如何做业务场景的数据分析？
企业的数据分析是个很复杂的工程，需要业务和分析技术两块知识。这里从业务的角度切入，谈谈如何对业务分析，文章参考帆软软件的零售业数据管理方案。首先，企业的分析主要分为管理分析和经营业务分析，分析整体的思路是：明确业务场景——确定分析目标——构建分析体系——梳理核心指标。因为每个企业/行业的业务不同，分析体系也不同，这里主要说一下零售电商，按照不同的分析场景来探讨下。
其他行业也欢迎大家勾搭，或者可以搜索帆软数据应用研究院的案例（比较偏向报表体系，有一定借鉴意义）。以电商为例，常用的业务分析场景有销售、商品、渠道、竞品、会员等等，而商品可进一步细分为商品的库存、商品的利润以及关联销售分析。在整个业务分析体系中，电商行业遵循“人货场”的思维逻辑，其指标可这样划分：1、销售类分析销售分析主要是为了追踪销售情况，与KPI对比，调整销售策略，进一步提升销售额。
分析思路：基本上任何一个问题都可以套用“人货场的模型来分析”。比如分析客单价下降的原因，从人货场角度切入的话，可建立如下的分析模型：分析方法：数据分析可通过数据对比、极值、预测的方式来分析对比：比如事业部销售额排行榜、销售额贡献度、城市排行榜等等极值：比如月销售额最高纪录，激励销售人员或事业部突破记录预测：根据权重曲线预测未来的销售额2、商品分析商品分析是基于商品的一个流程管理——进销存。
比如商品库存太大，占用资金，则采购进货不合理；商品陈列不合理，造成发货不及时，销售滞后。商品分析体系——“进销存”思路，常用的指标如商品的折扣率、动销率、周转率等。3、会员数据分析会员数据分析一方面是可以指导销售营运，另一方面是提高营销的精准度，增加用户的粘性，减少流失。会员分析管理体系：4、其他管理分析人力资源管理中的数据分析一般包括两个方面，一方面是人员结构分析，另一方面是人力效能的分析。
在人效分析过程中最关注两个指标，人均产出和人员费用产出率。人员结构分析包括不同职能部门的人力结构、不同层级的人才结构、不同工作年限的人才结构等等。分析人力结构是防止人才的断层，在招聘上做好预案，优化薪酬分布。数据分析领域的财务主要是管理财务，管理财务需要细化到每个子公司、每个业务、每个产品、每个业务部门、每个客户，以他们为主题的分析有：现金流分析、盈利能力分析、财务预算分析等。
大家对做工作周总结和计划与做日总结和计划怎么看？
很多年轻人，特别是在执行层的一线员工，认为这是搞形式主意，并没有什么用，经常抱着交差、敷衍了事的心态来对待周总结和日总结（日报）和明日的计划。有这想法的下属实质上是没有抓到做这个事的本质和精髓，其实你有没有反过来想一下，这上司是怕你闲着，才给你安排的任务吗？管理者用意是什么呢？你有带着心中的疑问去向你的上司提问？跟他做沟通，明白他的用意？而现实却正好相反——很多下属不敢去问上司，一方面是怕管理者认为自己不理解到位，理解能力不行，；另一方面就是一线员工本来就有一种接受上司命令的惯性：听话照做就是了，做到了咱不明白但咱也不敢问，作为下属的你是这样吗？管理者让下属写日报（日总结）、周报（周总结）和做计划目的是什么？主要有三1.栽培下属——锻炼下属的总结归纳能力、思考与分析能力、执行地落能力和做计划的能力；让下属写日报就是一劳永逸了吗？不是的，偷懒的下属可以编一周水分大的日报，但总不可以编一个月甚至更长时间吧？并且管理者是一线出身，提的问题更细致和多角度问，肯定是这样就能逼着下属要投进到业务中去，不然没有材料写日报，若上司是一线出身的，那么也会带你一段：教你怎样去理解业务逻辑和做业务支撑，同时给出你目前业务要走的方向；剩下的就靠员工自己的主观能动性了——若你能一心想办法扎进到自己负责的业务当中去，不断地发现自己对业务认识的边界，怎样理解现实和发现问题，怎样提出自己的疑问，这样你就在日报中有谈资可发，并且是来自于自己真实的业务体验，基于现实，这样下属发的时候就不会心虚，但你只要发出来了，就可以了吗？a.要锻炼自己的总结归纳能力向上汇报的时候，你要知道先说结果，再说依据，记得我们学语文时的“总——分——总”三段式吗？就是这个道理，但你要从繁琐的业务细节、表现里面提炼中其中的要点，然后尽可能分析你得出这个结论的依据是来源于哪1、2、3等细节。
b.锻炼你的思考与分析能力昨天你接触到业务的A环节，你对此理解比以前更深，整理后有感而发了日报；今天你接触到B业务，你的理解又改变了，然后尝试着从“点—
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