注意：1）参加公司入职培训的新员工要在《培训签到表》上签字，尤其是制度、流程的培训，表明新员工了解并同意了公司的人事制度、行政制度等与员工利益相关的制度。这么做其实相当于公司制度的公示行为，以使得公司制度符合“合法性原则”。2）安全制度，涉及到新员工进入公司后的安全行为，所以要专门进行培训，尤其是生产制造行业的公司更要注意安全培训。
五、上岗专业培训。新员工入职一家公司，总要有个岗位去工作。因为同样名称的岗位在不同的公司承担的职责、职能不一样，所以，需要对新员工在正式上岗前做上岗前的专业培训，这其中包括了公司特有的或专有的知识体系、岗位的特有、专有知识体系，以及岗位工作的基本流程。六、职业规划。有些公司为了让新员工了解未来在公司的晋升、晋级资格和职业路径，还专门为新员工安排了职业生涯规划的相关培训，以便于新员工能够清晰了解在公司如何得到晋升、如何提升自己的能力、如何得到加薪等信息，让员工树立自己清晰的职业目标。
七、董事长见面会。有些公司对于新员工的培训极其重视，所以会特意安排公司的董事长或总经理或其他高管与新员工的见面会，让员工能够有幸听到公司最高层对新员工的期望，熟悉公司高层的行事作风和一些工作要求。对于新员工来说，或许是一种鼓励，或许是一种期待。小结：新员工的入职培训因公司的性质、规模不同而不同，有些公司或许一上午就会完成入职培训，有些公司或许要花费一两周，甚至两三个月的时间进行入职培训。
这样的培训安排没有好坏和优劣之分，只有是不是符合公司的具体情况之分。以前联想的入职培训叫作“入模子”培训，有些员工把入职培训称之为洗脑培训。无论如何，公司培训的主要目的其实就是要让员工熟悉公司状况，在思想上尽快进入公司要求的状态，尽快能够为公司创造价值，让员工不仅在身体上进入了公司，而且在思想上也进入了公司。
公司内部出问题，是管理还是员工需要培训？
所谓的“公司内部出问题”，这个说法很笼统，要看是什么具体问题？既不要皇帝生病大臣吃药；更不能药不对症，胡乱培训，否则就是瞎折腾。当公司内部出问题时，作为管理者，应当先界定问题，然后分析问题，给出解决方案和备选方案；作为员工，在自己的职责范围内，尽可能地提出合理化的建议，帮助管理层更好地去应对和解决问题。
而不是当旁观者，觉得“不关我事”。作为公司的一员，要么是领导者，要么是主导者，要么是协助者、参与者，谁都无法脱离干系。所以，遇到问题，不管是管理者还是员工，都要共同解决。只不过，每个人的角色和所担负责任有大小而已。假设真的需要培训的话，绝不能简单的二分法——管理者的问题或者员工的问题。一般来说，公司出现问题，追根溯源，都可以归类为经营管理问题。
作为管理者，要解决这些问题是责无旁贷的，这是管理者要负的主体责任。但是否需要通过培训的方式，则并不是唯一的。培训只能解决知识和技能方面的问题，但是管理机制、人的认知和态度是无法通过培训来解决的。不管是管理者，还是员工，一旦遇到这些问题，都不要把培训当作“万能良药”。那么，一旦公司出现各种问题，这就给我们提出了挑战！通常来说，我们可以按照这样的思路和步骤来解决：第一步、界定问题。
这个问题是什么类型的问题？一定要定位准确。例如，领导交给员工的工作总是很拖拉。遇到这种情况，我们要去界定，员工的工作真的很拖拉吗？领导说他拖拉，其他同事是什么反应？是他的问题还是领导言重了？我们要想界定清楚，就要实事求是，确定真假有无，不能带有个人主观看法。第二步、提出问题。界定问题之后才是提出问题，这个顺序不能颠倒。
这可能会超出一般的认知。事实上，如果你不先界定问题，就很容易为错误的问题寻找正确的答案。例如：为什么老王总是在看书的时候抽烟？事实上，老王从来不看书。这就有点类似于莫须有。宋高宗问岳飞：你为什么要暗通金国？事实上，在问为什么之前，应该拿出证据，证明对方是否确有其事。第三步、分析问题。问题确定真假了，也提出为什么、怎样的问题了，接下来就是分析问题。
怎么分析？方法有很多，最常见的，就是将一个大问题拆分为若干个小问题，然后逐个解决。例如“怎样做好时间管理？“，这是个大问题，我们可以拆分为：怎样安排工作时间？怎样安排休息时间？怎样管理时间消耗？怎样管理好精力？……等等。这样拆分开了之后，再进一步细分和分析，找出应对办法就不是太难了。第四步、给出最佳解决方案。
很多时候，问题分析完了，解决方案自然就出来了。分析问题是十月怀胎，解决方案是一朝分娩。只要问题定位准确、分析到位，然后综合计算投入产出，从利弊、得失、风险等维度考量和对比，提出最佳解决方案。如题目所说，培训可能只是解决方案之一，但并不一定是最佳方案，我们要根据问题的性质和所要达到的目的来制定解决方案。
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