二、开展设备群管活动:班组设备管理是设备群管理的基础,每一班组应设立不脱产的班组设备员,广泛开展群管活动,定期进行检查考核,是设备管理真正建立在全员保证的基础上。一、班组长的角色在企业管理中,从纵向结构划分为三个层次,经营层、管理层、督导执行层;班组是基层的管理层,也是督导执行层;1、面对部下时,班组长应站在代表经营都的立场,用领导者的声音说话;2、面对经营者时,班组长应站在反映部下呼声的立场,用部下的声音说话;3、面对直接上级时;班组长就站在部下和上级辅助人员的立场讲话;二、班组长的主要职责班组长是企业管理基层管理的中坚力量,负责生产现场的人、机、料、法、环境的管理与协调,可谓是职位不高,决策不少,麻省虽小,责任重大;班组长影响着决策的实施,如果决策再好,执行者不得力,决策也很难落实,班组长是生产的直接组织者与参与,所以班组长既是技术骨干又是业务上的多面手;三、班组长的日常管理1、作业管理1.1负责生产准备工作;如员工培训、制定作业指导书、预算工装夹具、工具、辅助材料劳保用品、生产所需要的设备、仪器、工装的安装和调试工作、人员岗位的安排和产能设定、生产过程中异常的发现与反馈处理;1.2在作业中班组长应把握:生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整对人员、设备、材料及其他方面的影响;1.3负责人员出勤,异动、员工士气的管理工作,员工技能的培训;1.4对缺料、设备故障、不良生发的原因及对策,不良品的处理;1.5班组长应经常深入生产一线,确保各项目信息资源的迅速接受、传达和实施;2、物料管理制造业的原材料一般占制造成本的60%,有的甚至更多,班组长负责一线物料的管理,对于成本与绩效有直接关联;2.1负责对物料进行分类管理、建立物料运作程序、负责现场物料的盘点,确保物现场物料的管理与账目一致性;3、设备管理负责指导、培训、监督员工对设备的日常保养与管理,负责设备异常的联络与处理工作;4、人员管理负责一线员工的管理,强调对员的沟通、训练、考核、奖惩和激励,提升团队的士气与生产力;培训员工第二、第三专长,训练多能工;建立2-3人的机动团队,遇到员工请假或离职时的递补工作,不致造成工作延误;5、方法与技术管理严格训练与执行工作标准与流程,机台操作规范、检验作业规规范、制程作业指导书的要求,以提升作业效率,减少异常现象发生;。

如何做好班组设备管理工作?

  一、组织培训:  对操作工人、班组设备员、班组长组织培训,培训方式可以采用集中讲课,岗位练兵,师带徒等不同形式。经过培训达到应知、应会,然后进行理论知识和实际考核,合格者发给设备操作证。  二、开展设备群管活动:  班组设备管理是设备群管理的基础,每一班组应设立不脱产的班组设备员,广泛开展群管活动,定期进行检查考核,是设备管理真正建立在全员保证的基础上。

  三、定期进行检查、评比、奖罚:  班保养由班组设备员每天逐台检查记录;周保养由班组长和班组设备员每周末逐台检查记录;月保养除共同检查记录外并报车间,车间结合月奖金分配进行奖罚,但必须奖罚分明,有奖有罚并公布于众。  四、做到三勤:  设备管理的落脚点是班组,作为企业的一个基本单元,班组的工作内容绝不能忽视,精心维护设备、认真执行操作规程、保持工作场所的整洁、有条不紊地做好安全生产工作,就必须“勤检查、勤加油、勤打扫”  1.勤检查:  (1).班前检查:  上一班的生产记录本;  设备点检表中是否有设备损坏或维修记录  开机后要特别留意维修过的部位运转和状况是否正常  (2).开机前检查  检查设备的各仪表显示是否正确,有否异常波动  开机前空车运转一段时间,检查运转是否正常,有无异常声音,个传动部位连接是否可靠,操纵件是否灵敏有效。

  (3).生产过程中检查  操作人员对运转中的机器设备要及时努力做到“一看、二摸、三听”  “一看”:认真观察设备的运行情况  “二摸”:经常用手去摸各个套及传动部位的温升是否正常  “三听”:用耳朵听听机器的运转声音是否正常,如果异常要立即报告班长,并寻找出声音的来源。  (4).班后检查  班组长在班后检查机车的卫生情况及易损部位的磨损情况  2.勤加油:  (1).开机前检查各润滑点检查补充润滑油;  (2).每班为摩擦部位加油  (3).每周加油检查油路是否畅通  (4).定期、定量、定质、定人、定点。

如果你是车间班长你应该怎样管理?

一、班组长的角色在企业管理中,从纵向结构划分为三个层次,经营层、管理层、督导执行层;班组是基层的管理层,也是督导执行层;1、面对部下时,班组长应站在代表经营都的立场,用领导者的声音说话;2、面对经营者时,班组长应站在反映部下呼声的立场,用部下的声音说话;3、面对直接上级时;班组长就站在部下和上级辅助人员的立场讲话;二、班组长的主要职责班组长是企业管理基层管理的中坚力量,负责生产现场的人、机、料、法、环境的管理与协调,可谓是职位不高,决策不少,麻省虽小,责任重大;班组长影响着决策 的实施,如果决策 再好,执行者不得力,决策也很难落实,班组长是生产的直接组织者与参与,所以班组长既是技术骨干又是业务上的多面手;三、班组长的日常管理1、作业管理1.1负责生产准备工作;如员工培训、制定作业指导书、预算工装夹具、工具、辅助材料劳保用品、生产所需要的设备、仪器、工装的安装和调试工作、人员岗位的安排和产能设定、生产过程中异常的发现与反馈处理;1.2在作业中班组长应把握:生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整对人员、设备、材料及其他方面的影响;1.3负责人员出勤,异动、员工士气的管理工作,员工技能的培训;1.4对缺料、设备故障、不良生发的原因及对策,不良品的处理;1.5班组长应经常深入生产一线,确保各项目信息资源的迅速接受、传达和实施;2、物料管理制造业的原材料一般占制造成本的60%,有的甚至更多,班组长负责一线物料的管理,对于成本与绩效有直接关联;2.1负责对物料进行分类管理、建立 物料运作程序、负责现场物料的盘点,确保物现场物料的管理与账目 一致性;3、设备管理负责指导、培训、监督员工对设备的日常保养与管理,负责设备异常的联络与处理工作;4、人员管理负责一线员工的管理,强调对员的沟通、训练、考核、奖惩和激励 ,提升团队的士气与生产力;培训员工第二、第三专长,训练多能工;建立2-3人的机动团队,遇到员工请假或离职时的递补工作,不致造成工作延误;5、方法与技术管理严格训练与执行工作标准与流程,机台操作规范、检验作业规规范、制程作业指导书的要求,以提升作业效率,减少异常现象发生;。


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