如何组织一次高效的会议？
我朋友的公司，一家高新技术企业，也是天天开会。一天必须开三次会，早上上班前一次，中午上班前一次，下午下班后一次。现在，倒闭了！当然开会不是倒闭的唯一原因，但后来据朋友分析，天天开会的企业文化，容易造成人浮于事，员工执行力不足。为什么天天开会容易造成人浮于事，员工执行力不足呢？原因有三点：（请关注我，点赞我）第一，容易培养员工“当官”的心理。
职场有句不成文的话“开会的都是当领导的”，为什么会有这样的话。不管是在官场还是职场，领导不是在开会，就是在开会的路上。因为他们需要解决问题，需要研究方向，所以他们需要不断开会。但是，如果执行者也天天开会，那么他们也会有“当官”的心理，从而变成“指挥者”，而不是“执行者”。第二，容易造成员工为了开会而开会。
一天两次会议，有那么多问题要探讨？有那么多事情要解决？所有不以解决问题为目的的开会都是耍流氓。很多公司利用开会来做激励或者了解员工的工作情况，我觉得效果有限，一方面，打鸡血并不能够提高员工的业绩，另一方面，了解员工的工作情况其实并没有什么用，领导完全可以在不占用员工工作时间的情况下来进行了解，而没必要专门开会。
第三，占用员工大量执行的时间。员工执行不行，就没有好的结果。在工作中，工作靠结果。公司就是靠员工的结果来生存的。如果所有人，一个月下来都没有卖出公司的产品，那公司恐怕就生存不下去了。而你，就是靠给公司的结果，获得你应有的回报。当开会占去员工大量执行的时间，员工就很难有结果。所以，频繁开会，效果并不好。
作家杰弗里.基廷曾说过：“创业公司里，注意力是一种稀缺资源。所以，不如用开会的时间去做点别的事情。”员工参加的会议越多，时间越久，成本就越大，能不开的会就别开，能开短会就别开长会，这样员工才能把更多的精力用于认真工作。但是，很多公司常年不开一次会议，这也是存在问题的。那该如何做，才能让会议效用发挥到最大呢？要遵循以下6大原则：原则一：要按对象分召开会议的次数，总体来说要少而精，但也不能一刀切。
具体召开会议的次数，要根据不同的情况、不同的岗位、不同的层级来定。1.不同的情况。有些工作问题比较多，需要沟通比较多，那就需要多开会。比如，项目型的工作，既要对内沟通，又要对外沟通，且问题很容易出现，衔接性比较强，涉及的部门也比较多，这种情况，必须开会才能解决问题。另外员工的工作需要延续性的，尽量少开会。
如研发岗位，他们可能需要长时间去思考，如果你早上开一个会，然后隔两个小时又叫他们去开会，你是在扼杀他们的研发生命。2.不同岗位。一般来说，职能型岗位开会次数不要太多，如人力资源岗位，可以每周开一次。像一些销售岗位、操作岗位、易出错的岗位，则应加大开会的频率，可以每天开一次。如一些普工、品质工、服务员等一些一出错就容易出问题的岗位。
如果你管理一家餐厅，那你每天不开会是很不正常的，你很难控制员工的工作质量。3.不同层级。总的来说，管理层岗位要多开会，而执行层岗位要少开会。层级越高，开会次数要越多。因为开会是一种沟通，而中高层平时就是要多沟通，才能让公司发展得越来越好！原则二：要短而高效有句话这样说：开会就像女孩子的裙子，越短越好！总之，别把时间耗费在那些无谓的开会上，能用一句话说完的，就别用两句话。
所以，公司的会议时间的设置，尽量往时间短里设置。很多人通知开会时间，基本上都是9点开始，然后后面没有结束时间，我就知道，这次会议肯定是长而臭了。浪费大家的时间。如何做到高效呢？最重要的是，要有议题。开会要有一个目的，目的就是要解决什么问题。然后围绕要解决的问题谈建议、谈看法、谈解决方法，其他的废话少说。
原则三：要有拍板人在没有拍板人人的会议不要开。因为没有拍板人的会议，很可能是无效的。比如，公司的产品出了品质问题，然后你要组织各部门负责人开会，结果老板不在，开会的都是平级的部门负责人，那这个会议基本是无效的，因为大家都只会推脱责任，相信开一个下午，该解决的问题没有解决，散会后，该有的解决方案没有。所以，你们老板经常叫你组织会议，其实有很大可能是无效的会议。
原则四：不要期望靠会议来解决问题在很多人的观念里，出问题，开会！要沟通，开会！要布置任务，开会！明明一两句话就能解决的问题，非要开会！明明走到员工身边就能交代的事情，非要开会！其实优秀的管理者不要期望通过会议来解决问题！开会永远是最后的选择！优秀的管理者要学会把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策来解决反复发生的问题。
有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一家公司需要天天开会去解决问题，那说明这家公司的管理者天天都在“救火”。这种“救火”的会议，开得越多，公司失败得越快！原则五：要有跟踪有些会议非开不可，那开了就要有结果，有结果就一定要跟踪。没有跟踪的会议，又白开了！所以，开会的时候，要有会议纪要，会后，要发给相关参会人员，同时，对在会上要求完成的事项，要有责任人，要有完成时间，到时间后，要有验收和通报等。
原则六：要有时间观念会议时间的安排，要么在上班前，要么下班后，不要安排在中间。比如，你们公司上班时间是8:30-12:00,13:30-17:30，那你的会议安排时间可以选择在8:40-9:40；11:00-12:00；13:40-14:40,16:30-17:30.开会前，要预估好结束的时间，尽量在规定的时间内结束，以免耽误大家的工作。
如何看待谷歌推出无人车运营？
首先，谷歌无人车是有GoogleX实验室研发的。无人车的运营主要是为了展现公司的科技实力，比如百度的无人驾驶，都是用以展现公司的技术实力的。还有，无人驾驶还有一个方面，是发展智能AI技术，像谷歌这样的公司，当然正在发展AI技术。无人车有非常大的实用性，比如汽车的自动挡，方便了许多，还有汽车自动防撞，对安全非常重要。
谷歌是如何通过数据分析来做人力资源工作的？
好的企业文化都有相似之处，在硅谷工作过的同学都该知道，从OKR、信息透明、层级扁平乃至字节范儿这些组织管理方法在西方都有过更早的实践。今天推荐一篇HR专家行走的帆的文章，论述谷歌是如何通过数据分析来做人力资源工作的，可与今天在推行OKR的中国互联网公司做对比，相信会有非常多似曾相识的地方。PPT配图部分来自谷歌HR实习生陈书尧。
从07年-17年，在前任谷歌人力运营副总裁Laszlo Bock治下，谷歌在人力资源管理中沉淀出三大原则：只招那些最优秀的人才，对员工充分信任，数据驱动人才决策。为了确保公司能够找到最优秀的人才，谷歌用了很多办法，比如：成立跨部门的招聘小组，不再让用人经理一个人说了算，而是动用集体的智慧来综合考察候选人的综合素质；把原来校园招聘的学校范围从150所（美国）大学扩大到450所；甚至不惜砸下重金，在内部设立了专门的招聘公司，等等。
因为对员工的充分信任，谷歌实行彻底的透明化管理政策：内部实行OKR的绩效管理方式，OKR本身就是一种透明机制，每名员工可以看到其他人的年度绩效目标；每周五举行公司全员大会，由公司创始人主持并回答员工的所有问题；每个员工都可以通过邮件直达公司创始人和CEO等高管；公司所有内部文件，只要不涉及到法律违规的内容，一律向员工分享，等等。
谷歌首先从人力运营部门自身做起：人力部门下设数据分析实验室，专门研究和分析各种于人相关的数据；其次，人力运营部人员的专业背景中，三分之一的人来自HR专业背景、三分之一来自咨询公司背景，另外的三分之一来自数据分析专业背景。此外，谷歌还用了很多手段来实现数据驱动决策，哪怕是最基本的人事决策。比如：谷歌从前的招聘流程非常冗长，招聘一名员工平均需要经历15-25轮面试。
后来，经过经验数据论证，面试4轮和更多轮次面试出来的员工，在实际工作中的业绩表现并没有太大区别。所以，今天谷歌的面试都不超过4轮。谷歌HR是如何践行数据分析文化的？行走的帆谷歌自创立之初在公司文化上就深深地带有创始人的烙印，公司文化属于典型的工程师文化。公司内有一条不成文的规则，那就是任何决策不能拍脑袋，必须是数据驱动。
每个人都必须学会用数据说话，用数据去说服别人，并用数据推动决策。数据驱动一切决策，HR管理也不例外。在谷歌最早的IPO招股书明书中这样写道：“我们不是一个传统意义上的公司，我们也不打算成为一个传统意义上的公司。”从HR角度来看，这也意味着谷歌的HR自公司成立的第一天起，也着力于将打造成为一个非传统意义的HR。
其中最能凸显非传统的一点，就是HR需要完全通过数据来指导日常的所有工作和决策。谷歌有专门的人力分析团队（Analytics），直接向公司人力副总裁汇报。分析团队的背景也特别：1/3的人有MBA学位，1/3有心理与行为学方面的博士学位，剩下的1/3拥有数据或统计分析方面的学位。此外，在人力数据分析团队内部，分别有专人对接每一个其他HR职能部门，这样来确保每个职能都能够完全实现数据驱动决策。
谷歌在数据分析决策方面，专门开发了一套决策模型（Analytics Value Chain）。决策模型图如下：第一步：看法和观点（opinion）这一层主要是人最直观的主观看法。比如，人们常说：“我觉得应该是这样的，因为一直以来事情就是这么运作的。”这就是一种看法，它并不代表事实。从人力分析的角度来说，需要避免只凭直觉看问题，应尽量拿事实说话，做到超越直觉。
第二步：数据（Data）HR各个部门原本都拥有大量的数据，比如组织内有编制、多少人员？一段时期内有多少人获得了晋升？多少人员离开了公司？这些数据广泛地散落在组织各处。但是这些只是停留在原始数据阶段，尚无法被人所理解。只拥有数据并没有太大意义，因为数据本身并不能自动解决任何问题。第三步：衡量（metrics）衡量包括了具体的指标、比例等等。
你可以定期把相关的数据发送给相关人员参阅，让大家获取信息了解组织内部正在发生什么。然而，随着时间的推移，人们可能会对这些指标开始麻木，因为这些数据、指标并不能解决实际问题，无法帮助组织作出下一步的行动计划。第四步：分析（Analysis）分析可以帮助在不同的数据之间建立起来联系：数据和数据之间都有什么关系、接下来的发展变化趋势是什么、与之相关的都是哪些群体，等等。
通过分析，进一步去挖掘数据背后的本质和成因。第五步：洞见（insight）通过对数据的分析，可以透过表面看本质，最终形成自己对某一事物的洞见。第六步：行动（Action）归根结底，数据分析的目的是要解决问题。基于对事物形成的洞见，接下来便可以有的放矢地制订行动方案，并付诸于实施，最终帮助解决组织存在的问题。
我们来看一个谷歌数据分析在实际工作中的经典应用案例。谷歌有一个人力团队叫人员与创新实验室（People and innovaiton lab），工作是负责从长期角度解决组织中存在的人员难题，通过创新的解决方案来帮助组织实现变革。实验室曾经负责了一个管理者发展项目，叫氧气项目（Project Oxygen）。
项目的起源很有意思：谷歌创立早期，创始人佩奇认为公司具有典型的工程师文化，不太理解到底管理者（people manager）在组织中能够有什么大的作为。甚至觉得，管理者这种非常具有官僚特征的职位的存在，在组织中只会让人觉得碍手碍脚。后来佩奇一声令下，我们干脆把管理者这种职位取消了吧。所有工程师一律向他本人汇报。
接下来发生的事情不出所料，管理者岗位的取消并没有带来组织效率的提升，反而让组织陷入了巨大的混乱。无奈之中，谷歌后来又重新恢复了管理层。经过这么一个事件的折腾，大家开始反思：为什么会一开始觉得管理层不重要呢？那不如来做个数据分析，看看管理层到底重要性在哪里。当时，谷歌内部已经有一些与管理者相关的人力数据，一类是绩效反馈数据，这个是管理者对员工的自上而下的反馈；另一类是员工调研数据，这个是员工对管理者的自下而上的反馈。
接下来把这些数据切分出四个分位：尤其重点关注最上面的25%和最底部的25%，然后具体来看每个分位的管理者具体的表现如何。相关的衡量指标包括了：团队工作业绩、团队成员的幸福度打分、团队成员离职率，等等。经过分析，人们发现一个管理者的表现好坏对以上指标存在巨大影响，最上面的25%的管理者的这些指标远远好于最底层的25%的管理者。
最后的结论：一个优秀的管理者对公司至关重要。接下来一步的工作，找到可以帮助管理者提升的方式，让他们都可以成为优秀的管理者。在这一步，谷歌做了两项工作。第一项：设立优秀经理奖（Great Manager Award)。如果要提名优秀经理，提名者必须写清楚他有哪些具体的事例和行为表现。通过对所有提名的解码，谷歌可以提取出优秀管理者的共同之处。
另一项工作，对所有经理开展面谈。面谈之前，面谈双方并不知道被面试者是否属于优秀经理之列。所有面谈结束之后，把面谈结果汇总分析、解码，从中找到优秀经理和非优秀经理到底都有哪些共同之处。上述工作的产出，便得出了谷歌的优秀管理者所具备的8项行为特征：1. 是一个好教练；2. 对团队授权而不是做细节管理；3. 非常关心团队成员的事业成功及个人福祉；4. 工作成效高，并且结果导向；5. 是一个良好的沟通者，愿意倾听和分享信息；6. 能帮助下属实现职业发展目标；7. 能为团队设定清晰的愿景和战略；8. 具备重要的岗位技能，能对团队提供建议。
此外，谷歌还提炼出了导致经理们陷入麻烦的3大原因：1. 过渡期充满挑战（比如，突然被晋升、被新招入并缺乏相关培训，等）；2. 在绩效管理和职业发展方面缺乏一套持续稳定的方法和工具;3. 在人员管理和沟通方面花了太少的时间；有了以上发现之后，谷歌就开始通过以下渠道来定期评估和发展管理者：1. 一年两次的员工对管理者的向上反馈调研（聚焦在8项行为特征方面）；2. 每年的优秀经理颁奖，发现管理者中的典范；3. 管理者培训；4. 新经理沟通课程，让新经理知道公司对他们的具体期望是什么。
最后，我们再用谷歌的数据分析决策模型来复盘一下整个项目过程：1.看法- 大家觉得管理者对谷歌的绩效没有影响，贡献不大；2. 数据- 组织内有大量跟管理者相关的数据，主要来自于绩效管理和员工调研；3. 衡量- 大部分员工对经理的调研评分还不错；4. 分析- 优秀经理拥有较低的员工流失率和较高的团队绩效；5. 洞见- 提炼出与管理者相关的8项正面行为和3大负面原因；6. 行动- 发起由员工打分的聚焦8项行为的管理者调研，创建机会帮助管理者之间相互交流最佳实践。
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