进行20—60分钟效果最佳。会议提出的设想由分析组进行系统化处理，以便在后继阶段对提出的所有设想进行评估。 弊端 专家会议法也有一些弊端：（1）由于参加会议的人数有限，因此代表性不充分；（2）受权威的影响较大，容易压制不同意见的发表；（3）易受表达能力的影响，而使一些有价值的意见未得到重视；（4）由于自尊心等因素的影响，使会议出现僵局；（5）易受潮流思想的影响等
6，在企业里创意和管理哪个重要
创意至少产品开发的一个很关键的因素，管理对于企业来说是非常重要的，有好的创意，没有管理的话，企业运营出问题了，产品也没法开发出来，或者开发出来了也没法销售良好啊。创意团队的管理则是把双刃剑。管理得当，不仅大家拧成一根绳、三个臭皮匠抵一个诸葛亮，而且事半功倍，创意也将犹如滔滔江水，绵绵不绝;管理不当，不仅团队成员之间离心离德，分崩离析，而且事倍功半，创意也将日渐干涸和枯萎。建议你应当重点把握以下四个要点： 第一，百花齐放，有差异才有火花。 第二，煽风点火，先求广再求精。 对于创意团队而言，必须让成员有畅所欲言的机会，否则行为模式就会愈来愈相似。而头脑风暴(brainstorming)则是保持成员个性鲜明、充分发挥集体智慧、实现1+12的好利器。明基集团(benq)在这方面堪为楷模，在谈及去年一举拿下德国if工业设计大展10项大奖的秘诀时，设计总监王千睿透露了其常用方法：先引导团队进行天马行空的水平思考，最后再垂直延伸。在实施头脑风暴时，切忌太早将白板上满满的创意归纳分类，否则多元性会不够。而如果担心成员的想法不够丰富，团队领导还应到处煽风点火。当然，点火之前，团队领导最好还是要设法拟订大方向，免得创意太过发散，难以聚焦。 第三，去芜存菁，领导者的任务在挑选而非创造。 领导者在创意团队里的主要任务不是创造，而是挑选。尽管讨论过程要假装比成员更无厘头，但到了总结那一刻，一定得表现得比他们更精明。没有人相信，对唱片业一窍不通的前华研唱片总经理黄福瑞，可以在市场低迷的2001年，捧红she这组少女团体，为原本惨淡经营的华研唱片赚进大把钞票。实际上，其成功关键正在于4年前的那场会议。会议开始，黄福瑞在白板上画了制造业常用的鱼骨图，并在鱼头写上如何在2个月内捧红一组歌坛新偶像，接着将员工分成3组讨论鱼骨干，规定任何人都可以发言、不能批评任何人的发言，随后让每位成员轮流发表意见。身为会议主席，黄福瑞最后将白板上的便利贴分门别类，并淘汰不适当的创意，引导团队就主题达成最后共识。 第四，渡入真气，随时喂养创意课程。 创意的保鲜和与时俱进不能单靠团队成员自己的保养，实际上，团队领导者应适时引进外部智慧及设计相关课程，为深陷任务的团队成员不断加油充电。美国皮克斯公司(pixar)之所以能层出不穷地推出《玩具总动员》、《海底总动员》和《超人特工队》这样的热门动画影片，和其管理层坚持不懈投入很多时间和精力在疯狂培训的活动中密切相关。为了不断刺激员工日渐疲惫和老化的大脑，皮克斯的管理者不仅把员工送去上芭蕾课，鼓励他们玩乐器，让他们学魔术，还让他们上字体设计课。他们是相连的，相互的，没有好的管理公司就无法正常工作，员工就做出来工作效率，没有好的创意，公司就无法与对手竞争，没有好的创意，公司就没有发展，没有发展公司就会关门；
7，在头脑风暴的自由发言阶段主持人的哪一句话不合适
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性,由此,讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素,从程序来说,组织头脑风暴法关键在于以下几个环节: 1,确定议题 一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始.因此,必须在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不要限制可能的解决方案的范围.一般而言,比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强. 2,会前准备 为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛,促进思维. 3,确定人选 一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的机会相对减少,也会影响会场气氛.只有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限制. 4,明确分工 要推定一名主持人,1～2名记录员(秘书).主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导,掌握进程.如通报会议进展情况,归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会场气氛,或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等.记录员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录,最好写在黑板等醒目处,让与会者能够看清.记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度. 5,规定纪律 根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律,要求与会者遵守.如要集中注意力积极投入,不消极旁观;不要私下议论,以免影响他人的思考;发言要针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的解释;与会之间相互尊重,平等相待,切忌相互褒贬等等. 6,掌握时间 会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死.一般来说,以几十分钟为宜.时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感,影响会议效果.经验表明,创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生.美国创造学家帕内斯指出,会议时间最好安排在30～45分钟之间.徜若需要更长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论. 头脑风暴法成功要点 一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点: 1,自由畅谈 参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法. 2,延迟评判 头脑风暴,必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则.既不能肯定某个设想,又不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行.这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想,避免把应该在后阶段做的工作提前进行,影响创造性设想的大量产生. 3,禁止批评 绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则.参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用.同时,发言人的自我批评也在禁止之列.有些人习惯于用一些自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛,影响自由畅想. 4,追求数量 头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的首要任务.参加会议的每个人都要抓紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决.在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多. 会后的设想处理 通过组织头脑风暴畅谈会,往往能获得大量与议题有关的设想.至此任务只完成了一半.更重要的是对已获得的设想进行整理,分析,以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施.这个工作就是设想处理. 头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行.在此以前,主持人或记录员(秘书)应设法收集与会者在会后产生的新设想,以便一并进行评价处理. 设想处理的方式有两种.一种是专家评审,可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作.另一种是二次会议评审,即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议,集体进行设想的评价处理工作. 避免误区 头脑风暴是一种技能,一种艺术,头脑风暴的技能需要不断提高.如果想使头脑风暴保持高的绩效,必须每个月进行不止一次的头脑风暴. 有活力的头脑风暴会议倾向于遵循一系列陡峭的"智能"曲线,开始动量缓慢地积聚,然后非常快,接着又开始进入平缓的时期.头脑风暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题,让创意在陡峭的"智能"曲线阶段自由形成. 头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式,无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决,都不失为一种可资借鉴的途径.惟需谨记的是使用者切不可拘泥于特定的形式,因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法,应用这一技法的时候,完全可以并且应该根据与会者情况以及时间,地点,条件和主题的变化而有所变化,有所创新.我很喜欢他主持风格,大概他太忙了!,头脑风暴的主持人不是曹启泰好吧!楼上的sb,而且头脑清晰!上个星期的头脑风暴看到袁岳坐在嘉宾那里,很能控制气氛的,那个新主持太烂了
8，如何让员工自己制定团队目标
结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常是怨声裁道，嫌目标不合理．工作热情下降，如此种种，直接导致目标难以实现。 对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的，团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样，有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到团队成员自觉地对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：即承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和愿望时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样的目的和如何通过最好的途径完成任务时，团队成员也会加大对时间、能力和工作的投入。当团队成员朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的成员都能享受到。 正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换取机会”。可以说，团队是各成员自由意志融合的结晶。 所以，团队目标必须经过团队所有成员的充分讨论、补充和认可，从而上升为团队的共识。也只有通过全体成员的讨论和认可，才能让每一个成员都能把这种行动和规划，看成是自己为自己制定的，而非别人为自己制定的，从“要我于”到“我要干”。 共同制定团队目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开。国内管理学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们，团队心态即团队互信感、归属感和效能感，是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定团队目标时团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程中，才能给成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标达一过程中，团队成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好地确立。同时在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。 共同制定团队目标可以有效地彻制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体可能做出不切合实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维的缺陷，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定团队目标的基本要求。 制定团队真正的共同目标，首先要放弃由管理决策层末宣布这一共同目标。因为这样的目标通常不是由个人目标汇集而成的，通常这样传统的由上而下的行政性指导易导致目标的破产。而这些，又多是仍旧存在于企业中的官僚主义所造成的。在官僚主义的笼罩下，根本就无法形成一个共同目标。只有拆除了官僚主义的壁垒，才能为共同目标的建立扫清了第一个障碍。让共同目标不再是官僚主义威逼下的服从意原，而是每个员工发自于内心的目标汇集的共同体。 然后，要对团队进行摸底。就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要。一方面，可以让成员觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面，可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出哪些别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标的达成过程中得到有力发挥等，通过这些来广泛地获取成员对团队目标的相关信息。 在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应该就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间，给团队和自己一个机会．回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。正如管理名言所说：“做正确的事，永远胜于正确地做事i。 接下来，管理者要与团队成员共同讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样，也需要满足3MAILT原则：具体的(spec56c)、可以衡量的(Me吩皿able)、可以达到的(ANZnBbIe)、具有相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(nme·b明ed)。与团队成员讨论目标表述是格其作为一个起点，以成员的共同讨论结果而形成定稿，最终获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步的砌是不能省赂的。因此，团队领导应该运用一定的方法和技巧，比如“头脑风暴法”，确保成员把所有的观点都讲出来：找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议，从而达成团队目标共享的双赢局面。 虽然很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可以接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以...在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足smart原则：具体的（specific）、可以衡量的（measurable）、可以达到的（attainable）、具有相关性（relevant）、具有明确的截止期限（time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。
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