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用360 IE 修复一下
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7，影视公司注销业务暂停办理?影视圈税收风暴再度升级_
来源丨一起拍电影（ID：yiqipaidianying）
作者丨吕世明
头图 视觉中国
风暴没有平静，而是变得更加猛烈。
并不是危言耸听，霍尔果斯的大逃亡正在遭遇大堵截，很多影视公司已经无法脱身，即将面临严峻的税务稽查。
范冰冰个案最大的影响，一是对对税务人员更为严格的监督，二便是要捕捉漏网之鱼，不让任何人和影视公司逃离。
这场波及全网的大逃亡和大堵截正在悄无声息的上演，这才是目前中国影视圈即将遭遇到最大危机，小崔和范冰冰只不过一人是火柴，一人是导火索。
霍尔果斯从天堂到地狱好像只用了四五年的时间，但对于目前大部分影视公司而言，这里已经成为大家无法脱身的泥潭洼穴。
大逃亡遭遇大堵截，影视公司困难重重
近日，某业内人士披露，影视文化类公司凡涉及以下经营项目，其公司的注销将暂停办理，一旦坐实，也意味着大部分影视公司想借“废业”来逃避税务稽查已经无法实现。
其实根据相关规定，企事业单位想终止经营，注销公司，其最重要的一项规定便是要出具完税证明。但根据目前的情况来，距离年底尚有2个月的时间，是足够公司完成各种手续。
禁止注销一举，无疑于将所有影视公司最后的梦想击碎，大观园的门已经被关紧，接下来所有人都要面临更为严格的税务审查，这也是给予相关部门足够长的时间来对这些企业进行严格的检查。
其实局中人都知道，影视行业看起来光鲜无比，但这三五年，真正赚钱的公司寥寥，大部分影视公司都处于赔钱的状态，即便大家都在霍尔果斯扎堆，行业的整体状况并没有改善。
最初设立霍尔果斯口岸的目的绝对是好的，这也是国家扶植老少边穷地区的重要举措，优惠的税收便利制度和近几年对文化产业的扶植也使得前几年霍尔果斯工商营业执照注册登记处一时洛阳纸贵。
在这个曾经鸟不拉屎的偏僻边境小城中，仅去年是在此新注册的企业就达到13349户，根据有相关商注册信息显示，霍尔果斯高峰时已有超过2000多家影视文化公司。
但不仅仅是影视公司，游戏、动漫、科技包括互联网等一些轻资产、重科技和脑力公司特别不遗余力地涌入到霍尔果斯。但真实的情况却是，这几年霍尔果斯本地企事业成立的较少，反而出现了大量的皮包公司。
其实近两年，内地的游戏公司、高科技企业和动漫行业的日子也不算好过，在其他地区如果开设这些公司企业往往更加赚不到钱，霍尔果斯无疑是给大部分企业寻得一条出路，同时这些企业也可以根据自身状况随时随地全身而退。
但对于影视行业而言，目前却要因为一场略显意外的风波导致整个行业面临极高的风险，这对于影视行业是不公平的，要知道没有最初好的优惠政策，大部分此地的影视公司压根是不会存在的。
朝令夕改，何谈行业发展
当小崔曝光阴阳合同之后，内地影视行业哀鸿遍地，虽然在暑期档我们仍然取得不俗的成绩，但已经为近期的惨淡埋下了足够多的伏笔。
从再一次的限薪令，到对演员片酬占比影片制作费用的规定，包括国庆档前对票补的全面遏止，带来的都是一波接一波的寒潮。
从春节档对超低价票补“说不”后，即便有限制额度的门槛，暑期档的优异战绩也使得对内地电影市场的“繁荣兴盛”产生了足够多的误解，错以为我们的市场已经更新完毕，消费者的认可能力有了极大的提升。
血淋淋的现实告诉我们：尽管大家不想承认，但惨烈的票房却给予大家回答，没有内容、没有票补的中国电影市场是依然很脆弱。观众是理性了，但票房却也因为更多原因退步了。
本身已经形成消费惯性的影迷购票和口碑传播方式被打断，也使得大部分影片面临信息传播闭塞瓶颈，本应循序渐进的调整策略，反而以迅雷不及掩耳之势施行下来。
估计现在所有进退两难的影视公司都很后悔上了“霍尔果斯”这条船，本来想大赚一笔，但侯门一入深如海。钱是没有赚到多少，反而要被捆牢在这里，这对于影视公司也成为了摆脱不掉的桎梏。
其实从今年一月开始，霍尔果斯便已经开始调整税收政策，更是提出要求必须有实体的企事业落地，有办公人员并要求为其缴纳社保。
虽然这些对于“资金雄厚”的影视公司算不上什么，但要求企事业拿出减免税的20%用于当地投资（此举意味着深度捆绑）并要缴纳保证金，这些使得这些公司的成本陡增。
从最初的超低税率吸引，到恢复高税率，对整个行业的打击是巨大的，本来从2016年市场拐点就已经有部分公司退出牌局，今年接连不断的打击势必会让大部分新晋公司退出竞争。
即便一些头部公司，目前也会受到限薪令的影响，大家普遍反映制作的难度增加，投资洽谈的进展缓慢，毕竟大部分投资人对于明星和演员的认知度远超于剧本本身。
并不是说严格执法不好，限薪令、抑制高价片酬、依法纳税和对“票补说不”这些举措就长远来看是正确的。
但一项政策的实施，更多要去考虑之前制定政策时所遗落的问题和缺陷，无论是奇葩的低税收政策还是之前对票补和第三方缺乏足够多监管，这些才是疏于管理和缺乏经验所形成的漏洞。
松绑解套，中国影视行业才会更好
其实客观看，近几年霍尔果斯的影视公司占据了中国电影的大半壁江山，其与横店一东一西支撑起中国电影近五年的飞速发展。内地电影现在可以做到不完全依赖进口片来支撑市场，霍尔果斯有他的影响力，这在全世界范围内都是难能可见的。
这一切得益于政策的利好和制度的扶持，如果说深圳是内地经济腾飞的桥头堡，那么霍尔果斯一定是中国影视行业大发展的起航点。
巧合的是，好莱坞位于美国西部的洛杉矶，霍尔果斯也恰好位于我国的西部边陲，只不过一方是西海岸，一方是一片荒野。
二十世纪的二十年代，得益于加州优异的地理环境，影视行业开始逐步迁徙到洛杉矶，这也为当时美国西部经济的开发起到决定性的作用，同时也带动整个西海岸的经济发展。
藉此来看，在区域集中发展文化产业并不是什么新鲜事，如何做好规划和调整才是所要考虑的事情。
其实目前中国经济发展逐步趋于平稳的时期，人口的红利效益已经逐步缩减，单一想依靠堆砌数字和其他发展模式的意义已经不大，更何况目前国内的基础建设布局已经几近完成。
我们一直大力去发展西部建设和陈设通往西部、西南部的通讯、电力和交通设施的目的又是什么？当然是为了发展西部经历，在地域优势不在，人才和环境短板明显的状态下，降低税赋和吸引投资才是将中国经济版图扩宽变大的重要举措。
那么松绑和解套才是促进地方经济发展和平衡东西部经济的主要举措，也是提高区域就业率和竞争力的主要方式方法。
从海外各地和电影经济发达的地区来看，几乎都把影视行业作为重点扶植的行业，也为该行业提供足够多的优惠政策和税收举措。大部分国家和地区也都为海外来拍摄电影的机构和组织提供退税和相应利好政策。
该举措既可以提供给该地区相应的用工机会，增加地区的就业率，也会提高两国在政治、经济和文化方面的合作。
这一次大逃亡PK大堵截一旦成真，似乎给中国影视行业带了短期内无法抹平的创伤，对于很多后续致力投资影视行业的资金似乎是一堵墙，客观来看，松进严出的策略是一种对行业整顿，但这其实无异于饮鸩止渴。
好的政策自然应该是严进宽出，对于真心想投资文化产业和影视行业应该给予更优惠的举措，当然严格申报是第一步，这也是为了降低行业风险，洗涤掉热钱和外行的主要手段。
其实所有的政策和举措，最终的目的不应该是管与辖，而是应该起到监与督的作用，能够将真正以匠人精神做产业的人聚拢到一起为目的的政策才是好的。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
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8，网易严选「开进」便利店,它走出一条与小米有品、淘宝心选不同的轻...
编者按：本文来自微信公众号「第三只眼看零售」（ID：retailobservation），作者：张思瑶，36氪经授权转载
7月13日，在内蒙古安达便利多个门店中，陈列出网易严选专用货架及商品。《第三只眼看零售》了解到，这是网易严选走入线下的首个案例。网易严选作为供应商为安达便利供货，目前共有近200个SKU，基本以客单价在35元左右的日用百货商品为主。
在不久前举办的网易严选两周年庆生会上，网易创始人丁磊为网易严选定下GMV翻三倍，增加到200亿元的新目标。而安达便利此次引入网易严选直供商品，不排除是双方计划共同落地线下旗舰店的探路器。
据了解，网易严选对于线下市场“觊觎”已久，多次布局却效果不大。2017年，网易严选曾尝试在杭州与世纪联华·鲸选体验店合作开店，但后来无疾而终。当年9月，在大连和平广场内，网易严选也以快闪店形式走入线下，但并未引起大范围关注。
在诸多零售业态中，网易严选选择便利店作为切入业态，以输出产品形式推进，也透露出其谨慎态度。安达便利相当于网易严选在线下搭建的分销终端，承担了选品、运营等职能，这对于相对缺少实体零售运营经验的网易严选来说，意味着补上短板。
有知情人士告诉《第三只眼看零售》，网易严选在与安达便利确认合作后，曾对后者表示，网易严选将成立专门团队，围绕B2B业务深化实体市场布局；同时，网易严选或将暂时停止与其他零售商谈判，将重心落在安达便利的合作中，达到做出样板、再行推广的效果。
《第三只眼看零售》认为，虽然不能排除网易严选未来独立开店的可能，但就目前来看，它走出了一条不同于淘宝心选·生活家、小米有品、苏宁极物等精品电商线下店的轻资产运作之路。对比可知，苏宁极物计划五年内开出300多家门店，目前投入已达5000万。而网易严选接入安达便利时，投入成本几乎可以忽略。
以低客单价商品切入便利店，补齐线下运营短板
一些零售高管对《第三只眼看零售》表示，想引入网易严选的零售企业数量不少，但大多是希望以联营形式开出实体旗舰店。可网易严选对待线下的态度十分谨慎，此前与亚朵酒店等合作，也多是“TO B”形式。为此，此次接入便利店业态，主要有补齐实体零售运营短板的考虑。
与网易严选合作，无疑为安达便利打出一波品牌宣传。这家在内蒙古地区深耕三年左右的区域便利店品牌，门店面积大多在100平方米左右，单店日销约为6000元。虽然它是呼和浩特市单店盈利能力最强的连锁便利店品牌之一，但从全国市场来看，相比较全家、罗森、美宜佳等头部品牌稍逊一筹。
据知情人士透露，安达便利能拿下网易严选，主要在于差异性、互补性与“柔软性’，这也透露出网易严选选择合作伙伴的基本原则。
所谓差异性，是指安达便利在商品结构上注重差异化竞争力，以进口商品+本地化特色+品牌商合作+酒类差异作为其核心卖点。这符合网易严选强调“严选模式”的基本原则，即通过精选品类的方式将商品推荐给细分人群。
其中“品牌商合作”为安达便利打下了对接网易严讯的基础。它此前引入了来伊份等全国性网红品牌，合作方式与网易严选类似。《第三只眼看零售》了解到，安达便利是根据门店内散装休闲食品的销售情况，向来伊份提出采购需求。合作第一个月，来伊份在安达门店体系内的销售额便达到30万元。也就是说，网易严选倾向于选择“有经验”的合作者。
互补性是说与安达便利相比，网易严选长期以电商运营模式为主，实体零售运营经验相对较弱。在选址、选品、运营等方面需要补齐的短板，或许解释了网易严选自营线下旗舰店为何迟迟没有开出。但与安达便利合作，它相当于一家自营商品的B2B平台，由客户自主选品。
有知情人士告诉《第三只眼看零售》，双方在合作中还有一段小插曲。即商讨供货折扣时，网易严选是计划按照线上模式，按照统一折扣打包供应。还是安达便利向网易严选建议，可以将商品按照毛利率划分，以6—9折的价格带区别供应。
目前，安达便利是依据店型，挑选60个到200个SKU差异化引进，以定价35元左右的日用小百货为主。《第三只眼看零售》注意到，安达便利首批上架的商品包括电池、数据线、创口贴、湿纸巾、懒人抹布、沐浴球、拖鞋等。这一方面弥补了安达便利门店中缺少高性价比日用商品的短板。另一方面也有利于网易严选销售低客单价商品。
在网易严选线上平台中，通常是满88元包邮。这些35元左右的低客单价商品，大部分是作为凑单商品售卖。但对于消费者来说，上述品类即时性需求较强，因而在便利店销售有利于提升销量。
而在“柔软性”方面，实际上涉及到企业合作方式。据知情人士透露，安达便利能够成功引进网易严选，是因为几乎全盘答应网易严选方面的合作要求。同时，安达便利创始人任光临也是一位极其善于沟通的操盘者。“谈判后期，任光临和网易严选方面负责人已经以朋友相称，据说双方敲定合作是在早饭桌上。”该知情人表示。
安达便利中的网易严选陈列区
强化供应链、团队、原创商品，促使电商业务营收超过游戏
网易严选与安达便利合作，与其战略方向调整关系紧密。网易2017年财报显示，电商业务已成为其第二大业务板块，第四季度净收入为46.54亿元，占比31.86%。网易集团副总裁、网易严选CEO刘晓刚曾对媒体表示，“2017年网易严选的营收增速达8倍，电商业务营收规模很快会超过游戏。这意味着，不久后网易将从一家游戏公司变成电商公司。”
为了达成上述目标，网易严选提出了一个“二次方计划”，包括整合供应链整合、升级商品体系化、延展生活美学三部分。除了在线上持续加码，网易严选将从线下展开多样化布局。
据其官方表示，网易严选首先要加快与京东、天猫、苏宁、唯品会等之外的渠道合作，加快在线下实体零售终端的布局力度。其次，在与亚朵酒店、万科、途家合作外，网易严选今年还要布局100个线下严选HOME，涉及住宅、长租公寓、民宿等房地产形态。此外，网易严选还将在近期推出一个与咖啡文化相关的全新线下空间。
网易严选业也重新将自己定位为“为大众提供高品质、高性价比商品的生活类精选品牌”，宣称要做“好看好用好价格”的“三好电商”。也就是说，网易严选正在转型为综合性电商平台，其中供应链、团队以及商品是它现阶段的重点工程。
在供应链层面，网易严选表示对上游要提升供应链效率，加快产品更新换代速度，孵化一些原创设计的产品。以品控为例，网易严选目前的品控团队有一百多人，品控流程包括14个基础流程，其中质量系统保障，包括企业标准、新品开发线上审核、系统大数据反馈、商品追溯机制、员工培训与发展等多个环节。
同时，网易严选逐步强化线上线下运营团队。据说网易正在广州投资40亿元建设的总部大楼，主要是为了网易严选升级业务，由此也能看出网易对于电商业务的重视态度。网易严选副总经理郑如晶表示，“两年前网易严选刚成立的时候，我们的团队非常小，大概只有30人，SKU只有30个，而现在我们团队规模已经增加到上千人，人才覆盖供应链、商品研发、商品运营、市场、零售等领域，SKU也增加到约1万个。”
在此基础上，网易严选提出要加快产品更新换代速度，孵化一些原创设计产品。对于困扰网易严选多年的“抄袭”问题，长期为CK、HugoBoss等国际顶级服装品牌代工溢达集团，也在网易严选促成下帮助回应，“网易严选不是抄袭，它是利用线上大数据了解消费者喜好，帮助制造商及时了解市场动态。
以轻资产模式布局线下，对接实体零售商更易落地
对于网易严选来说，其首创的“严选模式”近年来频频遭遇“夺食者”。
2017年3月，腾讯创立自媒体精选电商平台“企鹅优品”；当年4月，小米上线电商平台“米家有品”APP；一个月后，阿里旗下第一家自营精品店铺“淘宝心选”开出。今年1月，京东也低调推出其精选电商品牌“京造”，共有49种商品，涵盖家居、餐厨、电脑办公、箱包、洗护和穿搭六个领域。与严选模式相似、风格趋同，均主打“性冷淡风”。
巨头扎堆入局，虽然尚未影响网易严选的头部地位，但线上流量被瓜分、触达消费者成本上升已是不争的事实。这成为精品电商布局线下的核心原因。可以看到，淘宝心选、米家有品、网易考拉海购、唯品会等多个线上平台纷纷开出实体店。
其中米家有品作为小米旗下品牌，鉴于小米之家此前布局线下累积了经验，它率先开出自营门店——有品生活。其第一家门店面积在500平方米左右，规划了800-1000个SKU。
虽然有品生活招募了一支拥有丰富实体零售业经验的高管团队操盘，但有业内人士认为，米家有品还需孵化，例如有品的毛利率如何设定，店型如何规划，商品结构如何设置等问题，都是其需要解决的实际问题。更重要的是，落地成本较高是影响其能否快速迭代发展的核心因素。
相对来说，淘宝心选与大润发合作，不失为一种性价比较高的开店模式。6月28日，“淘宝心选·生活家”首店在上海大润发杨浦店开业。该店围绕“家居+生活百货+出行精品”定义，精选家用纺品、个人纺织用品、休闲百货等800多个SKU入驻。
大润发董事长黄明端曾表示，淘宝心选能够借助大润发等阿里新零售大军加快落地的脚步，而大润发等也可以因此丰富产品线，满足年轻顾客群体需求。
网易严选在上述情境下利用输出产品开进便利店业态，是一种不同于淘宝心选、小米有品的轻资产运作模式。类似于安达便利这样的实体零售商，代替网易严选执行了选址开店、选品运营、团队培养等重要环节，相当于补齐短板。
一位接近安达便利的零售高管透露称，“任光临正在积极与网易严选沟通，希望联名开出安达便利·网易严选旗舰店。”
9，超级AI买家阿里巴巴_
作者：罗超，陶程亦有贡献
12月10日，据彭博社援引知情人士消息称，AI初创企业旷视科技正在与包括阿里巴巴在内的潜在投资者谈融资事宜。该知情人士称，旷视科技旗下AI平台Face++也在与中国私募股权投资者商谈融资。
阿里巴巴和旷视科技对此消息都表示不予置评。
这已经不是阿里系第一次投资旷视科技了，去年11月，旷视科技获得了4.6亿美元的D轮融资，投资方中就包括了阿里巴巴的关联公司蚂蚁金服。
除了旷视科技，阿里正在对AI赛道的优秀赛手展开全方位的“买买买”，与此同时进行AI战略布局，构筑阿里AI帝国。尽管阿里不强调AI技术、不是最先战略卡位AI的巨头，但现在看来，阿里已经成为中国与百度相当的一支AI力量，在世界范围内同样处于领先地位。
马云成AI超级买手
对人工智能领域的投资，阿里正在变得越来越大方，甚至可以说，对AI赛道的投资已经成为阿里巴巴与新零售投资并行的轨道，此前坊间就有传言，马云欲买下半个AI赛道的玩家。
一方面，“CV四小龙”已投其三。
在2018年的AI创投领域，以单笔融资额来看，具有广泛应用场景和较强商业化能力的计算机视觉（CV）占据绝对优势，这一领域从2016年下半年开始就形成了以商汤、旷视、依图、云从“CV四小龙”主导的格局。
阿里投资了其中三家，除了旷视科技，还投资了商汤和依图。在今年4月份，商汤科技完成了6亿美元的C轮融资，领投方正是阿里；2016年6月，阿里巴巴旗下的云锋基金完成了对依图科技的数千万美元B轮融资的领投；2017年5月，云锋基金再次跟投依图科技的C轮融资。
另一方面，AI芯片领域，阿里频繁出手。
今年阿里宣布将自主研发Ali-NPU一时间轰动业界，在此前阿里就已投资了AI芯片领域的核心玩家，2016年，阿里和腾讯一起领投美国AI芯片公司Barefoot Networks。2017年阿里更是密集出手，当年11月，阿里领投了人工智能公司Kneron（耐能）千万美元的A轮融资；10月，蚂蚁金服和三星领投了深鉴科技4000万美元的A+轮融资，深鉴科技芯片聚焦在安防行业；8月，阿里参投寒武纪的1亿美元A轮融资，这使得寒武纪成为全球AI芯片领域第一个独角兽创业公司，寒武纪是AI芯片明星公司，华为麒麟970 AI芯片有它的贡献。
阿里巴巴最轰动业界的AI芯片动作则是今年4月收购唯一拥有自主嵌入CPU IP Core的国产芯片公司中天微，当时正值中兴被制裁期间，中国科技产业有“芯片焦虑症”，阿里巴巴大手笔收购中天微后，成立AI芯片自研团队，此举助长了自主研发芯片的潮流，包括百度在内的多家公司加入自主研发芯片的行列。
阿里成为投资“极客”
过去几年阿里和腾讯都在“买买买”，但不难发现两者“购物逻辑”的不同和转变。
就腾讯而言，其最多投资聚焦在文娱赛道上，比如今年就同时投资了两大游戏直播公司虎牙和斗鱼；在哔哩哔哩上市前就已投资，今年10月再次增持3.176亿美元的股票；今年4月又追加快手4亿美元投资；今年3月领衔投资“拼多多版头条”趣头条2亿美元，这些投资都与腾讯大内容或新文创战略息息相关。
就阿里而言，其投资方向可分为三个阶段：
1、无线阶段：在2014年IPO前，其投资逻辑是买下半个移动互联网，构建自己的互联网王国，重要的投资有微博，阿里还收购了优酷土豆、高德地图、UC、虾米、天天动听、友盟、豌豆荚等一众明星移动互联网公司，这完善了它的互联网版图，实现了移动化转型，这一阶段腾讯在“甩包袱”，以将半条命交给合作伙伴的形式，与搜狗、58、京东等战略结盟。
2、上街阶段：在IPO后，阿里巴巴的投资偏好开始转到线下，特别是在马云提出新零售前后，阿里更是大手笔“上街”购物，这个阶段投资/收购了苏宁、海尔日日顺、银泰、三江购物、华联超市、大润发、居然之家、饿了么、哈罗单车——这一阶段腾讯的投资也在实体化，甚至跟阿里出现了争抢，最著名的就是滴滴和美团，直接“叛变”加入腾讯系。
3、极客阶段：在新零售落地的同时，伴随着阿里巴巴NASA计划启动、达摩院成立等一系列从商业公司到科技公司转型的举措，阿里巴巴的投资偏好变得“极客”起来，成为AI市场，特别是在AI芯片和机器视觉市场，更是成为头号超级买手。
投资上的极客风，与阿里巴巴对AI的日益重视有关。
阿里的AI顶层设计
跟做无线互联网和新零售一样，阿里一边买买买，一边亲自动手，甚至可以认为，阿里巴巴买买买的目的，最终就是为了自己消化。
阿里巴巴投资的目的不是等着被投资公司上市再拿到财务回报，这一点让阿里投资被诟病：投资的公司上市的不多，反观腾讯，却在不断收获上市公司，2018年更是迎来“丰收年”。
如果是投资，阿里就通过合作协议（如微博），或者生态协作的方式，让被投资公司与自己的业务协同，这难免会对被投资公司提出种种要求，部分被投资公司无法接受其中一些“强势”要求，转而反水，如美团。
如果是收购，阿里则会直接将其跟业务进行深度整合，比如上市前买买买的项目，大都被并入阿里文娱；再比如新零售买买买的业务，则在天猫新零售事业群下协同作战；就技术领域的投资而言，阿里云会负责对其进行消化。
今年9月19日，阿里巴巴前首席技术官、现在阿里云总裁张剑锋在云栖大会上宣布成立一家独立运营的芯片公司“平头哥半导体”，正是收购而来的中天微和阿里达摩院自研芯片整合成的一家公司。这进一步表明阿里巴巴在芯片领域强化布局，其对自主研发芯片的思路是：先让阿里云服务器用上自己的芯片，最后在开放给行业做普惠。
不只是芯片，阿里巴巴在AI技术上的思路同样是自己用好了再给行业。
阿里的AI基础技术先是围绕自身业务，包括但不限于天猫、淘宝、蚂蚁金服、口碑、文娱、钉钉、天猫精灵落地应用，今年双11，阿里巴巴四处强调AI技术的落地。阿里巴巴AI实验室是阿里AI基础技术产品化的载体之一，其最著名的产品就是天猫精灵，目前是中国智能音箱NO1，最近一次架构调整被调整为直接向阿里巴巴CEO张勇直接汇报，重量级得到提升。
AI技术的开放则是由阿里云负责，后者拥有大量的企业客户和产业场景，落地AI得天独厚。
在IDC今年7月发布的《中国公有云服务市场半年度跟踪报告》显示，阿里云占据了中国云计算laaS市场47.6%的份额。阿里云连续多个季度增速都保持在100%以上，三季度降低到90%，依然高速增长，阿里云已经成为跟亚马逊AWS和微软Azure并列的云计算“3A”巨头。
阿里云现在有三驾马车：云计算、AI和物联网，通过发布各种ET大脑，推动AI在城市、医疗、健康、零售、航空、制造等行业的落地，IoT与AI则是天生一对，可以协同。
11月26日，阿里巴巴集团CEO张勇公布全员公开信，宣布阿里进行最新一次的组织架构调整，其中以AI战略的调整最为显眼，这其中包括了阿里云升级为阿里云智能、成立新零售技术部，以及陈丽娟带领的阿里人工智能实验室进入集团创新业务事业群，直接向张勇汇报，可以看到，智能技术对于阿里的重要性与日俱增。
不论是投资、自研和开放，阿里的AI技术布局都可以回到当初的NASA计划，整个逻辑是阿里正在从商业公司向智能技术驱动的商业公司转型。
从造手榴弹到造导弹
阿里巴巴给外界感觉到对技术变得十分重视，要从2017年说起，当时在面向阿里内部科学家和工程师的阿里技术大会上，时任阿里集团CTO的张建锋（行癫）表示：“我们也是一家技术驱动的公司，并且实现了技术与商业的完美结合。”在这个大会上，阿里公布内部代号为“NASA”的计划，这是阿里“新技术战略”的落地计划，它将“面向未来20年组建独立研发部门，建立新的机制体制，为服务20亿人的新经济体储备核心科技。”
新技术是马云在2016年云栖大会上提出的“五新”的一个新，对于NASA计划马云有形象的解释：
“以前我们的技术跟着业务走，是兵工厂模式，但手榴弹造得再好，也造不出导弹来。阿里巴巴必须思考建立导弹的机制，成立新技术研发体系，聚焦核心领域的研究。这些研究的目标是为了解决10年、20年后的困难。”
从手榴弹到导弹模式，是阿里巴巴技术思维的转变。
阿里巴巴在2017年前，都是业务牵着技术的鼻子走，双11这样的极限业务场景不断倒逼技术进步，反过来诞生了阿里云等技术向的新业务，无心插柳柳成荫，这个阶段阿里的技术思维是手榴弹模式：一边是小打小闹，一边是人有我有，是战术需要，而不是战略需要。
2017年NASA计划后，阿里巴巴思路转变，开始由技术推动业务走，或者说技术与场景双轮驱动，技术成为阿里的战略资源。阿里巴巴有了让人眼花缭乱的技术布局：达摩院，旨在吸引高端技术人才，布局包括但不限于AI、芯片、IoT、OS、生物识别的领先技术，当时马云宣布在三年内，要在技术研发上投入超过1000亿，初期招揽100名顶级科学家和研究人员；罗汉堂，吸纳全球科学家做基础科学研究；之江实验室，阿里与浙大等联合共建的基础科学实验室；2017年到2018年对芯片公司和机器视觉公司的密集投资，也是阿里巴巴NASA计划的一部分。
这意味着阿里不再只是做立竿见影的技术布局，也面向未来进行投资，会投资很多短时间不会生效甚至处于技术曲线早期进而可能会胎死腹中的技术。
阿里之所以要投资AI领域的明星创业公司，部分逻辑就是在前沿技术的探索，而且大有投资整个赛道进而不错过任何优秀选手的思维，这一点也可以从阿里的投资逻辑中看出，阿里巴巴投资总监谢鹰曾表示：
“阿里投资主要分为两类。一类是基于阿里实体业务的强耦合型投资，通过收购和投资增强集团业务，而另一类是探路型投资，当下业务关系并不强，但我们认为会对行业未来产生影响的也会投。”
当然，大都有业务结合，比如旷视科技的机器视觉技术，就已经应用于蚂蚁金服的刷脸支付等功能上。
阿里巴巴在技术上的一个优势是有大量的丰富的场景，包括阿里自有业务（包括电商、物流、金融、文娱和云计算几大板块）、阿里投资生态和阿里云产业生态。
就AI而言，前阿里云总裁胡晓明很早就曾指出，阿里要做产业AI，“AI不应该仅是实验室里和PPT里面的概念，而是应该聚焦于产业AI。”具体来说阿里通过不同的ET大脑，将AI落地到行业，阿里虽然不强调产业互联网战略，却一直在做产业互联网。
阿里巴巴技术风格的转变，是张勇掌舵阿里巴巴的一大功劳，马云在准备退休的内部信中提到，张勇一大成就是让阿里巴巴从商业公司升级为智能技术驱动的商业公司。在阿里巴巴内部张勇被认为是在高速路上换引擎的人，“而且把拖拉机换成了波音747”。现在看来，张勇实现了对阿里巴巴技术引擎的更换。
BAT都有了导弹部队
不只是阿里，BAT都在各自的擅长赛道进行前沿技术布局。
今年9月，在“WAIC2018世界人工智能大会”上，阿里、腾讯和百度分别展示了大规模视觉计算平台“天擎系统”、AI医学产品腾讯觅影和自动驾驶技术。
在AI领域，百度是最早布局的互联网巨头，提出“AI First”口号比Google的“All in AI”更早。2013年百度就创立了深度学习实验室，2017年百度宣布全面转型AI，强调自己不是互联网公司而是AI公司，陆奇到了百度搞了业界AI盛会AI开发者大会，大有做成“南有阿里云栖，北有百度AI大会”的野心，2018年陆奇去职，李彦宏亲自站台AI开发者大会。
百度不只是通过百度大脑将底层AI技术开放出来，还推出了中国唯一自主知识产权的深度学习开源框架PaddlePaddle。就行业而言，百度重点放在了DuerOS和Apollo两大开放平台上，分别瞄准物联网和智能汽车。当然百度自有业务如金融、搜索、信息流、广告，也都要将AI“武装到牙齿”的势头。
跟阿里不同，百度的AI发展思路是先研发技术，再给技术找场景。在今年7月的“百度AI开发者大会”上，百度向外界展示自己不缺场景，从平台、技术、硬件再到产品上的AI落地。
腾讯先是低调探索，最初给人感觉有些浅尝辄止，2016年，腾讯低调成立了AI lab，专注于人工智能的基础研究和应用探索。腾讯后来又投资了一系列的机器人公司，比如4000万美元投资明星机器人公司“优必选”；微信等事业群都有各自的AI团队，将AI用到产品中。
现在腾讯正奋起直追，在9月30日进行的组织架构调整中，腾讯整合成立了云与智慧产业事业群，明确要强化对AI等前沿技术的投资，特别是在产业互联网的全新战略下，ABC（AI、大数据和云计算）三大技术正在成为腾讯的战略重点，就AI而言，腾讯要让AI In All。
腾讯很重视人才，在关于什么是AI的要素的问题中，只有马化腾的答案提到了人才和场景。腾讯AI实验室的负责人从百度挖来，不过百度这样的顶尖人才不少，即便在吴恩达出走后。腾讯还挖来了IBM沃森研究中心研究科学家刘威和香港中文大学终身教授贾佳亚。阿里则挖来了微软亚洲研究院华先胜、亚马逊最高级别华人科学家任小枫，以及李名杨、王刚和聂再清等大牛。
人才布局是BAT建设“导弹部队” 的关键举措，就像当初的导弹元勋一样，今天的顶尖AI人才也在被巨头争夺，AI顶尖人才就是“旗帜”，他们不只是有价值等身的技术实力，也与很强的头羊效应，一个人加入一家公司往往可以带来一群顶尖的人才。
BAT对基础技术的前瞻布局，用技术推动业务而不是让业务倒逼技术的思路，价值巨大。
这一点，华为是一个鲜活的例子。
华为做通信设备出身，其业务横跨通信设备、消费电子、软件解决方案、云计算等领域，与一般的中国科技公司不同，华为一直很重视对基础科研的投入。2016年，欧盟委员会发布的“2016全球企业研发投入排行榜”中，华为排名第8，位居中国企业之首，当时已高出BAT等互联网巨头一截。长期来看，这种基础研究大投入让华为受益匪浅，比如华为手机，凭借着自主研发的处理器、AI操作系统等壁垒性底层技术，稳居国产手机销量第一，华为甚至发布了全球首款AI芯片且成功应用到旗舰手机。华为在通信市场的巨大成果，核心原因正是持续的技术投入。
现在BAT在技术投入上正在“华为”化，其中百度认知最早，AI技术领先；阿里场景丰富，AI商业化很成功；腾讯厚积薄发，志在必得，正迎头直追。
正如我此前所言，中国科技巨头对基础和前沿技术的投入，有望让中国本土企业的底层创新能力将越来越强，他们的积极投入会形成大量的技术成果，更重要的是会形成“头羊效应”，带动更多中国企业加大对底层技术的投入，与政府、高校通过建立实验室这样的方式，来营造企业投资基础科研的氛围。底层技术投入一定会体现在上层应用创新上，那些曾经与中国企业有关的“不创新”词汇如：微创新、Copy 2 China乃至山寨，正在或者即将成为历史，中国诞生世界级创新公司也将只是时间问题。
科技巨头的军备竞赛
如果放到更大的视角来看，在基础和前沿技术投入上，硅谷巨头则已走出很远，它们的触角不只是在信息科技领域，甚至已经在生物科技、太空科技、新材料、超级高铁等前沿技术上进行布局。在不远的将来，在条件允许的前提下，中国科技巨头或许也会在其中一些领域进行布局。
各大科技巨头都在“造导弹”，开展军备竞赛。
苏联和美国展开了长达半个世纪的军备竞赛，其逻辑是：
“如果敌人有了能够克敌制胜的武器，那么我必须有，这样才不会被敌人消灭。如果敌人没有克敌制胜的武器，那么我也要有，这样我可以毫无顾忌的消灭敌人。”
在20世纪50年代，那个“克敌制胜的武器”，就是核武器，美国和苏联都希望取得全球霸权，双方进行核竞赛，各自储备了可以毁灭地球数次的核弹头。今天“克敌制胜的武器”变成技术尤其是人工智能为核心的前沿技术，冷战双方变成了全球范围内的科技巨头，军备竞赛的内容则是前沿技术研发应用，特别是AI技术的应用。
我们不能否认这样做的价值，就像核武器的国防战略价值一样，前沿技术则是科技公司的国防，回望那些倒下抑或衰落的巨头，不论是诺基亚还是摩托罗拉还是雅虎，都能够发现一个共同原因：新的技术浪潮来了，他们没有跟上节奏。每一波新技术浪潮，都会重新洗牌，能够一直坐庄的玩家不多，如果有，就一定是对新技术进行战略重视，而且有很强的技术应用能力的玩家。换句话说，会造导弹并不够，科技巨头还要能用好导弹的场地和能力。
正如我在阿里巴巴推出NASA计划后所言：
任何一家科技巨头都有技术焦虑症，阿里巴巴不是第一家加入到“技术军备大赛”的玩家，也不是最后一家。我认为，在人工智能为代表的新技术时代，科技行业或将迎来技术军备大赛。与核武竞赛不同的是，技术军备大赛不会给世界留下隐患，因为互联网技术只会让世界更加美好。
所以，我们希望看到科技巨头的军备竞赛，更加激烈一些。
10，一切商业皆套利_
编者按：本文来自“孤独大脑”公众号（ID：lonelybrain），作者 老喻。36氪经授权转载。原题目《一切皆套利》
好的商业模式，就是能算得过别人算不过来的账。
1、一间免费的咖啡馆
天上为何掉馅饼？凭啥砸在我头上？
“Shiru Cafe”是一家成立于2013年的日本连锁咖啡店，目前在全球有28家分店，还开到了哈佛。它最大的特点是：卖咖啡不收钱。
学生除了可以在店内享用免费咖啡外，也可以花1块钱将咖啡外带。而店内则提供桌椅、WiFi、还有充电插头等。学校的教职员，也可以享有该福利。
目前Shiru在全球开了28家分店，其中印度有7家分店--让我想起今年去西雅图，微软附近热闹的印度餐厅。
2018年Shiru首度跨出亚洲，在美国罗布朗大学旁设立了第一家美洲分店。Shiru预估布朗大学分店每年会有10万名师生光临，统计至2018年10月已经有76%的布朗大学生登记为会员，每天平均会接到600通订位。
现在又已经在筹备哈佛、耶鲁、普林斯顿大学及Amherst学院分店。
为什么这间免费咖啡馆能活下来，并且貌似火爆？
2、不止是Think outside thebox
如何在2小时内用1块钱赚到100块钱？
在斯坦福大学的课堂上，Tina Seelig教授给了班上14个小组各5美元，作为启动基金。
每个队伍需要在两个小时之内，运用这五美元赚到尽量多的钱。
前几名的队伍在两个小时之内赚到了超过600美金。
例如：
有个队伍发现了大学城里的一个常见问题，周六晚上某些热门的餐馆总是大排长队。
于是，他们向餐馆提前预定了座位，然后在周六临近的时候将每个座位以最高20美元的价格出售。
又如：
在学生会旁边支了一个小摊，帮经过的同学测量他们的自行车轮胎气压。如果压力不足的话，可以花一美元在他们的摊点充气。后来他们改为捐款，挣得更多了。
最后的赢家是怎么做的？
这个团队认为他们最宝贵的资源既不是五美元，也不是两个小时的赚钱时间，而是他们周一课堂上的三分钟展示。
斯坦福大学作为一所世界名校，是各大公司的抢人胜地。这个团队把课上的三分钟卖给了一个公司，让他们打招聘广告。
就这样简简单单，三分钟赚了650美元。
他们发现：他们手头最有价值的资源既不是去售卖自己的时间，也不是去卖面子，而是售卖他们班上的同学——这些人才才是社会最需要的。
这个案例被用于介绍什么叫“创新思维”（Think outside thebox）。然而，今天我们要说的是更本质、更“粗暴”的话题：
套利。
3、看不见的套利
Shiru Cafe的原理一样，它卖的是大学生的“人头”。它不收钱，收的是顾客的个人信息。
▲ Shiru Cafe 咖啡店. 图片来自：布朗每日先驱报
顾客在换取免费的咖啡前，要在 Shiru 的官网上登记包括姓名、出生日期、电话号码、邮箱地址、兴趣爱好、工作经历在内的个人信息。登记完成后，顾客即可在门店里免费换取咖啡。学生和教职员工将享有以下福利：
并非所有顾客都会被 Shiru Cafe接待。 Sarah Ferris 是 Shiru Cafe 布朗大学分店的经理助理，她表示：“如果顾客不是学生或教授（教师），咖啡店将拒绝接待。当然咖啡店也可以进行现金交易，但 Shiru 更希望学生顾客能使用个人信息进行交换。”
▲ 图片来自：罗德岛公共广播电台
Shiru Cafe 的公司经营理念与使命如下：
Shiru Cafe 的的商业模式是：通过“免费咖啡”为赞助商收集学生的个人信息，而赞助商也能通过这些信息为这些学生提供一个职业选择。
目前 Shiru 的运营收入主要是来自于日产、铃木、摩根大通和微软几家主要赞助商，这些赞助商会在 Shiru Cafe 的门店里播放广告。
对于这些赞助商来说，通过 Shiru Cafe 收集到的顾客信息数据，他们能根据顾客们的个人信息和偏好进行调研、对产品进行针对性推广。
对于 Shiru 而言，他们能清楚哪些兴趣爱好、消费水平的顾客是门店的常客，以寻找更多的广告赞助商。
下面是Shiru Cafe给赞助商的回报：
据说，赞助商之一的摩根大通日本新员工有 40% 是 Shiru Cafe 的老主顾。
在我看来，Shiru Cafe的秘密在于发现了一个套利机会。
在人才竞争的年代，特别好的名校，属于稀缺资源，大企业会直接从学校截住优秀毕业生。
这个人力资源上的套利有两种：
1、原产地套利；
直接从原产地垄断货源。Shiru Cafe在日本和美国，瞄准的都是那些最好的大学。
从校园“垄断”学生，好比买断了西湖的龙井产地，或者控制了大闸蟹的阳澄湖。
2、劳动力套利。
印度学生，尤其是理工科的，学IT的，又好又便宜，英语没障碍。这里面其实有了双重套利的意思，即经济学概念里的劳动力套利。
4、金融套利
传统意义上的套利，是金融领域的名字。
套利，是指投资者或借贷者同时利用两地利息率的差价和货币汇率的差价，流动资本以赚取利润。
通常指在某种实物资产或金融资产（在同一市场或不同市场）拥有两个价格的情况下，以较低的价格买进，较高的价格卖出，从而获取低风险的收益。
例如，某只股票同时在伦敦和纽约交易所上市，同股同权，但是在纽约标价10美元，在伦敦却标价12美元，投资者就可以在纽约买进，到伦敦卖出。
尽管在理论定义中套利可以是无风险的交易，但在实践中大多数套利都是“统计套利”，即交易获利的概率大于损失的概率。
套利交易的风险始终存在，轻微的风险包括成交价格的滑点误差减少了利润，严重的风险包括给标的物定价的货币币值大幅波动、经济基本面急剧变化导致原有的比价规律不复存在。
一旦黑天鹅出现，某些套利行为便有灭顶之灾。
长期资本管理公司的固定收益债券套利策略在1998年9月造成了46亿美元的损失。其策略为做空美国国债与其他国家国债的价差。
由于国债间价差变动通常不大，该公司需要大量借款、提高杠杆来从微小的价差变动中获利。
1998年8月17日的俄罗斯债务违约事件，导致该公司加了过大杠杆的套利失败。
在1988年写给股东的信中，巴菲特汇报了当年公司进行套利获得的“异常巨大的利润”，当年的投入获得了超过50%的收益，而公司每年仅参与少量的但是规模很大的交易。
但是，即便如此，他表示，即使有大量的现金，公司亦不会在次年进行套利交易。套利面临的主要风险是宣布的事件没有出现。而随着市场对套利的追逐，概念和范围也变得越来越泛滥，风险也随之增大。
巴菲特有两次著名的套利案例，一好一“坏”。
案例一：价格飙升带来的可可豆套利
1954年，巴菲特刚加入格雷厄姆-纽曼不久，可可豆的价格从每磅5美分飙升至超过60美分。一家手握大量可可豆的公司——洛克伍德被格雷厄姆“相中”了。
这家公司库存的可可豆的价值，比公司市值高得多！买他们的股票，相当于打折买抢手的可可豆。巴菲特当时被格雷厄姆指定负责这次套利，获利丰厚。
案例二：一波三折的红杉树套利
巴菲特在1981年进行的阿卡塔公司套利投资显得一波三折，在当年写给股东的信中，也用“复杂性”、“多变性”来加以描述，并总结了关于套利条件的四个问题：
1、承诺事件发生的概率多大；
2、承诺如果没有兑现，事态将如何发展；
3、用于套利的钱会被困住多久；
4、事态超预期的可能性多大。
官司缠身的阿卡塔公司在美国拥有超过1万英亩的红杉树森林，美国政府将以分期付款、单利6%的方式购入该地块，用于扩大红杉国家公园。
KKR公司将出手接过这块“肥肉”，承诺在次年1月支付每股37美元的价格收购阿卡塔公司。
看起来是个躺着赚钱的机会，其实不然。“惊险”过程如下：
巴菲特于当年9月底以33.5美元的价格初次建仓，预期年化回报为40%——不包括红杉树的所有权。
到了12月底，KKR宣布推迟收购。出于对事态的持续关注以及对KKR、阿卡塔公司的了解，巴菲特继续以每股38美元的价格买入。
然而，在次年2月底，股东大会再次宣布推迟收购项目。
3月中旬，KKR彻底放弃了这笔交易。
幸运的是，新的买家出现了，收购推迟至6月进行，报价为每股37.5美元。
化险为夷后，额外的价值——红杉树所有权为巴菲特带来了一笔预期外的收益，相较之前5.19亿美元的评估价，法庭认为该所有权价值应为6亿美元。
由上可知，即使某些套利机会，看起来像煮熟的鸭子，也存在飞掉的可能性。
5、经营性套利
一切商业，或者价值的创造，在某种意义上都是“套利”。
确切而言，商业追求的是可重复的套利。
广义化而言，什么是商业模式？就是：
一块钱进入你的公司，出来的时候是一块零五分，而且是可持续性的。
一切的本质在于算账。
但是套利型商业模式，对比一般的商业模式，是在开张做生意之前，已经赚了一块儿。
套利机会多么好，多么板上钉钉，也是基于某个概率的。
经营性套利，通过重复套利动作，可以利用大数定律，大概率地实现成功套利，而不是把宝押在一个偶然事件上。
好的商业模式，就是能算得过别人算不过来的账。
这方面最好的例子还是海底捞。
为什么海底捞可以“不计成本”地讨好客户？
为什么等待区有那么大方的食物和服务？
为什么在竞争那么激烈的餐饮行业海底捞还能一路做大？
▲ 火锅发源地：重庆朝天门
说海底捞的人太多了，我从“套利”的角度简单说几点：
一、高换台率
高换台率，是餐饮行业的命脉指标之一。为了实现高换台率，海底捞用尽各种办法让你愿意等。
24小时不打烊，送餐服务，以及各种衍生的产品与服务，其实都是对高换台率的不懈追求。
二、高毛利
餐饮行业毛利本来就高，外加火锅的特点，以及品牌的定价权，令海底捞有丰厚的本钱去回报顾客，犒劳员工。
三、标准化+中央厨房
火锅的标准化，降低了管理成本；中央厨房不仅提升了效率，实现了规模效应，还构建了数字化神经中枢。
四、低租金
餐饮的成本，相当一部分是房租。大多数餐厅最后都沦为给房东打工。海底捞至少有三种方法拉低租金：a、高换台率；b、自带流量，无需那么好的位置；c、与房东的议价能力。
五、网红化
互联网时代，大家为买东西而出门的次数越来越少。
线下的商业要活下来，需要成为“目的地”。“目的地”本来是旅游领域的概念，我将其引入到商业领域。请点击《每个价格区间，都有一个你渴望的商品，和一家伟大的企业》
海底捞将社交属性发挥得淋漓尽致。数字化时代，其实人与人之间的线下交流机会越来越少了。这是数字时代与线下产业最紧密的纽带，也是套利按钮。
六、简单管理
海底捞的管理简单吗？实现起来肯定不简单，但对于员工而言其实最简单。为什么呢？当你对一个人无条件好的时候，例如对你的家人，其实是最轻松的，什么都不用想，即使人累，心不累。
将复杂的员工管理简化为“变态服务”，员工只管全心全意提高满意度。
可以这么说：海底捞的商业模式就是围绕“套利”展开的。
而海底捞的文化又是与其商业模式高度契合的。
简而言之，海底捞的这类商业模式，就像开赌场，不怕你占便宜，就怕你不来。
6、惊险的一跃
好的商业模式，就是能算得过别人算不过来的账。
亚马逊在推出Prime会员时，一算账，运费太贵，将会亏得一塌糊涂。但贝佐斯还是“一意孤行”，直到“神奇飞轮”转起来，才释放魔力，成为亚马逊的大杀器。
这是算得过平台经济的账。
Airbnb开始的时候，大家都觉得很傻，谁会让陌生人住进自己的房子啊？被无数投资人拒绝嘲笑，创始人依然不动摇。
这是算得过共享经济的账。
淘宝也是，谁愿意从陌生人那里买东西呢？那时候骗子横行，面对面都会上当，何况网上？
这是算得过人性的账。
套利绝非简单地算得过来帐，必须建立在“惊险的一跃”之上。
有个笑话说，一位英国人看到美国遍地都是卡内基图书馆（这位世界首富一生捐了3500座），惊奇地说：在这个国家居然可以靠开图书馆成为首富！
除了亚马逊起家的时候靠网上买书，开书店绝非好生意。当当和京东不知消灭了多少家实体书店。
但是，近些年，却有些书店不仅活了下来，而且貌似越做越大，其中一家就是西西弗书店。
据说该书店平均12天一家新店。其诞生于1993年的贵州，核心价值理念是“参与构成本地精神生活”。
西西弗以满足“客群心理共性趋势需求”为目的，打造以物理空间体验为基础、以产品运营体验为核心、以服务互动体验为增值的“三位一体”复合体验模式。作为零售企业，关注运营的体系宽度与深度，才是生存发展的根本。
但从本文“套利”的主题来看，就是一句话：
购物中心的租金让利。
西西弗创始人金伟竹说：“2008年～2011年，是实体书店最艰苦的3年，当时的中国刚刚迎来高成本时代，书店死亡大都因为成本过高，加上互联网对传统市场的冲击，非常难熬。”
这时难熬的还有另外一群人：商业地产开发商。
二十一世纪的前十年，是中国购物中心的黄金10年。开发商大建各种Mall。2006年我也在成都宜家旁边选中一块地，与以色列的合作伙伴投资建设了凯丹广场，后来整体卖给了凯德置地。
开发商如此钟爱投资购物中心，主要原因有两个：
一、市场需求。
早期商业设置的匮乏，令人们对购物中心这种业态趋之若鹜。
二、政府需求。
出于对招商引资、拉动经济、提升土地价值的考虑，地方政府喜欢开发商建商业。
开发商们投其所好。典型如万达，左手拉着沃尔玛，右手绑着五星级酒店，从地方政府那里拿到了很多位置好、地价低的土地。
购物中心一旦散卖就死了。整体持有的话，靠租金收入，往往需要养上数年，熬不起。怎么办？
还是以万达为例，除了政府喜欢的购物中心和五星级酒店，整个项目里的现金流来自住宅和街铺，然后利用“白捡回来”的购物中心等商业向银行贷款，滚动发展。
这是开发商的“套利”。
有了大型购物中心、写字楼和五星级酒店，拉高了周边的地价。
这是地方政府的“套利”。
2001-2016 年，全国购物中心数量以17.6%复合增长率逐年攀升，2016 年已超4700 家。
受电商冲击，加之商业项目过剩，据说70%的经营者都在亏损。
2001-2016 年全国购物中心数量（家）
于是，在各自的“患难”中，购物中心与西西弗书店们一见钟情。
实体书店“集体死亡”，原因是门店租金。租金占到成本的20%以上，基本就要亏本。
西西弗能将这一比例严格控制在10%以下。2014年开在深圳万象城的店甚至直接免租！
秘密在于与商业地产商合作。
出于人流、文化、亲子方面的考虑，购物中心给优秀的实体书店抛来绣球，给出“零租金、装修补贴”等优厚条件。
购物中心得到的是“形象工程”，文化品牌，精神高地，多元业态互补，高层次的目标人群，更长的滞留时间，关联消费等等。
西西弗书店抓住这一机会，从2009年起只选在大型商超和购物中心，解决了“租金贵”这一核心难题。
这与上面海底捞的案例类似。
当年经济型酒店的扩张，也是靠盘活位置差的库存物业而获得低租金，实现了快速扩张。
如果说，一部分购物中心是开发商套利的副产品，那么，快速崛起的连锁实体书店，某种意义上也是从购物中心那里套利的结果。
获得购物中心青睐的实体连锁书店，还没开业已经“赚”到了租金，别的竞争对手如何比拼呢？
7、天上为什么掉馅饼？
天上为什么掉馅饼，有两重意思：
a、对于消费者而言，为什么有免费咖啡喝？
b、对于商家而言，为什么有套利机会存在？
我喜欢用以下方法来拷问一桩生意机会：
一、天上为什么会掉馅饼？
二、馅饼为什么砸在我头上？
本文前面分别从消费者和商家的角度，回答了“套利”之“天上为什么掉馅饼”。
下面从商家的角度，说说为什么掉在“我头上”。
没有定价权，你就没有套利机会。
西西弗书店独创了“物理书店＋阅读体验＋书友会＋信息交流”的平台，店内配备了免费阅读区、自营品牌咖啡等，即使顾客没有买书的想法，也能因其他因素留下来。
西西弗跳出了“书商思维”，将自己定位为“多元化经营的文化空间”。非常在乎空间氛围，比如设置阅读区，提供沙发、椅子、甚至鼓励你抄书。某种意义上几乎重新定义了书店与你的关系。
“从市场来看，有‘读’才有‘买’，你站在书店里读十本买一本，那也是生意。我们店员不会因为读者买不起书而另眼相待，在这个情怀烂大街的时代，我们推动大众阅读的初心还是在的。”
“矢量咖啡”、“不二生活”两大协作品牌是每家西西弗书店的标配。书的空间占比80%，咖啡吧座占比15%，创意杂货占5%。
图书、咖啡、简餐、音乐、艺术、健身、创意产品，还有举办读书会、讲座、签售会等店内活动，以多元化的经营对整体盈利构成支撑。
▲ 加缪与西西弗神话
西西弗既学习了亚马逊的推荐系统，又实现了网络书店所不具备的“翻翻看”和“马上带回家”。据说其有一个强大的选书团队。
尤其是，西西弗书店也符合我所说的互联网时代的“出趟门目的地”之要求。
本质而言，这家有二十年历史的书店，其议价权来自于多年的耕耘所累积的深厚底蕴与专业功力。
在匹配度的前提下，套利机会与自身实力成正比。
例如，拼多多的流量套利，是基于商业模式和技术创新基础之上的。
8、可复制的套利
套利经常是有时间差的。
一旦切入，必须可以自我复制，形成壁垒，从而垄断了套利机会。
如果是一次性，就没啥意思。
上面的几个例子，都具有高度的“可复制性”。
这里的“复制”，绝非连锁、中央厨房这么简单，还涉及到企业文化不被稀释，管理与人才跟得上，能构建网络优势，利用互联网，以数字驱动，等等。
▲ DNA复制原理
听起来“套利”是个过于货币化的词语，但是假如一个企业要拥有“套利”能力，恰恰要有非凡的愿景和文化。
9、超级用户的套利
让我们从用户价值的维度，来理解“套利”。
GEICO（政府雇员保险公司）创建于1936年。创始人古德温曾是一家保险公司的会计师。他对GEICO的商业模式的设计具有独特性：
一、其业务定位与一般保险公司不同，按照细分市场，GEICO专门为政府雇员这批特定的群体提供汽车保险。
古德温认为，作为政府雇员的汽车驾驶，出现事故的概率要低于其他人，这样保险的赔付率就要小得多。
二、在营销模式上，GEIOC的保险单的销售采取邮寄的直销方式，而不是依靠代理商。
由此可以节省大约10%~25%的保险代理费。除此之外，因为没有保险代理的强行推销，也避免了一些不合适的保单。
正是因为这个模式，为GEICO的发展开掘了一条具有显著竞争优势的护城河。
▲ 同行们恨死了GEICO的这只吉祥物小蜥蜴
除了直销，GEICO最有趣的套利方法是：
界定“超级用户”。
在传统的保险公司里，优质的保险用户，与普通的用户，是混为一体的。
既然有一部分用户有着更优的理赔概率，为什么不能专门服务于他们？
这便是一个巨大的“套利机会”。
Costco的会员，互联网时代的超级用户，知识付费会员，都是类似原理。
巴菲特说：“GIECO取得的成功并不是因为我们比其他人更努力取得的，而是我们能够秉承自己的理念和哲学。”
伟大的套利机会，来自于伟大的理念与哲学。
佩奇在 Google 创立之初，便洞察到，到在互联网时代，让所有人很容易免费上网，并方便地找到自己想要的一切信息，这样的公司可以值一万亿美元。
伟大的公司=伟大的愿景+伟大的套利。
最后
Shiru Cafe是一个全新物种。
西西弗是一个全新物种。
无人商店是一个全新物种。
你+套利点=全新物种。
牛逼的书店多了去了，为什么是你有机会套利？
关系好的人多了去了，为什么馅饼掉在你嘴边？
以前的“套利”，是你找到一个煤矿，或者拿到一块地。现在时代不一样了，你需要有自己独特的定价权。
定价权=愿景+商业模式+专业。
越来越多的套利，是基于信息和数据的。还有线上与线下的彼此套利。
最后一个问题，假如你套了利，那些主动的合作者也愿意让你去套，那么到底是谁被套了呢？
以无人商店为例，被套的可能是被裁掉的店员，以及别的商店。
即使商业并非一个零和游戏，但也是此消彼长的。背后总有残酷的淘汰与财富转移。
所以，你是套利者，还是被套的人？
注1：本文里，咖啡馆的案例，斯坦福的案例，与巴菲特套利的案例，引用了网络文章的一些文字，没能找到原文作者。内容并没有涉及到本文的观点。
注2：文中图片来自于网络。
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