包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。所以，聪明的领导者懂得将“例行”管理交给制度，将“例外”管理交给管理者，并有意识地将例外管理转化为例行管理。管理好一家小公司的核心是老板首先要管理好自己，因为小公司人员少，工作比较简单，没有那么多的流程，没有那么多的层级，所有的事情都是吼到底，一杆子插到底，所以小公司关键看老板！这几位员工本来也没想着在你的公司有多大的发展，明明知道在小公司他可能只是暂时的短时间内的工作，那这个时候如果老板特别有奋进特别能战斗，那这个员工呢就会受到感染，也会跟老板一样好好的干，可能就不需要那么多的管理！如果干的好就奖励啊，干的不好那是因为这个老板头带的不好，所以小公司管理最简单的是老板管理好自己，以身作则率先带头冲锋就对了！可以读我写的这本书！！。
如何管理一家公司？
管理企业有套路！先掌握套路然后再形成你独有模式。套路嘛，规律也～（题目是管理不是经营，因此经营的问题暂不谈）它有五个逐次递进的管理手段，请按以下步骤做能帮到您：第一阶段、计划管理夯实：重点解决目标与组织资源匹配的问题，即什么事、在什么时间做、做到什么程度、谁来做、谁检查、做得好坏又如何等。倘若连这都做不到，那就是救火管理啦。
关键措施：第二阶段、组织管理强化：先分哪一个呢？----以责任为前提做的权力和利益的分配，就是最合适的组织设计。因为让每一个成员承担起他们的责任，其它管理才会发挥实际的功能；也才能够对他的行为进行追溯和判断，后面的一系列管理措施才有的放矢。所以没有责任的权力是不存在的。当权力与责任分离，那么权力就变成了象征和待遇。
责任分解方法：第三阶段、流程管理固化：重点解决人与事的匹配问题。让人人有事做，事事有人做。每个人可算清楚自己的获得，任何事都可以追溯到责任。它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来，以关注外部需求（客户与市场）为根本，横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒，这迫使组织不只思考如何工作，而是思考如何增值。
有了流程的管理，很多工作流就会变成例行的工作程序，常规的任务则可以自主运行。第四阶段、战略管理引领：重点解决方向和核心能力。它是通过创造别人无可取代的地位，来减轻管理的压力。把低端的管理变成不必要。关键措施：请见笔者在头条的文章：《从战略分析到执行落地，逐次回答这28个提问就好了！》 《战略的本质：创造別人无可取代的地位》第五阶段、文化管理自驱：更具体的措施请关注笔者在头条上已发表的文化自驱三步曲：《抓住七个快速提炼文化理念的要素：为企业赋“魂”》《从三个方面提炼创业者的精神气质：为企业文化奠定基因》《发挥体验感的作用：从三个层面构建，让企业文化融入血脉》。
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