晋升为团队领导者，如何带自己的团队？一说到带团队，多数人第一反应就是管人心。总结如果你是公司领导，会怎么带领团队？有节奏、有目标、有方法，才会让团队井然有序。04制作“不必做”清单。②你不是为这个公司或者老板而来，而是为自己在“打工”。
新晋升的如何带自己的团队？
晋升为团队领导者，如何带自己的团队？一说到带团队，多数人第一反应就是管人心。但事实上，无论生活中还是职场，你都没办法改变别人的态度和个性。但幸运的是，你可以改变他的行为。行为科学将理解、记忆和思考都归类为“行为”。 解决问题的关键是行为，而不是心。当对方做的事符合你的期待时，就想办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对。
当你在教别人做某件事时，请务必记住这句话：引导对方做出你希望他做的行为。既然情绪容易激动或感到焦虑，只要聚焦于“行为”。 这是日本行为科学第一人石田淳教你《带人的技术》的第一要义。 1.你该做什么？ 以前的员工会为了赚更多的钱而团结一致共同努力，但对于现在的年轻人，赚更多的钱只是众多价值观中的一种。
在讲究宽松教育的时代，无法培养出孩子竞争的精神，所以利用竞争来提升业绩的管理方式行不通了。 无论小孩或大人，都希望获得认可。如果你忠心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的结果，而是必须理解和认同他们工作表现（行为）的重要性。 【你应该做什么】01 掌握下属的工作动机和目标，掌握下属希望通过工作有什么样的成长。
务必掌握和下属对话的机会，以了解其目标和想法。 02 让对方了解你人性化的一面。 谈论自己，喜欢的事务、各种趣事 。03 讨论自己的失败故事而非成功经验。 04 了解下属的烦恼。 必须多听下属说话，养成询问的习惯，不要一开口就问工作上问题，先问些不需要思考就能够回答的问题，先暖场营造利于谈心的气氛再询问深入的问题。
05 在认定是行动下属的错之前，请先反省自己。 【你能为下属做什么】01 事先把教的内容整理好，分为知识和技术。 把能够回答的当作知识，把能够尝试去做的当作技术。02 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿。 针对下属从来没有做过的行为，必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步地教导他们。 03 彻底分解优秀员工的工作状况。
当你指导下属工作时，应该分解的对象就是能够顺利完成工作、创造成果的员工的行为。一开始分解大概，之后再将你认为重要的部分写下来，等到习惯之后再进行更详细的分解。由于工作有各种不同的做法，最理想的分解方式就是分解数名员工工作的情形。最终形成检查清单。 04 了解下属知道什么、能够做什么？ 绝对不要自以为是地认为他应该知道什么，或假设他应该办得到，尤其是面对有经验的下属。
2.你该怎么教？ 01 在指示下属采取行动时，把话说得越具体越好。 如果你希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体的表述相关的内容。 02 如何具体告知下属应该采取的行动：MORS法则（具体性法则）。 如果无法满足以下4项条件，就不能称作行为。 可测量-可计算或写成数据 可观察-无论是谁都可以看出是什么样子 可信赖-无论是谁都能辨识属于同一种行为 明确的-做法是一清二楚的 03 小心使用在公司内经常说的话，要解释成具体的行为。
04 优秀的领导者擅长翻译。 将公司高层提出的抽象信息或指令，解释成具体的行为，告知第一线的下属。不要照本宣科，要将其简单易懂地往下传递。 3.你该教到哪儿？ 01 将目标换成具体的行为。 参照MORS法则。设定只要努力或许可以达成的目标才是最理想的。 02 在达成长期目标的过程中，设定短期目标。
完成短期目标会成为继续努力的力量。达成目标便给予赞美。人一旦在某个行为之后得到赞美，就会愿意继续重复这个行为。03 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事。 人无法一次记住许多事。每次最多只能提出三项具体的行为要求。 04 制作“不必做”清单。 传递信息时。先决定什么样的信息“最不需要”。“劣后顺序”：锁定特别重要的两三项工作，其他的都不做。
制作与”必做“清单相反的”不必做“清单，确认下属没有做不必要的工作，这才是最理想的做法。 05 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌。 如为什么这么做？尤其是在进行团体或跨部门合作计划时。为了让下属了解这件事的重要性，必须让他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义，也就是计划的”全貌“。
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