首先，任何规模的企业、团队，都需要员工的敬业度。让权力归为激活员工敬业绩效最重要的一步！员工敬业度高不高？关键看领导怎么做。员工的敬业度，在很大程度上反映了他们在日常工作中的投入度，敬业度高的成员在工作中乐于努力和创造，对于组织有较高的认同感，可以造就高绩效的企业，但目前的员工敬业度状况远不如人意，而提升员工敬业度是让许多企业管理者头疼的事。
职场如何提升员工敬业度？
首先，任何规模的企业、团队，都需要员工的敬业度。员工的敬业度，在很大程度上反映了他们在日常工作中的投入度，敬业度高的成员在工作中乐于努力和创造，对于组织有较高的认同感，可以造就高绩效的企业，但目前的员工敬业度状况远不如人意，而提升员工敬业度是让许多企业管理者头疼的事。在这些企业的管理者们看来，他们已经给了员工不错的待遇，岗位职责划分的也很清晰，可是员工还是不主动，为什么员工激励这么难？还是因为-权、责、利的不对等。
关于责任和利益对员工的敬业度的影响，已经有很多的讨论，并且已经引起了管理者们的重视，在此不做赘述。今天，主要讲一下——权力对员工敬业度的影响。一、战略-战术和执行你需要掌握3个关键权力共识员工敬业度高不高？关键得看权力到不到位。对于权利，不同的学科对此有着不同的定义，一个人在所属企业里的权力，我们或许可以简单的理解为在职责范围内的指挥或支配的力量。
而且，按照层级划分，可以分为战略权、战术权和执行权：战略权 为什么（Why）的问题所谓战略权，就是决定一个企业存在的理由，决定企业的发展方向，最终要达成什么目标以及为什么要达成这些目标的权力。根据企业治理的原则，这个权力一定是属于董事会的，只有董事会由权力决定一个企业存在的理由，由权力决定企业未来的发展方向这些战略问题。
董事会在享受战略权的同时，也有责任将企业的战略清晰、明确的传达给高管层，向他们解释清楚企业为什么要存在，为什么要向这个方向发展，为什么要达成这个目标。只有向高管层解释清楚这些问题，高管们才能有效的行使他们的工作权，完成他们承担的工作责任，战术权 解决为什么（What）的问题战术权，是决定企业要完成什么工作，完成到什么程度来达成董事会定下的战略目标的权力。
这是属于企业高管层的权力，也可以说是他们的责任。企业的高管层需要对董事会定下的战略解码从抽象的战略转化为具体的，有可执行的工作。他们有权利决定在日常的工作中，企业要完成哪些具体的工作，这些工作要达成什么样的标准，也有权利对工作完成情况进行追中和检查，以确保企业能够达成战略目标。同时，高管层也有责任将这些他们确定的、要完成的工作再分解给执行层的员工；并将从董事会处承接到的战略意图、分解后的工作评价标准和结果要求，清晰、准确地传达给执行层。
这样执行层员工才能够明白，他们为什么要完成这些工作，为什么衡量工作的标准是这样的而不是那样的。执行权 解决怎么做（How）的问题执行权，就是决定如何完成一项工作的权力。这个权力属于执行层员工，一般而言，到了执行层，员工就应该有权决定具体使用什么方法、工具和流程来完成工作。也只有这样，他们才可能开动脑筋，更快、更好、更灵活地完成工作。
二、三权错位再好的员工都会在工作中“混日子”所有问题都是管理的问题，员工敬业度也是。摆不平权、利、责，何谈管理？大多数领导者都明白要分权、授权，但到实际操作中，却总是不断犯企业管理的各种大忌——三权错位，弄得员工载道，自己还忙的要死。董事会侵占高管层做什么的战术权太多发展中的企业，在全球疫情、气候灾害、经济不稳定的当下，董事会都没有真正想清楚业务发展的方向，组织要达成的目标，就急着给高管下达具体事情的命令。
结果是董事会无法向高管层解释清楚为什么要做这些事，做这些事要达成的目标是什么。当然，也有相当一部分发展壮大的企业董事长兼总经理，自己可能想得很清楚，但却没有向企业的其他高管们解释清楚，就要求其他高管们按照他的吩咐去做具体的事情。这些都是董事会放弃了决定为什么做的战略权和应该承担的董事会制定战略、解释战略的责任，转而侵占了高管层决定做什么的战术权。
高管层侵占执行层怎么做的执行权如上所述，如果高管层接到的已经是具体做什么的指令，就不可能再对战略进行解码，也不会考虑这些本应属于他们职责范围内的问题。这就是高管层虽然被剥夺了决定做什么的战术权，却又向下侵占了执行层决定怎么做的执行权；同时，高管层也没有承担他们应该进行战略解码，设定工作项目，确定工作标准的责任。
有则无权的执行层只好选择“躺平”换位思考，作为一名执行者，任务的主责人，既无权决定做什么，也无权决定怎么做，更无权决定要做成什么样，还不知道为什么要做这些事...只能照着管理层布置的方法、要求的流程，交代的工具机械的去做工作，承担没做好的责任。如此还如何发挥能动性？敬业度也无从谈起。提升员工敬业度之所以这么难，就是难于如何处理好权、责、利的关系上，如果能依托于一个有竞争力、有吸引力以及高激励的管理平台，那么，每一层级的员工都可以承担应该承担的责任，有权利决定应该决定的事情，更可以公正的享受到应该享受的利益。
让权力归为激活员工敬业绩效最重要的一步！员工敬业度高不高？关键看领导怎么做。我们也是在多年的实践论证中发现，让员工能够各担其责、各司其权、各享其利，对激励员工，提升员工敬业度能起到多么大的作用。集权有道——有秩序地收权、按照游戏规则办事，集权不能乱收权，该集权时，对于该集中的权力进行集中；分权有序——放权要循序渐进，先小后大，慢慢放，而不是盲目分权，也不是一视同仁；授权有章——要按照组织规定、在一定原则下进行，这个章，指的就是“权责”，即我们日常工作中所称的“权限”；用权有度——每一个人都需要在企业赋予的权力范围内进行经营，如调配资源，不能越“线”。
影响员工敬业的因素有哪些？
谢悟空邀答！问:影响员工敬业的因素有哪些？所谓敬业，我的看法是，主动去做事，认真去做事，一丝不苟去把事做好，这是根植于心的一种工作态度，敬业的员工不需要督促，这种员工能在工作中全身心投入，并自觉把工作做出效果。员工敬业，一定有一种有把单位当家看的热爱，热爱单位是敬业的前提。影响员工敬业的因素是多方面的，首先的一点，员工在工作中的感觉要好，他如果对工作的环境不满意，敬业精神不可能强，也就不可充分去发挥自己的能力，一个员工能力的发挥与他对工作环境的满意度是相映成辉的关系。
其二是员工要有一种进取的心态，如果员工是以做一天和尚撞一天钟的心态在工作，不思进取，这种人不可能很好的爱岗敬业。其三是领导者的榜样作用，跟什么人学什么人，什么样的领导就有什么样的兵，领导者敲边鼓，员工们就磨洋工，领导以身示范做表率，员工就不甘落后向前冲，榜样的作用是无穷的。还有一点，那就是个人素质与修养，素质高与修养好的员工，做什么都兢兢业业，自觉去做好本质工作，但人是会受环境影响的，满是冷气的环境，人热不起来。
客服中心如何提升员工满意度和敬业度？
您好，我算是与客服行业密切接触的人了。在过去的十几年里，见识与参与过三个不同行业的客户联络中心的建设、管理。最近一次更是从0开始帮助公司在上海建立起客户关系中心这个部门、以及外包公司的切换。也就来谈谈自己的几点体会。（1）客服中心在公司中的整体战略定位是员工成就感与满意度的大前提。我运气很好，进入的若干公司都属于同一行业内的世界500强，品牌属于高端定位。
因此，客户体验不光是喊口号，更多的落在了实处。实处的意思是：客户部门与其他各大部门属于同等平行的关系，负责端到端、全渠道的体验。部门经理汇报给公司的总经理，而非挂在某个部门下面。见过太多的大品牌，虽然号称客户体验很重要，但通常附属于市场部、电商部、CRM部门，从层级上地位低人一等，资源倾斜也就无从谈起；而管的业务范围宽广，却受到某一狭窄职能部门的束缚。
客户部门的布局必定具备自营团队。我所接触的这些公司，都是至少有一定规模的自营团队，团队员工的薪资、福利、以及工作设施、环境、工作时间与公司其他员工无异。运营外包团队的也有，但通常属于执行部门。关于公司跨部门的沟通、流程的梳理、优化、建议等，均由自营团队主导负责。我曾经见识过一些一线奢侈品牌，当谈起客服这一块时，无不100%依赖外包团队，对设立一部分自营团队万般不理解，认为纯属浪费钱。
这就是口号与做法的差别。客户部门的人力按照实际工作量的需求而配备、而非纯粹压缩成本。许多客服中心在预算不足的情况下，不得不以牺牲客户体验、员工体验为代价而高强度工作。终有一天，员工会因受不了而崩溃，造成一次性大批离职，给未离职员工带来更大压力和负担，造成恶性循环。因此，按照实际业务需求配备足够并有一定余量的人力，是避免员工受不了而压力爆发的重要因素。
在将客户体验放在战略重点位置的公司，员工体验、存在感、重要感都不会差。这些恰恰是满意度和敬业度的前提。（2）合理适当的薪酬激励是激发员工持续进步、并帮助他人提升的有效机制。见过太多的公司，把客服员工当成花钱的成本中心，无视其创造的价值。给到客服部门员工的永远是最低的工资、有的甚至连第13个月工资也没有，区别对待。
殊不知，客服的成本大多是其他职能部门的不作为、不完善（例如产品质量问题、市场宣传问题、定价问题、财务效率问题、供应链物流等问题）而产生。而客服部门对于客户的照顾、赢回客户的心、品牌的美誉度等无形的东西更为宝贵。因此，针对性的设置绩效奖金，聚焦一些有提升空间的指标来考核、激励员工就会效果显著。（3）看得见的职业发展晋升路线、成功事例给员工带来上升的希望与信念。
许多公司的客服部门充满了普通员工，管理团队人数非常稀少，晋升路线也不明晰。这就让一线员工感觉自己再努力也没用，看不到任何希望。如果能够从战略的高度来好好设计客服部门的顶层逻辑，设置相关岗位，并及时提拔表现突出的一线员工，无疑给大多数员工带来一剂强心针。当然这一点能否实现，还是和第一点的战略定位密切相关。
如何降低企业员工流失率，提高员工归属感？
优秀员工是企业的宝贵财富，是企业的生存和发展的保证，事实证明，拥有这些优秀员工，企业的发展就会更进一步，失去这些优秀员工，甚至让他们跑到竟争对手那里，企业就会蒙受损失，怎样才能降低优秀员工的流失率，增加员工的归属感？一、留住人才不如用好人才。“物尽其用，人尽其才。”优秀员工在各自的领域有突出贡献，他们有些人有创造发明，有些人是技术能手，有些人默默无闻、埋头苦干……，作为领导应该知人善用，发挥他们的聪明才智，创造一个良好的工作环境，放手让他们干。
二、在精神上激励，增强他们的荣誉感。做出成绩应大力表彰，正面肯定，使员工学有榜样，赶有目标，开展“比、学、赶、帮”活动。评先进、升职应向优秀员工倾斜。三、精神鼓励同物质奖励相结合。物质奖励包括：发奖金、加工资、股权激励等，对企业有突出贡献者应给予物质奖励，这样员工才感到有奔头，乐意为企业服务。办法没有最好的，只有适用的。
如何提高员工的认同感，归属感，进而提高员工的敬业度？
提高员工的获得感，幸福感，成就感，我觉得从尊重开始，进入企业后洗涤员工三观（人生观、价值观、世界观），凝聚力量，然后做好六个激励：1.提拔激励：提拔可以改变行为，更可以激发无限动能。2.物质激励：不是好人就有好报，而是好报造就好人。3.精神激励：物质激励见效很快，精神激励持续很久。4.反向激励：职务越高，责任越大，惩罚越重，反向激励越大。
领导总觉得员工不够敬业? 员工怎么做才能提高自己的敬业意识？
确实，能够让领导感到敬业，尤其是那种不是三分钟热度，而是长期坚持勤勉敬业的员工太少了。员工怎样才能够提高自己的敬业精神？我想起了梁启超先生于1922年8月创作的一篇演讲稿，题目是《敬业与乐业》。这篇演讲稿的主要内容，就是让人们能够把“责任心”和“趣味心”结合起来，要去尊重和热爱自己的职业。“做工”辛苦，但不“做工”可能更辛苦。
如果能够热爱自己的职业，那么做总统和拉黄包车其实都是可以获得同样的乐趣。我认为梁启超先生的演讲，放在今天，依然很有借鉴价值。我还想补充一点，就是员工不要认为自己敬业工作，只是为了领导的成绩在付出，只有领导是收益者，其实最大的受益者，恰恰是自己。确实，所有员工的工作，最后的成绩，都是属于领导的。都是领导总结上的各个段落中的不同内容。
但员工是不是自己也得到了成长? 提升了业务能力、锤炼了意志、拓展了人脉。这些都是自己未来职业生涯的宝贵财富。而且能力提升后，自己打造自己家庭建设的能力也会得到增强。人们在付出努力的时候，真的不要太在乎结果、不要太在乎回报。不要过于功利。很多人在付出之前，一定要明确，就有多少确定的回报，然后才能够根据回报来确定自己的付出。
面试时问：怎么提升自己所在团队的战斗力和员工敬业度，该怎么回答？
1.有希望，有利益。无论努力的方向是什么，路途多么辛苦，每个阶段，都可以让队员看到，希望，得到利益有所收获。上班就是为的有利益有收获。让他们知道目标慢慢在实现。2.身先士卒，做表率。做事点而不教，帮而不替，多夸少责，有责必重。最累最苦的事要冲在前，成为团队的精神支柱，做事遇到问题，点到即止，不事必躬亲。
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