如果管理者没有具体说明该做什么样的改变，那很可能会看到员工做了一些自以为是的行为，但是无法改变表现。这一阶段列出了可能的解决方式。而最后到底采取哪一个是第三阶段负责解决的事。这个阶段强调的是共同面谈解决方式，也就是凝聚了管理者与员工双方的智慧。员工可能有一些解决办法，如果没有，管理者就必须自己提供。最好的方式是让你想到的办法从员工口中说出。
3、相互同意解决问题的方法。这一阶段的目的是，从第二阶段中面谈出的可能解决方法中，选出真正的解决方法，并达到共识。管理者常犯的错误是，将可能的解决办法与从其中挑出的办法混在一块儿。管理者必须在第二阶段是告诉员工，你们面谈的只是“可能的”解决办法，并不一定会全盘照用。在第三个阶段里，管理者与员工不仅要敲定最后的解决方法，还要决定具体的实行时间。
经过以上几个阶段，管理者和员工可以共同达成下面这张绩效面谈表员工姓名： 部门： 员工职位：直接主管：面谈项目面谈记录确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；提出工作建议或意见）工作评估（对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）改进措施（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）补充直接主管签名： 员工签名：注：1、在进行绩效管理沟通时由主管填写；2、该表与评估结果共同交至人事行政部。
4、监督员工是否做到约定的行为。各个部门、阶层的管理者失败的第二个普遍原因是，没有监督员工的表现，而这也是管理者无法改善员工表现不佳的原因。管理者和员工花了大量时间进行面谈或面谈后，就放心大胆地让员工去，而并不花费时间去监督员工的行为。结果，员工可能并没有按照约定的行为标准去做，或者做得不到位，导致最终的绩效水平并没有很大改观。
管理者总是假设员工是成熟的人，会遵守他们的承诺，而实践总是将他们这种假设推翻。如果管理者不进行监督，员工即使行为上有所改变，也不会得到肯定，因而也不会得到加强。久而久之，员工会重拾先前不当的行为。这样在管理者进行绩效考核时，只看当时的情况就认为根本没有什么改变。或者管理者也进行过一两次监督，但我们强调必须是持续而非间断的监督才有实际效果。
如果管理者意识到监督的重要性，就可能促使他们重视在日常管理中监督员工行为。监督的作用主要体现在：（1）给予回馈；（2）激励好的表现（口头嘉奖是最好的）或是找出不好的原因帮助清除障碍；（3）重申正确行为及不允许的行为；（4）警告不良表现。监督的目的不在于惩罚或表扬，而在于通过正强化或负强化来督促改善表现。
监督会帮助工作进展的结果按约定的方向进展，主动权在管理者和员工双方的手上；而不监督的话相当于把主动权交给了员工，而管理者就无法把握方向了。所以，在前面达成约定时，管理者就有必要向员工解释监督的目的，取得他们的理解和合作，使监督成为一种常规性的、对双方都有利的管理手段。5、衡量结果。进行了以上这些必要的步骤之后，员工的绩效表现可能有两种情况：达到目标所规定的或仍然未达目标，即使已经有了一些改善，但仍存在距离。
如果是第一种情况，那就的恭喜你，员工已经改进了自己的行为或能力从而实现了绩效周期初期所设立的目标，因而可以进入下一个目标达成阶段，开始新的绩效周期循环；如果是第二种情况，那就还的进行绩效辅导面谈，重复上述步骤，直到员工具备了完成任务的技能或行为态度，实现目标为止，从而进入下一个绩效周期。那么也有经过反复几次辅导与实践之后，绩效仍未得以改善，管理者可能会因员工实在不适应这一岗位而考虑将其调职甚至解聘。
员工绩效面谈需改进怎么写？
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