在融合型财务共享的框架里，一般会设立财务控制专业化团队，财务控制通过与日常财务共享运营中的质量控制密切结合，融合财务管理的全作业链，向前延伸到业务财务，向后反馈到战略财务。一是将财务共享僵化成“会计工厂”，唯标准化是从，凡是不能标准化和信息化的一概拒之门外，导致业务财务不得不再次陷入非标但琐碎的日常事务中；二是共享财务对财务运营的严格遵从导致业务财务必须投入大量精力在处理财务内部的沟通上，业务财务逐步丧失在战斗一线的决策权；三是传统的财务共享将服务商品化后更加本位主义，关注自身提供的服务商品质量而非集团财务风险，而战略财务对财务风险的管理因为脱节而滞后，无法有效地实施过程风险控制。
如何才能实现财务共享质量控制和财务风险管理联动？
作者：邹庆利，复星集团全球财务共享中心总经理商业模式、商业生态发生了颠覆性的变革，作为服务支持于企业发展的财务战略也急需搭乘时代的列车，实现战略转型，由侧重交易处理向重视决策支持转变，这其中必然要弱化会计的传统记账功能，突出记账前的谋划支持和记账后的决策支持。记账自然成为大数据的制造者，挖掘和应用这些数据的价值为企业战略护航是新时代财务的立足之本。
传统财务共享（V1.0）的诞生自20世纪90年代起，个别国际领先的企业集团就开始探索会计记账工作的集中共享处理，不断演变成为传统的财务共享，实现了财务共享的1.0（即将财务划分为共享财务、业务财务、战略财务）。传统财务共享从传统繁琐且往复的日常会计处理中解放出来，表现出以下三个明显的优势：一是经济性，同质化和规模效应使财务管理的边际成本越来越低；二是信息集成性，财务共享1.0时代的共享财务根本点就是集成信息系统、集中财务信息并实现专业化作业，提升作业效率；三是反应敏捷性，包括前瞻性的决策支持、为业务提供新的支持和服务、促进业务业绩的提升、为不同专业和地域提供决策支持，其典型的特征就是在业务运营组织的配备财务伙伴（财务BP），让财务人员能够听得见炮声，用财务专业的知识融于并赋能业务运营。
融合型共享（V2.0）模式的进化虽然传统的财务共享V1.0时代优越性显著，但随着经济形势的发展、技术的进步，越发显得与时代脱节。一是将财务共享僵化成“会计工厂”，唯标准化是从，凡是不能标准化和信息化的一概拒之门外，导致业务财务不得不再次陷入非标但琐碎的日常事务中；二是共享财务对财务运营的严格遵从导致业务财务必须投入大量精力在处理财务内部的沟通上，业务财务逐步丧失在战斗一线的决策权；三是传统的财务共享将服务商品化后更加本位主义，关注自身提供的服务商品质量而非集团财务风险，而战略财务对财务风险的管理因为脱节而滞后，无法有效地实施过程风险控制。
因此，企业集团在构建财务共享的时候，应关注三个组织的统一性，树立“One Team”理念，在整体上树立全局意识，支持集团业务运营，同时更加融合质量控制和风险管理，从细节上管控财务运营服务质量，从过程中对业务风险进行控制和管理，实现风险预警构建融合型财务共享V2.0版本。在融合型财务共享的框架里，一般会设立财务控制专业化团队，财务控制通过与日常财务共享运营中的质量控制密切结合，融合财务管理的全作业链，向前延伸到业务财务，向后反馈到战略财务。
其定位更趋向成为集团财务整体中的风险事中掌舵，而不再是本位的产品质量把控。智慧财务（共享V3.0）正悄然而来由于新技术尤其是云计算等技术的广泛应用，传统的金字塔式财务组织正在飞速裂变，从传统的简单划分为战略财务、共享财务、业务财务，到当前企业集团将风险管控融于三者的融合模式，进而迅速向基于业财一体化的智能财务服务（主要为共享服务）、基于人工智能的财务管理（通过AI利用积累的财务大数据进行的财务日常管理）、基于商业智能的管理会计体系发展（管理会计体系的形成源于商业、支持商业运营），财务共享正快速地迈入智慧财务共享V3.0时代。
智慧财务不仅彻底打破财务三个模块的边界，使财务作业再次回归一体，更是辐射和融入到商业运营之中。当然重回一体的财务不再是传统的机械分工，而是依托人工智能，替代传统会计中大量的记录、计量、反馈智能，而且还能够在大数据的基础上实施自我学习、自动预警，人只需要在机器智能的辅助和提示下进行职业判断，财务更加趋于业务化（融入业务），财务更加融合集团战略。
智慧财务（共享V3.0）更加注重战略引领，一是对信息的管理和利用成为财务的重要核心能力，与业务的紧密结合，促进业务的价值创造，挖掘财务大数据的价值，支持运营分析和引领战略目标；二是成为集团财务组织的数据司令部，挖掘共享财务中形成的数据情报价值，运筹帷幄，当数据触达客户的时候，就能够敏锐捕获C端需求，及时调整和优化M端，抢先获得乃至引领商机。
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