如何才能做好绩效管理？
我曾于2011年出版过一本《中国式人力资源管理》，总结了我管理学硕士、博士阶段的研究心得。以及十多年来从事企业管理咨询，尤其是人力资源管理方面的实践经验，绩效管理是人力资源管理的一部分，这方面我经手过许多成功案例，下面我来回答一下。首先说一下什么是绩效管理体系？是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工资绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩、从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 1、绩效管理的四个维度和两大体系绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，其分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效；经营绩效，侧重于公司的年度绩效；部门绩效，主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标 静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。
要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长和技能，必须建立以KPI为核心的业绩评价体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（1）以KPI为核心的业绩评价体系通过KPI分解机制，使企业的战略目标有效的传递到组织中的每一位员工，使高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。
同时依靠KPI指标考核结果与员工的报酬待遇，升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。（2）以素质模型为核心的任职资格体系通过将任职资格体系与员工的工资定级，绩效奖金和薪酬调整相挂钩，强化员工的绩效行为，引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能基本任职资格，有效的支撑企业战略目标的实现。另外，企业还应构建好基于绩效的薪酬管理体系，不断优化的薪酬体系是实现卓越绩效的关键推动力。
如何完善企业的绩效考核方案？
不管在哪里,“绩效考核”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。朗欧企管在做管理咨询项目的过程中发现目前有相当一部分人认为绩效考核加剧了职场竞争和员工的心理压力、导致职场不公、不能准确反映员工的表现、不能及时帮助员工提高业务水平、不符合年轻一代的工作习惯。那么究竟该不该取消绩效考核呢？我们每一个人心中都有一个答案，甚至我们每一个企业，每一个管理者都有自己的一些看法和认知。
当然，究竟该不该取消绩效考核？我们每一个人心中都有一个答案，甚至我们每一个企业，每一个管理者都有我们自己的一些看法和认知。一篇曾经引发热议的文章《绩效主义毁了索尼》相信很多人都看过，作者认为，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼的失败。真的是绩效“毁了索尼”吗？到底是什么毁了索尼？本文不做深入探讨，毕竟企业的成败跟战略、市场、产品、经营等都有很大的关系。
但是，绩效管理作为企业管理的一种基本价值主张、人力资源管理的基本工具，在中国中小企业的经营管理活动中是不可或缺的。一、为什么要推行绩效考核？在推行绩效考核这个问题上，企业首先要明白推行绩效考核的目的是什么？有的人认为推行绩效的目的是为了把人管好，让他能够按照公司的规章制度做事；有的人认为推行绩效考核是为了让员工做出更好的业绩；有的人认为推行绩效考核是为了提高员工的积极性，增加员工的收入。
我认为主要有两个方面：1、从组织的角度：保持“组织活力”企业作为一个盈利性的组织，组织的活力要远远大于对个人积极性的追求。因为当企业达到一定规模以后，个人的积极性未必代表着组织的活力。组织是若干个人组成的，当每个人的积极性都发挥作用的时候，我们的组织活力才能呈现。我们常说的“大企业病”就是企业的组织活力没有了。
当企业规模小的时候，大家积极性都很高，都能够去积极地完成工作；当企业大了以后，层级多了以后，组织的反应能力就出现问题了，所以，我们推行绩效考核的首要目的应该是保持组织活力。2017年，在华为的一个战略务虚会上，华为公司提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键是“方向只要大致正确，组织必须充满活力”。
像华为这样的标杆企业，都认为组织活力是企业成功的关键，那么对于中小企业而言，组织活力更是其生存发展的基石。2、从个人的角度：让员工的行为与其收益挂钩“做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度而言，你要把它做一些调整：底薪 绩效工资。这是一个总的结构的调整，要让所有的管理人员知道，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，而是跟他的行为息息相关。
二、推行绩效考核的3点建议1.推行绩效考核不要贪大求全朗欧多年的驻厂管理咨询经验证明，一个负责人头上最佳的考核指标为3-5个，比如，考核生产主管的关键数据指标有效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本。很多企业一谈到评估数据，就试图把所有的数据加上去，比如，针对生产主管的考核还附加了员工流失率、安全、5S评分、质量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加。
所以，我们不要追求大而全的考核，有的企业试图通过360度的考核让员工能够拼命地工作，试图通过一个“紧箍咒”就让员工能够按照公司的规章制度办事。贪大求全的考核最终的结果将会导致员工为了考核而应付考核，非但造成考核作假、管理的浪费，还会引发被考核人员的抵触。2.考核、绩效评估一定要做到公开透明只要你做任何一件事情敢于公开，不怕别人知道，这就代表着一种正义。
我经常举一个例子，很多老板到年底发奖金的时候，不知道怎么发，每个人发多发少完全靠老板个人感性的评估，而不是靠业绩的佐证。所以，往往发出一堆抱怨，好事变坏事。我们的考核不能够靠感觉、不能够靠经验进行评估，而应该是公开、透明地用机制进行约束。也就是建立绩效评估的规则，你做得好与坏，都有相对应的绩效与你挂钩。
只有通过公开、透明的考核，才能够做到公正，才能够让员工信服。3.综合量化进行绩效评估、考核很多人跟我反馈说，我企业的很多工作很难进行量化的考核，比如研发技术部门，我该怎么考核呢？所以，我提出要综合量化进行考核。什么叫综合量化考核呢？比如，考核PMC的订单准交率，它的综合量化考核方式是，同时考核生产周期和订单准交率。
如果仅仅考核订单准交率，那么可能会导致我们承诺客户的交期越来越长，虽然你的订单准交率越来越高，但对与客户需求来讲，这样的考核是无效的。再如，考核拉面馆的师傅，如果仅仅考核他每天的销量，可能导致拉面师傅为了冲量而可以“讨好”顾客，如，增加过量的牛肉、面条。这样下来，客户是认可了，销量也起来了，但成本上升了，利润率也下降了。
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