（1）自主研发、引进的自动化投资会计核算模块。由于复星的投资业务比较多，将核算的规则都嵌入这一模块中，前端录入相关数据，后端可以自动生成凭证；（2）智能单据柜，可以做到扫码挂接、极速找单、一键开柜、红绿灯状态提醒等；（3）智能化运营看板，实时展现财务共享服务的700多家公司财务运营的所有状态，钻取查看明细等。
（4）打造财务机器人，包括纳税申报机器人和回单下载机器人等。3.市场化的透明计费机制。启动了非量化任务运营管理，“复星财务共享服务中心存在大量非传统的财务共享业务，如账户管理、涉税事项处理等，如果该部分工作量不能得到很好的计量，会既影响共享运营绩效的评定，也影响对外公平计费。”张立纲解释道。复星财务共享服务中心自行设计的非量化任务管理模块，可以将非量化的工作通过工时等要素转换为量化指标，按标准成本计入相关服务客户项目，从而达到既公平透明计费，又有效统计人员非量化任务工作量的目标。
4.坚持质量和服务双优，打造服务标杆。一方面，通过增强财务金三角（战略财务、业务财务、共享财务）三位一体的组织体系，以及借助智能化的风险库、大数据等工具，进行预警，实现智能化风险管控；另一方面，智能共享平台构建透明SLA，提升服务水平和服务意识。从建立合作关系开始就跟客户签定服务协议，满足客户个性化的需求。
同时，明晰合约双方分别承担的责任，实现服务、时效和定制化等标准的公开化、透明化。徐伟强调：“质量是我们的生命底线和红线；良好客户服务则是我们可持续发展的保障。”5.精细化的人效评估与运营机制。一方面是通过搭建员工绩效管理模块，每个员工都可看到绩效的明细表，透明化的绩效管理也让员工了解自身的定位，从而不断地自我提升。
未来的财务共享服务中心是怎样的？
在数字化的价值管理形势下，未来的财务共享服务中心将转变成企业管理的知识中心、技能中心、数据中心以及盈利中心，相对应的，CFO未来重要的职能就是数据利用、价值发现和风险管控。1.知识中心数据的价值得到了财务共享服务中心的空前关注，从企业经营数据的采集、处理到分析利用，财务共享服务中心利用财务信息化的创新，更有能力将数据转化为信息、凝结成知识，这些信息和知识经过市场的洗练之后会转变成企业的无形资产。
2.技能中心个人层面上，财务共享服务中心在未来首先要求人员有数据分析的基础能力，其次是了解业务模式，了解客户需求，发展跨职能领域的能力，而不仅仅只局限于财务，两相结合为公司提供增值服务。随着自动化、智能化的应用，财务共享服务中心的日常工作比例将降低，在服务范围扩大、管理支持职责增加的前提下，专题化的项目会越来越多，传统的职能型模块化的组织管理可能不再适合未来财务共享服务中心的发展，财务共享服务中心会不断向敏捷灵活的组织管理模式迭代。
3.盈利中心市场化的运作是盈利中心的一个表现。财务共享中心可以充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者，从纯粹的成本中心变成盈利中心。比如对销售数据的分析，除了需要分析某一个区域的销售现状外，还要发现客户和市场在未来的变化，并提出有针对性的措施，预测判断的准确率高低成为财务共享中心盈利能力的量化标准。
蒙牛的财务共享服务中心是如何建设和运营的？
蒙牛财务共享服务中心于2015年11月成功上线投入运营。其具有明确的四大定位：人才中心、数据中心、知识中心、服务中心。基于集团国际化、数字化、生态圈建设的发展战略，财务共享服务中心进行多方位赋能，包括构建大数据共享平台、形成可复制的支撑国际化业务扩展的团队组织，与生态圈的合作伙伴共享交易数据，实现高效共赢。
作为中国乳业第一财务共享服务中心，从建设筹备到运营管理，从一个探索者成为乳业乃至整个财务行业的引领者，蒙牛财务共享服务中心形成了自己的独特路径，主要体现在三大方面。建设的先进性1.实现一步建成、全业务流程同步模式。根据蒙牛集团的业务特点，财务共享服务中心一步建成为全业务模块、全流程同步完成财务核算和资金结算的共享中心，采购到付款、销售到收款、资产核算、成本费用、总账到报表、档案等业务循环同步实现共享。
2.采取了整体设计、分步实施的策略。对财务的全部环节进行设计，根据每个环节的规范度陆续纳入共享。李秀丽强调：“是采取一步到位还是分步实施的方式，企业需要结合自身情况进行综合考量。”3.信息技术的投入和创新支持。蒙牛集团的管理机制相对先进，有健全的SAP系统、预算系统、人力资源系统、资金系统等。通过设计和实施财务共享综合平台使系统全部连接、全面打通，让数据无缝流转与对接，真正实现了全景业务系统的互联互通。
运营的智能化蒙牛财务共享服务中心通过质量管理、流程优化、服务绩效评价“铁三角”的循环运营机制，整体优化运营，提升客户满意度。▲图 “铁三角”的循环运营机制1.质量方面，作为财务共享服务中心的业务基础，已经实现一定程度的稽核自动化。2.流程方面，建立了一套完善的信息化作业流程模式，并运用RPA等工具来提升效率；同时，还鼓励员工自主创新工具，内部设置智能化创新奖励机制。
3.绩效方面，通过系统设置实现智能化的绩效管理并持续优化。创新的人本管理通过发挥人的主观能动性，来创造价值。1.人才培养方面，蒙牛财务共享服务中心被赋予培养集团财务人才的重任，需要向运营财务、战略财务等输出专业人才，因此在人才的选、用、育、留方面有一整套精细化的管理体系。2.员工晋升方面，蒙牛财务共享服务中心搭建了职业发展的专业晋升通道，每年一评，助力员工的职业发展。
3.团队文化方面，蒙牛财务共享服务中心成立了包括舞蹈、书法、体育运动等丰富员工业余生活的社团，让员工在团队中提升专业的同时也能拓展才艺。李秀丽表示：“要让组织有文化气息，让员工在特定的体系下，能够有所希冀。”技术如何赋能财务共享智能化？全文请订阅《财资中国》杂志2019年6月刊查看。也可以加编辑财资君treasury-westlake进群交流。
财务共享中心运行后，共享单位还需要配置财务人员吗？
辉哥来说两句。财务共享主要解决的是集团型单位财务人员冗杂，会计核算不具备规模效应，效率质量偏低。单位为了统筹协调集团内分散在各地的成员单位的财务人员，而创立了财务共享中心，这部分人员主要作为财务操作人员服务于各成员单位，提供包括基础会计核算、财务报表、产权管理、资产管理等服务。但是作为集团财务管理总部仍然会为重要的分子公司配备少量财务人员，主要作为财务bp的角色服务于单位的业务，达到业财融合的效果。
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