第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，失去升迁的机会，无法参与去国外的学习等。这两个理由是从两个方面来说的。第一类理由的影响针对的是员工自己以外的人，而第二类理由的影响则是针对员工本身。你可以发现，第二类理由的影响对员工而言是一种惩罚，虽然惩罚并不是我们的意图。如果你能够让人们了解错误行为的后果，他们会同意他们行为是个问题。
95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现有害于自己的行为。如果他们做了有害于自己的事，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。某些情况下，表现不佳对员工自己造成的影响可以只有一个，即“被开除”。因为如果你不能允许他迟到的行为，你的选择就只有开除他。
你列出表现不佳的结果与影响，并不是为了要吓唬你的员工，而是为了帮助他们。你想要让他们了解这种有害于自己的行为，你还必须让员工知道这种结果都是行为不当所造成的，而快速、有效的方法就是让员工自己开中说出这些后果。绩效辅导面谈成功的秘决是，你必须做充分的准备。绩效辅导面谈中最困难的是让员工同意有问题存在。为了帮助想法传递成功，你可以利用绩效辅导面谈计划（图表）。
这个绩效辅导面谈计划可以帮助你辩认并整理所需的材料，完成绩效辅导面谈的第一步。1.表现不佳（员工做错的事或不当的行为）管理者可以记下具体的问题行为与次数，记得愈简单愈好，如开会迟到，未按时交报告，不回电话等。2.表现不佳的后果（对企业或其他员工的影响）做错事情所招来的后果，以及对谁有损失。必须让员工知道他们的行为对企业、其他员工造成的后果或影响。
3．如果继续这种行为，对员工本身有何影响大多数员工在意识到会产生不良后果后，一般都会正视自己行为上的不佳；如果还有员工对此置若罔闻，就有必要让他们知道这种不佳行为给他们自身会造成何种影响。根据经济学上理性人的假设，这一栏的分析一般都比较有效，直接促使员工认识自己的失误与错误。4．正确行为有哪些指出正确的行为方向。
以上准备事项都完成后，你就可以进行绩效辅导面谈。2、商谈可能的解决方式。第二个阶段是共同面谈可能的解决方式。在这个阶段，管理者与员工必须寻求各种解决问题的方式。经验的累积可以让一个人面对问题时有更多的选择，而这个阶段正浓缩了所有累积的经验，使员工可以迅速地想出很多解决方法。管理者必须具体描述员工需要哪些行为上的改变来影响结果，因为员工可能并不知道如何解决表现问题。
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