第四：要有重要的，有职权的，有能力的人，去推动每一个部门的结构被重构。第五：要做好受损失的准备，因为治病必然会有局部萎靡的时刻。第六：做好持久战的准备，这玩意绝对不是一天，一年就能见效的。容易的是：从自己的实际出发，你即使什么互联网架构都不了解，但是你懂业务啊，你懂自己公司结构啊，你可以想通很多项目的合理性。
所以，企业信息化来源于西方发达企业（IBM，SAP，西门子，通用等），但是可以用东方的思维去想通和印证好这其中的道理。下面这图，堪称信息化的武学秘籍，但是这玩意就是个大纲，你别看到大纲就兴奋，那基本没啥用。企业信息化层级5、大部分企业会从营销和财务端入手，先上ERP系统，CRM系统。ERP系统，CRM系统是企业信息化的重要组成，相当于人的手和腿。
你对产品型号，配置，新品上市，下市，开放订单，定价，折扣，特价。销售行业，销售区域，销售部门，营销人员，代理商渠道商下单系统，信用款，应收款，实际开票金额等等开始做详细的梳理。这就是ERP的核心功效。（对于想上ERP的企业，可以让部门列一个Excel表格，看看这其中是不是很复杂）在销售端反馈出来就是：产品特价的审批，需要OA或者是邮件的书面申请。
代理商下单的信用款，应付账款，需要有人去催。代理商上一笔款还没有付完，这一笔订单就到了，销售催着下单，系统催着回款，这就一定有矛盾。销售说：“我需要业绩”，财务说：“我需要回款，你打钱，我就给下单权限”。销售说，客户还没收到钱，这是大客户，老客户，通融一下，马上就有钱了。财务说：“不行”。这肯定有矛盾。
这也就一部分封堵了压货，还有应收账款过高的情况。（当然，肯定封堵不了，还会有特殊的情况出现），但是从大部分的订单和客户层面来说，这起到了保护公司利益不受损的情况。不至于出现，一个代理商倒下了，出现超大规模坏账的风险。这个活，对于小企业来说，不用系统来提示，这就是老板自己每天数着哪个客户欠我多少钱，我要去要回来。
因此，ERP系统的出现，让财务和营销两部分至少清晰一些。同时ERP还包含了BOM系统的新产品上架，成本管控，零部件，周边件的选配。也就是说：ERP可以做到，知道我卖的东西成本是多少钱，卖了多少，谁卖了，卖到哪里了，钱收回来多少，外面还欠多少钱。（信息化就是让信息串成线，结成网，就是这么个东西）不少企业在ERP系统上来的时候，就一定会触动很多销售人员，生产人员的神经。
因为流程就是用降低效率，进行过程监控，来做管理的，为的就是慢下来，正规化，但是结果是好的。6、对于中型企业而言，要开始管控销售的客户，区域的开发，监督销售的成单情况，孵化优势的行业和产品，这个时候就开始上CRM系统。CRM就是管理客户的系统，营销的系统。让销售将客户的所有信息，每一次拜访的信息，每一条订单开始——方案设计——价格磋商——成单——下单都被监控到。
这个过程，你是不是看着很简答？建议，企业老板，先让销售尝试写一下excel版本的客户情况介绍。细致的介绍，客户的地址，营业规模，设备情况，预期年度销量，预期采购额，主要大客户，主要联系人，核心决定人，以及每次一拜访的目的，结果和预期的成单时间。你看看销售总监会不会带头骂人！销售会说：我每天拜访客户很多了，还要写这玩意，有什么用，你们看嘛？你们又不看。
但是，从这些被列出来内容来看，对于企业老板来说，这个东西如果真的能做出来，能不能分析出机会，趋势，还有自己的短板？肯定能啊！一个区域的新客户数量和本月度预期的成交金额，很少，或者一个区域的订单都来自于一个大客户，新客户非常少。这肯定是有问题的啊！一线销售环境中，经常能够碰到某一竞争对手的某一个型号的产品，而且价格非常低，很有竞争力。
这更是能看出问题来。对于一个营收5亿的企业来说，老板知道自己的竞争对手是通过什么渠道？通过自己拜访大客户，通过自己早年积累起来的经验，知道某几个竞争品牌是自己的主要竞争者。但是市场变化很快，一些细分领域的竞争品牌，可能就只针对你的这个细分领域，压着打，这个你是看不到的，或者说你看到了，你也会觉得着企业很小，就是初创企业，不值得注意。
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