企业管理这个问题有点笼统，对于不同层级的管理者有不同的任务，每个层级针对的也是不一样的。底层管理者面临的是执行落地问题，是比较实际性的问题。面对问题解决方法也不太一样，底层管理者是如果管人调动积极性问题，中层管理者面对的是资源分配问题，如何发钱问题，高层管理者面对的是理想问题，如果更好的画饼让大家心服口服问题。
企业管理中最大的难点和痛点是什么？
企业管理这个问题有点笼统，对于不同层级的管理者有不同的任务，每个层级针对的也是不一样的。不能笼统而论。底层管理者面临的是执行落地问题，是比较实际性的问题。中层管理者面临的是上传下达任务分配问题，是统筹问题。高层管理者是方针政策问题，是战略问题。面对问题解决方法也不太一样，底层管理者是如果管人调动积极性问题，中层管理者面对的是资源分配问题，如何发钱问题，高层管理者面对的是理想问题，如果更好的画饼让大家心服口服问题。
至于你说的所谓难点与痛点主要看你面临的是什么层级，等你在对应的位置以后自然就会明白中间的差异与如何解决。没有对应层级的从业经营跟你说了也是盲人摸象没有意义。正所谓不在其位不谋其事也是这个道理。只有亲身经历了才会有比较直观的认识，同时管理上的问题，还是要有自己主观的判断别人云亦云比较好，虽然现代管理学已经非常成系统了，但面对具体问题还是要具体分析，有针对性的解决而不是照本宣科式的教条解决。
企业绩效管理方面存在哪些主要问题？
专业从事股权分配，绩效管理，薪酬设计25年为您解惑运营/邝老师：ZHHCZX003绩效考核没有错，但是往往很多企业都在自信考核的过程中曲接了绩效考核。主要有下面的几点1、过分夸大了绩效管理的作用，把绩效管理当成了解决企业问题的灵丹妙药；2、忽略了绩效管理是一个系统，只关注于绩效考核，考核当成了绩效的全部，最终结果就变成了扣钱，失去激励的作用，员工怨声载道，老板弃之可惜。
3、管理的基础薄弱，部门职能、岗位职责，流程制度都不清晰，企业组织建设不健全，直接搞绩效管理，就是沙地上建高楼。员工想提高绩效，制约条件不解决，也无法提高。4、绩效指标设置不合理，绩效评价不科学，绩效面谈走过场，最终都会导致绩效管理流于形式。5、绩效与薪酬的关联程度不合理，无法起到激励作用。绩效考核中最重要的便是激励性，但是很多企业往往是以扣钱为主，既然要扣钱就会有情绪，大家都是出来挣钱的，那么该如何设立高激励性的薪酬模式？马云当时在2014年度总结时提到：1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资企业招人应该根据工作量来招人，而不是根据岗位来招人，一个好的企业应该是能力多劳、多劳多得，而不是同岗同酬，也只这样的企业才能招来有才能的人，有才能的人也会在这样的企业创造更大的价值。
“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”重点不在于把4人工资分给3个员工，而是先把5个人的活（工作量）先罗列出来，然后对工作进行定价，最后实现3个人拿到4个人的工资。尤其对于二线基础岗位、操作人，他们在公司的大部分时间没有被填满，闲聊时间特别多，针对这些岗位的员工，使用PPV量化薪酬模式最适合！二线员工的设计难点PPV模——量化薪酬模式（一）PPV设计原理：1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV的设计原理（二）PPV结构：底薪 成果价值 效果产值 特别激励 年终奖底薪：保障员工基本生活；成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。（三）PPV导入流程：1、二线员工工作重新梳理并细化标准。
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