与下属沟通主要要抓住事或者工作的什么话题，由教育型转换讨论型，再由讨论型转换认可型。对于下属千万不能不耐烦，因为对待下属就是上级的工作，你要对自己的工作负责人啊！不知道我这样讲对不对，不过我一直这样做，有什么职场问题我们可以一起交流，我会毫无保留。
班组长如何与下属高效沟通？
这个问题我比较在行，前几天我写过三篇处理上下级关系的课件，对各车间主任讲完收益颇高，并发布到我的主页上，可以参考下。与下属沟通主要要抓住事或者工作的什么话题，由教育型转换讨论型，再由讨论型转换认可型。举个例子：我们厂的生产中遇到过交接不畅，产品造成质量不合格，并且即将造成高度延期的后果，部门领导互相推诿的事件，当时我是这样解决的，因为事情比较重要，即时的召开了相关部门会议，当时我讲了事件的重要性，影响面有多大.第一，我们是做生产加工的客户是衣食父母，客户不满意，就不会有下次合作，如果上升的法律，甚至会起到其他客户连带关系，造成企业不可挽回的口碑损失，这就是因小失大。
第二，我不管上方领导怎么看这个问题，现在这个问题属于我个人的头等大事，大家不要拖后腿，要知道你不止是在拖你自己的后腿，你拖了部门的后腿，拖了团队的后腿，拖了大家的后腿，对于拖后腿的部门我们一向是怎么处理的我就不说了，我现在就想听听大家有什么解决方案，都提一下。遇事不能过急，能上下级明白工作的重要性，造成的结果就好了，当然我这里举的是车间主任的例子，也是属于上下级关系的，这一点就是从教育转换讨论的，讨论之前我们心里必须有大体的解决方案，当然这并不是多此一举，征求下级意见建议，这样效率与质量是你想想不到的，再者他们属于一线，对于末梢因素最清楚，所以也要给足够的信任。
当大家各自发表看法或者提出方案建议的时候，只要不脱离自己解决事情的中心思想的都要肯定，因为这些就是下面要给他们明确责任的依据，这个依据就是自己主张的领导给你贴上合格的标签，但是合不合格需要你自己证明，更需要你自己完成，这就是所谓的“军令状”，当“军令状”完成的时候我们要给予奖励，表示肯定，特别事件处理完成后要针对这种特别事件定制流程，制定制度，划分责任独立性，并且也要象征性的追究一下责任。
下属是需要疼的长不大的孩子，这和年龄没关系，当你处在一个高位置的时候，从各方面你都会扮演家长的角色，在职场中很多时候我们就该像管自己的孩子一样管好自己的下级，我们当中有很多部门领导管不好自己的孩子，通过学习上下级沟通管理好下级的观念，却把孩子也管理好了，这就属于学到了精髓，工作生活根本就是一体的。对于下属千万不能不耐烦，因为对待下属就是上级的工作，你要对自己的工作负责人啊！不知道我这样讲对不对，不过我一直这样做，有什么职场问题我们可以一起交流，我会毫无保留。
我的观点是:要做好班组的沟通和协调，重点是抓好班组长的管理和交接。其一，班组是企业最基层的管理单位，抓好了班组长的管理，就抓住了企业管理的主线。其二，定期做好班组长的培训和管理，将公司、生产部门的生产计划，工作要求及生产目标，及时地通报到班组长，让他们根据部门、公司的生产安排，认真做好班组的工作计划。
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