这仅是人力资源的事。有了考核，业绩就会好。上级走完，下级执行就行。只“考”不管。期望值过高，能尽快解决所有的事。注重个人，忽略团队。做绩效考核4大原则：公正原则：不能掺杂考核者的个人喜好或偏见。公平原则：要有统一的执行标准，用标准来衡量。客观原则：用事实说话，不能凭猜测，也不能不精确。全面原则：不能以偏概全，要考核其全面的综合水平。
比如工作能力强，但态度不好，这能叫好吗？弄清楚绩效考核和绩效管理的区别绩效考核：是对员工取得成绩的确认，评价、反馈和结果应用的过程。绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。没有绩效管理，就谈不上管理！运营者：邝老师（zhhczx003）职业：资深咨询师绩效改革家专业解决企业管理知识，提供企业绩效管理技术。
如何在企业中建立有效的绩效管理体系？
没有绩效管理，就谈不上管理，绩效管理是企业最核心的管理。一、首先要知道绩效管理管什么？重点管理以下6大要素：1.人效2.财效3.产效4.客效5.品效6.坪效二、把绩效管理的6大要素与员工利益捆绑起来：1.把6大要素转换成岗位对应绩效指标2.拿出员工50-80%的薪酬与绩效指标进行匹配3.每个指标找到平衡点，超过平衡点即可给员工奖励4.通过平衡点，让绩效指标变成员工的加薪指标三、绩效是员工创造的，也是员工浪费的，做绩效管理，核心就是要绩效分配，所以要把薪酬和绩效全融合，让员工为自己的薪酬创造高绩效。
公司管理中如何用绩效工具统一员工的目标？
人上一百，形形色色。统一思想很难做到，但统一目标还是可以的。把绩效管理与目标管理相结合，形成绩效目标管理体糸，进而统一员工目标。在设置绩效目标前，必须先进行工作分析。对各岗位工作内容与权责利进行彻底分析与定位，制定《岗位职责说明书》，进一步明确岗位职务职责与责权利，为设置岗位绩效目标提供依据。通过工作分析，进一步界定与明确岗位绩效责任。
工作流程分解与流程再造，为定制工作绩效指标项目提供参考。把整体工作流程细化分解，找出主要工序与关键节点，列出《重要工序与关键节点明细表》，为定制绩效项目指标提供参考依据。强化培训，统一观念与认知。通过定向培训，让全员明确绩效目标管理的目的。绩效目标管理，不是形式主义，更不是哪一个部门的事，而是全员的事。
绩效目标管理，是为了提高员工积极性与提升业绩。统一了认知，方能统一行动。量化工作项目与管理项目，设置明确的KPI关键数据管理项目。对每一项工作进行项目化分解，实现业务工作项目的数据化。根据不同工作项目，制定《各岗位KPl关键数据管理项目一览表》，每个岗位设置3一6个关键KPI指标，进而建立整套KPl关键绩效指标考核体系。
kPl关键指标考核，抓住了重点，简单易操作，特别适合中小企业。以结果为导向，全面实施MB0目标管理法。在数据目标定制过程中，坚持SMART原则，定制出具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时限的工作与管理目标。这样才有利于结果评价与绩效考核。从上到下，建立完善的数据信息反馈系统。没有数据，考核无从做起。
建立完善的报告报表系统，建立完善的数据统计和分析系统。先有业务数据，后有量化考核。没有完整数据或数据难以统计，都无法进行定量考核。在绩效目标管理中，推行"六定管理"措施。"六定管理"，就是针对岗位工作进行"定岗、定员、定责任、定成本、定时、定量"，让责权利有效统一。有了"六定"，更便于绩效目标考核。对大型企业，可以釆用BSC平衡记分卡进行绩效目标考核。
该方法，主要跟战略目标紧密相关。根据战略目标和绩效目标，从财务、客户、内部流程和学习发展等四个角度建立指标体系，进行绩效目标考核。该方法不太适合中小企业。基础管理比较成熟的企业，可以考虑360度全方位考核法。从被考核人的上级、同级、下级与服务的客户等四个方面，对被考核人进行全方位考评与综合评定。由于比较全面，考核的难度比较大，只有基础管理完善的企业才可能做得好。
在绩效目标管理过程中，要坚持考核时效性原则。坚持"月计月考，月考月清，月清月高"原则。按月计划，按月考核；每月考核，每月兑现；月月有考核，月月有进步。失去了时效性，也就失去了必要性。绩效目标考核，只是一种管理工具之一。绝不能为了考核而考核。绩效目标考核必须为有效管理服务，而管理又必须为经营服务。所以，绩效目标管理必须为有序有效的经营管理服务。
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