如何完善企业的绩效考核方案？
不管在哪里,“绩效考核”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。朗欧企管在做管理咨询项目的过程中发现目前有相当一部分人认为绩效考核加剧了职场竞争和员工的心理压力、导致职场不公、不能准确反映员工的表现、不能及时帮助员工提高业务水平、不符合年轻一代的工作习惯。那么究竟该不该取消绩效考核呢？我们每一个人心中都有一个答案，甚至我们每一个企业，每一个管理者都有自己的一些看法和认知。
当然，究竟该不该取消绩效考核？我们每一个人心中都有一个答案，甚至我们每一个企业，每一个管理者都有我们自己的一些看法和认知。一篇曾经引发热议的文章《绩效主义毁了索尼》相信很多人都看过，作者认为，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼的失败。真的是绩效“毁了索尼”吗？到底是什么毁了索尼？本文不做深入探讨，毕竟企业的成败跟战略、市场、产品、经营等都有很大的关系。
但是，绩效管理作为企业管理的一种基本价值主张、人力资源管理的基本工具，在中国中小企业的经营管理活动中是不可或缺的。一、为什么要推行绩效考核？在推行绩效考核这个问题上，企业首先要明白推行绩效考核的目的是什么？有的人认为推行绩效的目的是为了把人管好，让他能够按照公司的规章制度做事；有的人认为推行绩效考核是为了让员工做出更好的业绩；有的人认为推行绩效考核是为了提高员工的积极性，增加员工的收入。
我认为主要有两个方面：1、从组织的角度：保持“组织活力”企业作为一个盈利性的组织，组织的活力要远远大于对个人积极性的追求。因为当企业达到一定规模以后，个人的积极性未必代表着组织的活力。组织是若干个人组成的，当每个人的积极性都发挥作用的时候，我们的组织活力才能呈现。我们常说的“大企业病”就是企业的组织活力没有了。
当企业规模小的时候，大家积极性都很高，都能够去积极地完成工作；当企业大了以后，层级多了以后，组织的反应能力就出现问题了，所以，我们推行绩效考核的首要目的应该是保持组织活力。2017年，在华为的一个战略务虚会上，华为公司提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键是“方向只要大致正确，组织必须充满活力”。
像华为这样的标杆企业，都认为组织活力是企业成功的关键，那么对于中小企业而言，组织活力更是其生存发展的基石。2、从个人的角度：让员工的行为与其收益挂钩“做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度而言，你要把它做一些调整：底薪 绩效工资。这是一个总的结构的调整，要让所有的管理人员知道，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，而是跟他的行为息息相关。
二、推行绩效考核的3点建议1.推行绩效考核不要贪大求全朗欧多年的驻厂管理咨询经验证明，一个负责人头上最佳的考核指标为3-5个，比如，考核生产主管的关键数据指标有效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本。很多企业一谈到评估数据，就试图把所有的数据加上去，比如，针对生产主管的考核还附加了员工流失率、安全、5S评分、质量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加。
所以，我们不要追求大而全的考核，有的企业试图通过360度的考核让员工能够拼命地工作，试图通过一个“紧箍咒”就让员工能够按照公司的规章制度办事。贪大求全的考核最终的结果将会导致员工为了考核而应付考核，非但造成考核作假、管理的浪费，还会引发被考核人员的抵触。2.考核、绩效评估一定要做到公开透明只要你做任何一件事情敢于公开，不怕别人知道，这就代表着一种正义。
我经常举一个例子，很多老板到年底发奖金的时候，不知道怎么发，每个人发多发少完全靠老板个人感性的评估，而不是靠业绩的佐证。所以，往往发出一堆抱怨，好事变坏事。我们的考核不能够靠感觉、不能够靠经验进行评估，而应该是公开、透明地用机制进行约束。也就是建立绩效评估的规则，你做得好与坏，都有相对应的绩效与你挂钩。
只有通过公开、透明的考核，才能够做到公正，才能够让员工信服。3.综合量化进行绩效评估、考核很多人跟我反馈说，我企业的很多工作很难进行量化的考核，比如研发技术部门，我该怎么考核呢？所以，我提出要综合量化进行考核。什么叫综合量化考核呢？比如，考核PMC的订单准交率，它的综合量化考核方式是，同时考核生产周期和订单准交率。
如果仅仅考核订单准交率，那么可能会导致我们承诺客户的交期越来越长，虽然你的订单准交率越来越高，但对与客户需求来讲，这样的考核是无效的。再如，考核拉面馆的师傅，如果仅仅考核他每天的销量，可能导致拉面师傅为了冲量而可以“讨好”顾客，如，增加过量的牛肉、面条。这样下来，客户是认可了，销量也起来了，但成本上升了，利润率也下降了。
在平安保险公司干内勤工作怎么样？
利益相关：曾在平安人寿工作过保险公司内勤，一句话总结，就是支持业务发展的。可以分为很多条线，从大块来讲，可以分为运营，财务，精算等等。工作体验么，各个岗位之间差异还是蛮大的。但不会像是其他回答说的，内勤也要出去跑业务。内勤基本上是呆在公司办公桌前工作。根据工作岗位不同，偶尔会有出差，但绝不是出去拉业务；虽然有考核指标，但不是业绩压力，与外勤，就是业务员，完全是两回事。
运营，包括理赔、核保、保全、客服等等。就是从业务开发到售后服务，都是属于这一块。工作量的大小取决于公司的业务卖了多少，一般来说加班情况不多。财务，一切与钱有关的工作。好像平时加班不少。精算，为保险公司开发保险产品的部门，加班较多，但同时也是保险公司中站在食物链顶端的部门。精算师都是额外的精算津贴的哦。
保险公司的理赔服务，是大公司比较完善，还是小公司比较完善？
在我国对保险公司的审批有非常严格的要求：保险公司注册资本金门槛很高，需要净资产达到2亿元才有可能拿到保险公司牌照，而且注册资本必须为实缴资本，同时接受银保监会的监管，还要缴纳保险保障基金。从这个角度看，保险公司没有太大差别。大家所谓的大公司通常成立时间长、市场宣传力度大、销售人员多，网点多、市场占比高。
比如中国人寿、平安保险、新华保险等等。所谓的小公司通常是市场知名度比较低，没听说过。正因为这些小公司没有铺天盖地的打广告，没有那么多销售人员，把这部分费用让利给消费者，所以他们的产品保险责任比大公司好，保费还便宜，市场占有率非常高。《保险法》规定：要求保险公司收到齐全的理赔资料后，必须在30天内做出理赔的核定，核定后10天内履行赔偿或者给付保险金。
所以说正常投保，如实告知健康状况，只要是保险合同里约定的保险责任，无论公司大小都给赔，不在保障范围内的，任何保险公司都不赔。另外，保险公司为了提升公司形象，也会跟其他保险公司竞争理赔速度。我们来看一下中国保险监督管理委员会截至2019年3月底的官方数据。北京地区商业健康保险服务评价指标（个人健康险业务）---小额简易案件理赔平均时效。
为什么要看这个指标？因为小额速赔案件最考验保险公司的运营效率和系统能力。从统计结果来看，大小保险公司处理小额理赔的效率都很高，大部分都在2天以内，平均1.51天。前十名的公司都是不那么知名的中小公司，而平安、中国人寿等大公司只排在11到20名之间。当然，从时间上来看，保险公司无论大小，理赔限额都是非常高的。
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