怎么样提升绩效？
不请自来感谢头条大大绩效考核无论在哪里都是要执行的，正所谓“无规矩不成方圆”，但是现在往往就是员工谈考核色变，尤其是谈KPI就如苛政般。虽然有点夸张，但是不要介意，下面这是我们专业从事股权激励、薪酬激励、绩效核能25年，为您解答说道绩效考核，首先想到的就是KPI，但是近年来KPI的名声不怎么样“KPI害死了Sony”、“万恶的KPI”，引发“魏则西”事件的百度医药部门也把矛头对准KPI，KPI是否真的能帮助企业和员工改善绩效？目前，没有绝对的证据能证明这一点。
甚至，有时候我们可以直接认为：一刀切推崇KPI模式是老板和高管们管理懒惰的表现，并且，在我接触过的员工，普遍反感KPI，这是真实的！KPI是企业管理的一个缩影，折射了企业的缺乏价值观和生存目标模糊的根源。企业如果没有明确的价值观和发展目标，社会上的种种扭曲的价值观都会蔓延到企业里，造成企业内部的目标混乱。
比如华为的文化是这么描述的——我们坚持什么？华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判。很明确：抵制一切诱惑，不走捷径。但就这两条，恰恰是很多企业想方设法、挖空心思去干的事。因为诱惑太大了。
我们这25年一直以来对薪酬绩效这个版块深研认为：（仅代表个人意见，有更好想法欢迎交流）我反对只为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。
我反对为了考核而考核。经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。
我更反对为了扣员工工资的考核。上面这家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。
总之一切不以加工资的绩效考核都是耍流氓！绩效，说到底还是钱的问题，工作就是为了挣钱，你要敢于谈钱KSF增值加薪法，对管理层员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业而言，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值，员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！案例：激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。2、以提成点为导向的激励上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。3、以要求标准为导向的激励上述案例4、设定幅度的弹性激励例如：工资费用率指标。
2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。5、正激励与负激励在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。
从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。可以有考核，但是不能有考核思维，不管在哪里员工更重视的都是激励性，如果在一个企业无论做的多少都是一样的话，这个企业就只是一潭死水。
民营医院的绩效管理如何设计？
随着生活水平的提高和医疗体制改革的不断推行，民营医院的异军突起打破了公立医院的垄断，在一定程度上满足了不同层次的医疗保健需求，提高了医疗服务水平。根据相关数据整理，截至2020年2月底，医院3.4万个，其中：公立医院1.2万个，民营医院2.2万个。与2019年2月底比较，公立医院减少45个，民营医院增加1024个。
这表明，国家政府在不断鼓励民营医院的发展，促进现有医疗市场的竞争，增进社会福利。同时，新医改明确提出，积极促进非公立医疗卫生机构发展，形成投资主体多元化，投资方式多样化的办医体制。但是对于命运多舛的民营医院来讲，虽然有国家的支持，但是由于缺乏公信力，又遇疫情寒冬，所以在经营过程中一直处于大起大落状态。
如何在民营医院中建立起一套合理的、完善的、公平科学的绩效管理体系，是目前民营医院需要面对解决的问题，以利于医院发展和进步。01当前民营医院绩效管理存在的问题1、工作量与薪酬不匹配有些民营医院前期为了加速发展，大量招募了医疗人员。导致医院员工配置不合理，没有根据职务细分来设计薪酬体制。并且为了防止员工薪酬差距太大影响团队士气，所以医院在薪酬分配时降低了按绩效分配的比例，忽略了工作量、服务水平和能力、业绩贡献等因素对薪酬分配的比重。
导致工作量与薪酬不成正比，打击了部分员工的工作积极性。2、对绩效管理缺乏重视医院管理者和职工对绩效考核意识薄弱，没有清楚认识绩效考核对医院发展有怎样的意义和优势，导致认识不够全面；此外，医院绩效考核制定者对考核体系缺乏一定的专业性知识，没有经过提前培训和管理，导致设计出来的绩效考核细则与医院战略目标不符，进而绩效结果不尽人意。
3、绩效管理机制不完善民营医院在执行绩效管理时没有根据医疗行业的特殊性，过度追求经济效益，没有考虑到需要遵循社会公益性的原则；同时，设计考核体系过于复杂，设计过程中权重比例不明显，导致管理者与被管理者抓不到工作重点，失去绩效考核的核心意义。完善医院绩效考核的对策1、增强绩效管理意识，提高员工参与度无论是强制自上而下还是自主选择，没有岗位价值比较和全员参与讨论的情况下，极容易产生不公平现象，这样设计出来的绩效管理制度也是有失偏颇。
为了让员工注重绩效管理的重要性和增加医院文化认同感，充分了解员工意愿和想法，选择让员工参与绩效管理制度的制定不失为一个好方法。2、注重绩效管理的辅导和培训绩效管理的实施过程中也要注重管理者和医务人员的绩效辅导和培训，通过开展会议和访谈形式，及时了解职工对绩效管理认识的偏差，进行及时纠正。让员工对绩效管理的目的和作用有一个充分的了解和认识，从而拒绝产生抵触情绪，影响医院的良性发展。
3、完善绩效管理制度，建立科学的绩效指标设计考核体系时突出重点，设立关键性指标，做到有的放矢，把握工作重点，提高工作效率。通过财务指标与公益性原则、科研教学、科室管理等多个考核指标相结合，形成合适医院战略目标发展的绩效管理。4、深入医院绩效文化的培养医院绩效文化是全体员工产生凝聚力和向心力的源泉，定期为员工开展文化交流活动，宣扬以绩效为导向的医院文化特点，通过潜移默化的方式，增强员工的上进心和积极性，在提高病患服务质量的同时从而为医院提供更大的收益。
企业文化的树立对员工绩效有什么影响？
企业文化对员工的绩效是有影响的，这种影响源于对行为的改变，行为的改变最终又致使对员工的管理是否顺畅，最终体现在管理者的管理效率上，以将转化成为企业的经营成本、经营效益。所以回答这个问题，其实是解答企业文化对企业经营结果的影响。而这个影响来自这三方面：1、制度无法解决的问题，文化来约束很多时候制度是无法解决到所有问题的，或者说理论上可以解决，但是现实中无法解决，任何公司的都一样。
举个例子，采购工作是个敏感的工作岗位，很多情形会涉及到岗位与供方接洽的吃请招待甚至回扣贿赂的灰色乃至腐败情形，在管理制度中能够去明确拿了供方的好处算是收受贿赂，能够有具体的数额来判断，但是假设供方只是给采购人员一个供方公司的纪念品，并且这个纪念品并不算大额，那么公司怎么去界定呢？这个时候就需要再次出制度来判定。
这个问题解决了，那如果供方销售人员请采购吃饭不允许，那只是在供方公司里面的食堂就餐，但是这个就餐标准比较高，又如何界定？这些具体每个问题都可以透过制度来解决，但是问题能够无穷无尽，解决了A还有B，解决了B还有CDEF，会有无数个，所以理论上有答案，实际却很难解决。这些就是制度无法解决的问题，就是制度上的灰色边界，这些问题制度无法解决但是企业文化却可以解决。
企业文化最直观的体验是什么？放大到社会层面，我们感受最真切，中华五千年文化强调尊老爱幼、强调家文化，所以对待老人的态度，我们会更偏向“照顾”、“爱护”等，而西方世界则是一种独立人格的文化，倡导自由，所以西方老年人则会更多选择在老年独居、独自生活。再落实到生活中的具体行为上，作为晚辈我们的婚姻、家庭、甚至日常大小事都会或多或少的去征询老人的意见，而西方文化下的家庭则相反，这就是文化落实到观念、行为上的影响。
在企业里的企业文化也是一样的情形，文化约束行为，让员工在一些些无法界定、制度无法去明确也没有明确的地方，员工自己依据文化本身对思想的影响去矫正、调适自己，最终选择符合企业文化的行为方式。比如前面提到的采购岗位，我原来任职企业的文化是强调员工对内对外都严格不能接受吃请的廉洁文化，所以在供方提出一定要吃顿饭在商务上作为一个礼节时，那么吃饭可以但是吃饭发生的钱会由我们员工自己来支付，虽然企业并没有这样的制度要求，但是根据文化的影响，我们都会自发的选择这么做。
2、企业文化可以提高管理效率管理的有效性在于员工坚定的执行、彻底的执行、正确的执行，但是在实际管理场景下，作为管理者我们会发现非常多的时候员工的执行并不彻底、并不正确。比如一个企业如果很强调狼性，把狼性作为企业的文化，那么他会要求员工在市场的争夺中去厮杀、去抢夺，这是文化的一种体现。但是当一个员工本身并没有深刻的植入这种文化时，甚至在理念上是比较温和、比较绵羊的状态，对于公司对于上级的很多要求持不接受甚至抵触的状态，那么在执行中这员工就会摸鱼、在领导看不见的地方就会被动、甚至刻意不去执行，当然理由都能找得出，但是真正是否彻底执行了员工自己心里明白。
这样的情形，就会导致员工输出很低，甚至会带来管理者附加更多的管理资源，比如培训指导、考核激励等等，投入产出效率很低。所以企业文化的植入、改造则能够让员工和公司按照同样的方向去调适，改变，最终减少企业管理的成本。3、塑造企业品牌形象，传播企业影响力企业文化还有一个副产品就是企业品牌文化的传播。比如早几年前就听说华为的文化，在各种媒体中传播甚至出书传播，这些是企业内部的文化却能够墙内开花墙外香，传播到其他企业中，对公司整体形象构建，都起到良好的作用。
同样阿里巴巴，也通过阿里一系列的文化输出，包括阿里的三板斧系列的在市场传播影响、马云及阿里高管在各种场合的宣传传播，都在传递企业的而价值、企业的文化。这些文化的传播构建了企业的良好形象，进而良好形象又转化成为对企业产品或服务的品牌效应，在任何企业都是这样。所以综上，企业文化的作用最终总结为三点：解决制度解决不了的问题、提高管理效率、塑造企业品牌形象，最终这些落实到员工的绩效中都成为在正确的方向、做正确的事，绩效也就具备了优秀的前提条件。
对于没有绩效考核的公司，如何推行绩效考核？
谢谢邀请！我在为企业做管理顾问的时候，面临最多的问题是企业的绩效管理问题，绩效管理是人力资源的重点，绩效考核体现的是公司的综合管理水平，团队积极性，是对公司经营结果的具体体现。企业要从无到有，开始做绩效管理需要从思想上、方法上考虑才能实施到位。主要需要做好以下4个方面：1、建立绩效文化我们公司要做绩效考核，先要做的是公司的绩效文化。
树立绩效价值观！让员工清楚绩效考核、奖惩激励的效果，公司要动真格的，要获得员工的支持，特别是中层的理解与推动，通过绩效考核，完成或者超额完成目标，实现公司、个人双赢。让全体员工认识清楚绩效考核，调动积极性，这是绩效管理有效实施的前提。坚持绩效文化：“一是：下计划就考核，考核不讲客观；二是：加强企业文化建设，提高完成计划的主动性和积极性”！2、建立目标绩效考核体系“目标绩效”是管理架构12个方面中的一个重要方面，要考虑绩效管理体系的系统建设。
需要做好：（1）绩效计划要做好目标管理，做好指标层层分解、策略层层展开，落实到部门、岗位。根据公司目前的现状，在工资不增加的情况下，要调整薪酬结构，分为：固定工资、绩效工资和奖励提成，绩效考核与绩效工资挂钩。（2）绩效辅导绩效执行过程中，中层领导对绩效执行遇到的问题，要帮助辅导员工完成，时时掌握绩效执行情况，不要等到月底完不成了，来不及采取措施。
在绩效执行过程中，中层需要转变，由看结果转变为抓过程，用过程保证结果的实现。（3）绩效考核根据执行情况，进行绩效考核，按要求进行奖惩兑现。（4）绩效激励通过绩效考核，考验中层管理水平，中层领导要能够运用绩效机制，调动团队积极性，激励团队实现目标。3、绩效效果评估人力资源部门要对整个绩效效果进行分析，绩效管理是综合管理的体现，需要对业务流程等关键点进行梳理，确定绩效考核的重点，考核指标切记不要全面，要重点。
一个部门的考核指标尽量不要超过7个，这样才能有精力做好绩效工作。以上是我对绩效管理的理解，并且也是这样辅导企业实施的。我是管理架构师张岩，企业管理问题专家，从业于管理咨询与管理培训行业30年，欢迎关注我，了解更多管理和职场方面知识，让你的管理不再纠结！若有其他问题，请在评论区留言，欢迎在评论区发表不同的观点！。
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