怎么样提升绩效？
不请自来感谢头条大大绩效考核无论在哪里都是要执行的，正所谓“无规矩不成方圆”，但是现在往往就是员工谈考核色变，尤其是谈KPI就如苛政般。虽然有点夸张，但是不要介意，下面这是我们专业从事股权激励、薪酬激励、绩效核能25年，为您解答说道绩效考核，首先想到的就是KPI，但是近年来KPI的名声不怎么样“KPI害死了Sony”、“万恶的KPI”，引发“魏则西”事件的百度医药部门也把矛头对准KPI，KPI是否真的能帮助企业和员工改善绩效？目前，没有绝对的证据能证明这一点。
甚至，有时候我们可以直接认为：一刀切推崇KPI模式是老板和高管们管理懒惰的表现，并且，在我接触过的员工，普遍反感KPI，这是真实的！KPI是企业管理的一个缩影，折射了企业的缺乏价值观和生存目标模糊的根源。企业如果没有明确的价值观和发展目标，社会上的种种扭曲的价值观都会蔓延到企业里，造成企业内部的目标混乱。
比如华为的文化是这么描述的——我们坚持什么？华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判。很明确：抵制一切诱惑，不走捷径。但就这两条，恰恰是很多企业想方设法、挖空心思去干的事。因为诱惑太大了。
我们这25年一直以来对薪酬绩效这个版块深研认为：（仅代表个人意见，有更好想法欢迎交流）我反对只为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。
我反对为了考核而考核。经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。
我更反对为了扣员工工资的考核。上面这家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。
总之一切不以加工资的绩效考核都是耍流氓！绩效，说到底还是钱的问题，工作就是为了挣钱，你要敢于谈钱KSF增值加薪法，对管理层员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业而言，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值，员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！案例：激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。2、以提成点为导向的激励上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。3、以要求标准为导向的激励上述案例4、设定幅度的弹性激励例如：工资费用率指标。
2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。5、正激励与负激励在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。
从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。可以有考核，但是不能有考核思维，不管在哪里员工更重视的都是激励性，如果在一个企业无论做的多少都是一样的话，这个企业就只是一潭死水。
如何打造一支高绩效团队？
如何打造一个高绩效的团队？俗话说：团队打天下，管理定江山。在当今快速发展的社会中，一个人创造的价值是有限的，只有通过大家的共同努力才能产生更大的效益。团队就是由一定人数的个人为了实现某一共同目标而有机组合所形成的群体，团队成员之间具有共同的工作目标，相互积极配合协作，共同承担责任。高效团队的形成，与团队中每个人的努力是分不开的，但如果缺少合理的管理措施，也可能导致团队成员各行其是，从而导致整个团队迷失方向，偏离目标。
一、影响团队绩效的因素团队创建的目的在于通过团队成员之间的有机组合，提升竞争力，追求效益的最大化，从而创造更大的价值。要建设和管理一支高效团队，首先要了解影响团队绩效的种种因素，解决团队发展中的问题，提升整个团队的战斗力，从而达到提高团队绩效的目的。1、团队的规模与结构团队的建设没有固定的规模，少则数人，多则数十人，甚至更多。
一般情况下，高效的工作团队规模一般较少，如果人数太多，成员之间就可能产生工作技能的重合，导致工作界面的模糊，影响工作的效率，同时如果团队成员太多，成员之间会缺乏沟通和了解，进而导致团队成员的个人表现随着团队规模的变大而变差。一般情况下，高效团队的成员人数控制在 12 人以内，如果一个组织人数过多，可以采用分散组建多个工作团队的做法。
高绩效团队的特点在于能够充分发挥团队成员的个人能力，成员之间在能力、经验等方面形成互补，构成一个完整的整体。团队一般由专业的技术人员、协调人员、团队领导者构成，团队工作任务的分配要与成员的个人特点相一致，让专业的人做专业的事，通过合理的人员结构配置，达到促进团队健康发展、提升绩效的目的。2、团队的成员与氛围在一个高绩效的团队中，团队成员首先要具备专业的技术知识、良好的沟通能力，同时要能够清楚地知道各自所扮演的角色，做好分内的工作，各司其职，各守其责；并能够在不同的工作任务中，自觉地调整自己扮演的角色，适应新的任务要求除了自身专业技能和担负的职责外，团队成员还必须能认可其他成员的工作能力，相互信任，为整个团队的凝聚做出自己的贡献。
团队成员之间要能够保持信息交流的畅通及时，良好的沟通可以使成员对团队的目标更加明确，增强成员之间的信任程度。同时领导者与被领导者之间的有效沟通，可以消除因沟通不畅而产生的误会，创造和谐的团队氛围，提高团队的工作效率，打造成一支坚定、有凝聚力的团队。3、团队的规章与制度古语云“没有规矩，不成方圆”。每个团队都应该有自己的规章和制度，规章制度对成员起着约束的作用，是团队成员必须遵守的行为准则。
一个没有行为准则的团队，会导致团队成员各行其是，从而导致团队的混乱，团队的规章制度就是明确团队成员在工作中的行为底线，明确什么是不能够做的。团队的制度要有利于整个团队的发展，并要具有操作性，在成员违反制度时，能够适时适量的给予惩戒，减少其对整个团队造成的影响。此外，高绩效的团队还需要对其成员采用有效的绩效评估和激励措施，来激发团队成员的奋起精神和潜力，保持团队的长久发展。
二、高绩效团队的特征当今社会，团队在每个领域发挥着重要的作用，行业的不同导致团队的特点也不尽相同，但高效的团队却都存在一些共同的特征：1、共同的目标高绩效团队的目标十分明确，且能够得到全体成员的认可，团队成员心往一处想，劲往一处使。团队目标就是团队成员的最终目标，为整个团队指引着前进的方向，并且能够分解为成员的个人目标，团队成员原意为实现这个目标而奉献自己的力量，从而实现 1 1＞2 的整体效应。
2、优秀的成员“人才是第一生产力”，团队的发展，关键在人，团队成员的能力决定了团队的整体竞争力。高效团队中的成员能够充分了解认知并胜任自己的工作，团队成员都具有专业的技术，善于沟通的能力以及为团队做出部分牺牲的精神。高效团队的成员都具有高度的责任感，不仅对自己负责，还对团队的发展负责。3、畅通的沟通高绩效团队总能够保持内部之间的沟通及时畅通，畅通的沟通能够减少成员之间因个人性格、工作方法等造成的误解，促进成员之间相互合作、相互信任，能够让成员认识到整个团队目标的实现情况，从而使整个团队保持凝聚力，团结一致实现团队的整体目标。
4、和谐的氛围“有人的地方就有矛盾”，团队成员之间出现冲突和矛盾是不可避免的，高绩效的团队能够妥善的处理这些矛盾和冲突，利用良性冲突，避免不利矛盾的影响，创造和谐的团队氛围，促进团队的发展。三、高绩效团队的建设与管理打造一支高绩效的团队是一项艰巨的任务，不可能一蹴而就，要从多方面去努力，笔者认为，可以从以下几个方面来建设和管理一支高效团队，发挥团队作用。
1、选取合适的成员如何配置团队的成员，是团队建设中首先要解决的问题。一个高效的团队中，成员之间的技能应该互补，团队的建设并不是要去所有队员都是精英，而是要适合整个团队的发展，每个成员都有自己的优势，能够在自己的专业方面独挡一面。因此，团队在挑选成员时，要根据个人的人格特点和个人偏好为基础，合适的团队成员一般可分为三类：一是具有专业技术的成员，并且成员间的专业技术不重叠，是团队中攻坚克难的主体；二是做决策的管理者，能够全面了解整个团队的发展状况，快速的解决团队面临的问题，指引团队的前进方向；三是协调内外关系的成员，能够协调团队内部成员之间的合作关系，同时能够恰当的处理外部环境对团队的影响，给团队创造良好的发展空间。
2、建立规章制度“国有国法，家有家规”，团队要想达到建设预期的效果，就必须建立一套与其相适应的团队运行规章，用来管理团队成员，约束团队成员的行为，拒绝团队成员的越线香味，强化团队。在团队管理中，制度建设是根本性的，它能够为团队的发展提供保障，保障团队良好的运行秩序，团队管理者要根据团队的实际情况制定相应的管理制度，而不是生搬硬套，好的规章制度能够促进真团队的良性发展，否则可能对团队产生破坏作用。
3、明确的奖惩措施古语云“恩威以洽，若无刑罚，则骄兵惰将”，团队要根据自身的特点制定相应的奖惩措施，奖励的目的在于通过满足团队成员不同的需求，来促使其为整个团队的发展贡献自己的力量。恰当的惩罚能够进一步促进团队成员积极向上的态度。有效的奖惩能够保持团队的健康发展，要正确判断团队成员的利益需求，给予合理的奖惩方式：一是要讲物质奖惩和精神奖惩集合起来，以物质奖惩为基础，以精神奖惩为补充，体现对团队成员的信任和肯定，增强团队成员的归属感；二是要把团队的绩效和个人的绩效相结合，个人的绩效要以团队的绩效为前提，个人绩效要随着团队绩效的增减而增减。
4、灵活处理冲突在工作中，团队成员之间可能因为工作分工、性格等方面产生摩擦和碰撞，引发冲突，如果处置不当，就会增加成员之间的矛盾，导致关系的破裂，进而影响整个团队的效益。团队管理者首先要能够直面这些团队冲突，利用有利冲突，消除不利冲突对团队的影响，首先要对冲突有正确的认识，能够明确区分有利冲突和不利冲突，其次要能够选择处理冲突的时机和方法，对不同的冲突采用不同的处理方式，达到缓解矛盾，促进团队和谐的目前，从而提升团队的绩效。
5、打造学习型团队团队要保持长久的竞争力，就要求团队成员不断的学习，提高自身的专业技能，从而提升团队的竞争力。一是团队成员要有主动学习的精神，能够根据岗位的需要，积极学习先进的技能，跟上时代的步伐；二是团队管理者要创造外出培训教育的机会，提升团队成员知识技能，同时促进团队成员之间知识的共享，加强知识的收集、整理、分析和应用，提高团队的竞争力。
6、提升团队凝聚力团队的凝聚力是维持团队存在的重要条件，对发挥团队的潜能有着重要的作用。团队中的成员立场明确、行动一致、互助互补是凝聚力的重要体现。团队的凝聚力即受到外部环境因素的影响，也和团队本身息息相关。团队管理者要通过良好的内部管理方式、有效的管队规范、良好的沟通途径等方式来提升团队的凝聚力，在团队中成员具有共同目的、良好的工作氛围，就能够形成内在的动力，而达到提升团队效率的目。
7、强化团队管理俗话说“火车跑得快，全靠车头带”。一个有效的团队管理者，能够在关键时刻为团队的发展指明方向，和团队成员一起渡过难关。团队管理者要具有影响力、要专注于整个团队分发展，在实际工作中要能够根据团队成员的特点进行工作分工，让成员在工作中能够发挥自己的优势；同时能够根据外界等因素的变化，适时调整决策，激发团场成员的积极性，使成员更具有效率。
总之，建设和管理高绩效团队是一项难度较大的工作，但只要从组建团队开始，结合实际，认清影响团队效率的因素，采取有效的方法，激发团队成员的个人潜力，探索团队的运作方式，促进团队沟通协调，营造和谐的关系氛围，提升团队的凝聚力，促使全体成员朝一个方向努力，达到提高团队绩效的目的。【亲爱的朋友，这里还缺你的评价......欢迎你留言、互动、点赞、关注、收藏、转发。
绩效成绩如何应用“落地”？
绩效管理的源头是公司中长期战略规划和年度经营管理目标，最终落脚点是绩效成绩的应用“落地”。绩效成绩应用“落地”对国内企业促进绩效体系落地具有重要意义，也有利于企业最终形成绩效导向的文化氛围。但由于绩效体系推进本身难度大，绩效成绩本身质量的提高也有个过程，建议在绩效成绩应用方面循序渐进，根据绩效体系运行质量不断丰富和细化绩效成绩应用范围。
绩效成绩应用“落地”可以概括为四个方面：人事决策、培训发展、员工发展计划、组织问题解决。1.用于人事决策用于与考核相关的薪酬发放、薪酬调整，以体现薪酬激励作用。用于评先树优。作为职务升降、岗位调整、淘汰等人事决策重要依据。2.用于培训发展：通过诊断分析绩效成绩,结合公司未来发展需求，从中发现任职人工作能力素质态度与所在岗位的差距，进行有针对性的内部培训、外派培训、轮岗培训等提升性和激励性培训，进一步提升岗位胜任能力和绩效水平。
同时，将绩效考核结果作为任职人培训转化效果的依据。3.用于员工发展计划：对绩效成绩优异并有培养潜力者，建立后备人才档案，记录绩效表现，分析和评定个人能力、发展潜力和发展方向，针对性进行培养。4.用于组织问题解决：通过绩效分析发现公司经营管理存在的问题，每个绩效期结束，公司、部门、个人应制定相应的改进措施与推进计划纳入日常工作计划及下个周期的考核中进行改进提升。
如何让教师绩效工资提高教师的积极性？
教学成绩是学校的生命线，只有提高老师的积极性，他们才会全身心地投入到教学中。为此，绩效工资应运而生，如何用好这笔资金，就成为学校领导的重中之重，如果用不好，不但起不到激励作用，反而会降低老师工作的热情。学校领导是学校政策的制定者，他们的决策决定着学校未来的发展方向。广大的一线教师是政策的实施者，他们是学校的主体力量，如果这部分人工作消极怠慢，直接影响学校的教学成绩。
教学成绩一旦下滑，就直接影响到学校的生源，那后果可想而知。如何提高一线教师的积极性，我认为可以从以下几个方面做出努力：1.关注教师的工作量。干多干少一个样，干与不干一个样，大家一起吃大锅饭，这是绝对不行的。语数外三大主科老师工作量大，任务重，成绩难以上升，在这方面，可以借鉴一下私立学校的做法，做到工作量不仅仅与课时有关，还要与科目有关。
2.对年长老师有所照顾。近几年，有些学校进了一部分年轻教师，但还是有部分老师在四十岁以上，他们还做着满工作量的工作，由于身体和精力多方面的原因，再加上与学生年龄差距大，代沟深，在与学生交流时不是那么顺手，让他们和年轻教师相比，是不占优势的，只凭教学经验取胜那是非常困难的。如果在评价的同时，忽视了这部分群体，他们领到的绩效工资还赶不上后勤吃平均数的，他们势必会变得消极怠慢。
这对学校的发展是极其不利的，毕竟这个年龄段的人不在少数。3.在评优的同时，莫忽视成绩的进步。只要评比，就有一二三，就会产生第一和倒第一。不能说得了第一，他就干工作了，得了倒第一，他就啥也没做吧。所以我认为只要接过班级后，成绩进步了，就应该奖励，哪怕从倒第一爬到倒第二，有了进步奖，也能让老师看到一点曙光，能激发他们的上进心。
再说接的学生程度也不一样，短暂的一个时间段，要把倒第一弄成第一，也是有一定难度的，特别像难以提分的一些科目。4.评价个人的同时，不要忽视了团体。评优评模应该评价个人，但也不能忽视团体，没有团体的努力，哪有个人的成功。就像一个老师外出讲课，如果没有同科老师一次次的听课、磨课，他哪能讲出一节令人赞赏的课，正是有了大家的集思广益，他才能好上加好。
如果只评价个人，忽视了集体，教同学科的老师就直接形成了对手，彼此好的做法不互相说了，各人有各人的小算盘，这样对整个学校的教学成绩是有影响的。只有在评价个人的同时，再关注团体的进步，大家才能拧成一股绳，向着共同的目标前进。5.淡化主观性的评价。主观性的评价不能占的太高，像某某学校档案分中的师德考核一项，打分者是领导班子和所有班主任，考核分出来之后，班主任和领导班子绝大部分都在九十分以上，一般的老师，特别是那些个性不张扬、默默无闻、认真工作的老师分数大部分在七十分左右，这引起了老师极大的不满。
再就是学生评教方面，也存在很多问题。学生由于自身的局限，评价带有片面性。有些学生可能会加入更多的个人因素，不能公正公平的对待评教。有的教师教学水平很高，但对学生要求很严格，学生就不喜欢他，甚至抵触他，在评教的时候，分数打的极低；相反，有的教师管理松散，对学生上课的表现，做作业的情况，学生的成绩不管不问，只是一心一意的与学生搞好关系，天天哄着他们玩，忽视了平时的教学与管理，这样的老师却获得较高的评分。
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