如何培养员工自己思考的能力？
这个问题，其实一个蛮难回答，和非常系统的问题。如果要非常认真，从每个方面来谈，可以谈3天3夜。那么，我们就从一些大的层面，简单来分析一下。首先，不是员工自己不思考，而是员工不愿意对手里工作花心思。这就是员工对自己的要求，愿意从一份工作中来提升自己，提高自己的能力，从工作中获取成就感，或者借助这份工作达到自己的目标之类的。
这方面，是属于个人意识层面。从公司角度我们可以做的，利用物质和荣誉性奖励来刺激员工的自尊心和对某个奖励的欲望。第二点，建立良好的沟通氛围，领导以身作则。要多多善于发现员工身上的有点，鼓励员工说话。应该领导从自身做起，自己有做得不好的地方，或者承诺没有兑现到位的地方，要及时公开批评自己。这样，员工才有勇气把自己的真实想法，和对工作的看法说出来。
没有这样的一个环境，员工是不会开口说话的。第三点，公司更多的是以小团队存在，让团队成员之间彼此更加熟悉。人只有在熟悉的环境中，与熟悉的人相处，才能激发更多的说话欲望。更加能感受到团队的氛围，激发员工主动思考的能力。 小团队的氛围加上创新的鼓励，员工就更能激发自我创新的能力。第四点，助力员工自我价值的实现能不用金钱奖励的，就不要用金钱。
企业内部人才的选拔和培养，如何操作？
企业内部人才的选拔和培养是两个相辅相成的人力资源子体系。首先，我们来谈一下企业内部人才的选拔体系：企业内部人才选拔体系即企业通过有效的识别工具来识别企业内部优秀的人才。这其中要鉴别两个概念：1、何为企业内部优秀的人才？社会上对于人才的定义有很多，有的人认为受过高等教育的人便可以称之为人才，但并不是所有受过高等教育的人都可以被定义为企业内部优秀人才。
如果一个受到过良好教育但对于企业却从来产生不了价值的人可以称之为企业优秀人才吗？不行。因为企业需要的优秀人才是能够给企业产生价值的，因而我们需要明白，企业内部优秀人才需要符合是哪个标准：首先，这位人才必须是有良好的绩效，能够给企业带来良好的收益；其次，这位人才必须具备良好的培养潜质，潜力十足；最后，这位人才还必须符合企业的价值观，与企业一条心。
只有符合了上述三个条件，才可以被称之为企业内部优秀的人才，才是企业选拔的对象。2、如何识别企业内部的优秀人才？当我们明白了评判企业内部优秀人才的三大标准（绩效、潜力、价值观）之后，我们便可以寻找合适的工具来识别（即选拔）我们优秀的企业内部人才了。通常情况下，我们人力资源会使用到的工具是人才九宫格。所谓人才九宫格就是以绩效为横坐标，潜力为纵坐标将所有符合企业价值观的人员进行分层分类，把所有纳入到盘点环节的员工分为以下九种类别。
即如果小王所处的宫格是A3B3，那么代表他不仅拥有良好的绩效产出，同时也具备良好的培养潜质，是企业应该重点关注的优秀人才；如果小李目前所处在A1B1，那么代表他绩效贡献不行，同时也不具备培养潜质，对于企业而言，小李就应该是企业进行优化淘汰的对象了。那么，在实操环节我们如何来明确小王就是在A3B3宫格，小李就一定再A1B1宫格了呢？这里大部分企业从经济成本的角度来看会采用德尔菲专家讨论法。
由一组明确知晓企业用人标准的人，包括企业的高管、业务的负责人以及人力资源的负责人组成评价小组，首先选取一名公司内部大家都比较知晓的员工张三，三位评委背对背对其进行宫格定义，当所有人评价完了以后一次每人亮明他对张三的看法，并解释原因，以此类推，最终当大家相互说服达成一致后，张三便成为了本次人才盘点中的常模，以他为蓝本，如果他代表着中等潜力，那么平时比他更优秀的人便属于中高、高潜力。
这里要提一句的是，一般来讲，我们在做人才盘点的过程中，仅仅只需要评价员工的潜力便可以了，对于绩效这一块，通常我们会调取所有员工近半年的KPI，作为绩效结果进行正太分布排列，取前30%作为高绩效员工，中间40%作为中绩效员工，末位30%作为低绩效员工。最后，对于所处不同宫格的员工，在企业的人力资源使用策略上，我们便会采用不同的方式进行分类培养。
其次，我们再来谈一谈企业人才如何培养的话题。企业内部员工培养的形式其实有很多，一般来讲，根据企业需要，企业会开设针对管理干部的培养班、针对大学生的培养计划以及在特定情境下开设的各类专业培养项目。此类培养项目通常情况下会采用培训 培养形式开展。1、培训处于人才发展项目中的员工最容易接触到的实际的培养载体是给到员工的培训课程，这类培训课程通常会以几个月为一个项目周期，在项目中邀请内外部讲师针对培养班所需要的方面进行定制化课程开发给到学员，让学员通过课程教学、互动分享等形式提升他们在某一方面的薄弱点。
在整个人才发展中，通过培训形式对于员工个人人才发展的促进作用一般来讲占到20%。2、培养培养中最直接的方式是给到员工更大的责权、担当和挑战性任务，让员工在实战的项目中历练自己。这种培养方式主要有两种：（1）轮岗历练——即通过体验不同岗位来全方面拓展自己的视野和培养自己的能力；（2）项目担当——即通过让员工在本职工作之外参与一个公司重点项目，让员工得到成长。
这两种形式对于员工个人发展的促进作用一般能够占到70%。剩余10%是企业常用的师傅带徒弟的形式，通过导师带教把前人总结出来的经验、教训传授给徒弟，让徒弟少犯前人走过的坑，让自己更好的成长。在对企业内部员工进行有效的培训与培养过程中，企业人力资源部门一定要做好过程管理，有条件的企业应该上线人才管理系统，让项目中的员工在项目初始期先通过IDP（员工个人成长规划）的形式与师傅共同探讨在培养期内个人的成长目标，并通过系统让员工按期提交成长报告，人力资源部门要做好跟踪，从员工的报告中发现偏差，即使纠正，确保员工的发展不流于形式。
职场中, 如何选出需要重点培养的下属？
职场中的领导，或者说管理者，培养下属是一项非常重要的任务，在很多大公司里比如著名的华为，管理者能不能带出人才，是其能否晋升的一个关键指标。简单地说，一个管理者要想在职位上更上层楼，第一个要满足的条件，就是你走了之后有人能接得住你的位置，这样的领导才可以顺利晋升；如果你高升了，原团队里却没人能顶上来，这不能说明你能力强，反而是你失职的铁证。
正如韦尔奇的那句名言，“在你成为管理者之前，你成功的标志是使自己成功；在你成为管理者之后，你成功的标志是使别人成功。”所以我认为，职场中的管理者，首先要具有的两条基本思维就是：其一，管理者一定要有意识地培养下属，带得出人才的管理者，才是优秀管理者；其二，并不是所有的下属都值得培养，一定要有的放矢，否则很有可能事倍功半，吃力不讨好。
那什么样的下属才值得培养呢？从个人的经历和感悟来说，我认为如下5条标准最为关键，只要把握好了，就八九不离十。1、下属的工作能力强不强。工作能力出众的下属，可以优先考虑向管理岗位培养。所谓“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。”一个优秀的管理者，绝大部分都出身于业务能手，因为熟能生巧，只有精通业务才知道哪些是管理的关键点，一个不懂业务的管理者一般是不合格的。
工作能力强不强，有两个参考系数，其一是具体业绩，其二是对工作重点的把握。工作业绩好不好，看数据一目了然，不必多说。对工作重点的把握稍微提一下，这里说的“重点”，要么是公司目前面临的困境，要么是个人工作价值的突破点。2、下属的沟通能力强不强。我一直有个固执的观点，“工作中的一切问题，都是沟通问题。”但凡出现工作事故，“沟通不到位”一定是其中一个原因，几乎没有例外。
所以沟通能力是管理者必须具备的一项基本能力，与之相对的，管理者在培养人才梯队的时候，就必须要考虑沟通能力这个因素。公司的管理者，尤其是中基层管理者，一个重要的职能就是上传下达，无论是向上汇报还是向下布置，都需要沟通能力作保证。正确的决策，如果在传递过程中没有充分的沟通做铺垫，发生曲解甚至误解的可能性是很大的。
有些人的性格只喜欢埋头做事，不喜欢在人前讲话，这样的人就不太适合做管理者。当然，夸夸其谈而不出活的人，更不适合做管理者。3、下属的结果导向强不强。结果导向，可以理解成用事实说话。不为失败找借口，只为成功想办法。一个结果导向强的人，一定是一个执行力强的人，而执行力有多重要，地球人都知道。结果导向的思维模式，能从根本上决定一个人的行为作风，具备结果导向的人，能拥抱变化，迎接挑战，尽其所能地向目标挺进。
成功也好，失败也罢，都能坦然接受，从不找客观理由。反之，没有结果导向的人，一旦遭遇失败，要么抱怨支持不到位，要么怀疑决策有问题，要么指责对手出老千，总之都是别人的错，跟自己无关。 4、下属的创新能力强不强。随着时代的发展，不但技术需要创新，管理同样需要创新。一个人有没有创新能力，在平时的工作中就能看出来。
有创新能力的人，能更灵活地解决问题，其个人气场往往比较强大，这样的人就有点“当官”的底子了。如果一个人在自己的工作上都没有创新，那在管理上一定不会有创新，这是肯定的，因为观念的创新远比技能的创新要困难。5、下属的格局意识高不高。所谓格局意识高，这个东西很难用语言来表达清楚，大概可以说成是，站在更高的地方来看待眼前的事情，站在未来的角度来对待今天的工作，从而达到从整体上把握分寸的意思。
这就带点务虚的成分了，更多的是一种感觉，说通俗点就是“识大体，顾大局”。虽然有点虚，但是很重要。打个简单的比方，如果一个人斤斤计较，即使其在其它方面都无可挑剔，也不可能是一个好的管理者，因为一旦个人利益与集体利益发生冲突的时候，其优先考虑的显然不会是集体利益。6、话说回来，考察下属的维度很多，远不止上述5条，但这5条标准是基石、是轮廓、是骨架，只要这5条过关，总的来说问题就不会太大，其他方面进行微调即可。
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